創造對話：史上獲獎最多的設計公司IDEO執行董事親授，掌握人心的7個頂尖溝通策略

名人推薦：我們都知道，在意見不一致的團隊之間主導對話是一項挑戰。我們需要一張路線圖來讓對話富有成效，並得出解決方案。現在我們在《創造對話》一書中找到了路線圖。——Thrive Global創辦人兼執行長雅莉安娜．哈芬登

弗雷．達斯特幫助全球許多最具權力的人物進行了更富成效的對話，他的書對我們如何停止各說各話提供了切實可行的建議。——紐時暢銷書《給予》（Give and Take）、《反叛》（Originals）作者；TED論壇播客頻道WorkLife主持人亞當．格蘭特

在一個人們已忘了如何交談的世界中，本書提供了一個進行扭轉人生對話所需...

引言

近來，我遇見的每個人——朋友、同事，甚至晚宴裡的陌生人，幾乎都問我同一個問題，只是問法不同：「我今天跟人有一場對話，可是沒用。你認為我哪裡出了問題？」
想知道該如何妥善處理跟那些富有又強勢的學生家長之間的艱難交談的學校校長；想要慎重地駕馭決斷力的企業執行長；因為女兒的厭食症把全家的晚餐席變成戰場而苦惱的母親；為了一個字而出了差錯的董事會議；極力想和同事談論職業倫理的資深警界人員。
於是不知不覺中，我成了一個設計對話的專家。
建設性對話是人類最早也最強大的工具之一。對話建立了我們最初的社區，有利於新興的文明進步。公共論說是民主的基礎，在歷史上一直是政府和管理體系的各個面向的基礎。無論我們對各種手持電子裝置和叮咚響的社群媒體帳戶有什麼看法，科技的「進展」都源自建設性對話。是創造性的合作讓人類登上月球，讓我們繼續留在數位時代。
但最近，我們似乎失去了彼此交談、進行有效的談話、交換意見並且一起推動點子的能力。
一切變化得太快。新聞媒體助長了衝突摩擦和派系糾紛，政治和民主對話似乎越來越難以掌控，而且每下愈況。大學校園因為種族、階級和性別政治而嚴重分裂，以至於原本建立在對話基礎上的機構現在根本不敢主辦會談。以前，我們會認為別人是錯的，如今，我們總覺得別人在撒謊。
在這同時，我們的孩子變得內向，只能透過他們的電子裝置進行交流，而我們從社群媒體所接收到的只是我們做為人的最薄弱的一部分。線上的「交流」是許多虛構的自我之間的東西，對話的幻影。我們失去了人性，這反映在充斥於現今社群媒體「交談」中的惡毒言詞。
同樣這個媒體系統讓我們面臨持續不斷的悲劇，颶風、大火、校園槍擊、警察暴力、流行病、隔離營——我們再也無法停下來，好好處理任何一項。我們只是讓這些不幸越積越多，生活在永久的危機之中。
當然，我們一直很難跨越政治、社會經濟、性別或種族界限進行重要的對話，可是現在我們就連和最親近的人交談都很困難。這發生在朋友、家人、同事、有共同政治信仰和目標的人們之間，裂痕到處可見。
在我的整個職業生涯中，我始終抱持一個信念：一種清新、創造性的談話方式可以解救我們，可以改變世界。但在過去幾年裡，我發現自己越來越絕望。我不確定我是否真的相信創造性對話的力量，類似失去一種信仰。


我如何成為對話設計師

一切開始於一九八八年。當時我從大學退學，投入愛滋社運團體「動起來」（ACT UP，AIDS Coalition to Unleash Power，釋放力量的愛滋聯盟）的工作。
ACT UP早期感覺就像一場創意革命。許多發現自己感染該疾病的人都是藝術家、劇作家和設計師，他們的抗爭活動訴求是那麼新穎、反動，使得一場關於死亡的運動顯得生氣勃勃。擬死示威（die-in）；「沉默＝死亡」口號；納粹時期被送往集中營的男女同性戀的識別標誌的殘餘——粉紅三角（pink triangle）的沿用。它既新又現代，社運方法和創意聯盟的結合重塑了現代抗爭活動的樣貌。
剛開始真的很令人興奮：我坐在西雅圖國會山莊社區中心地板上，在男男女女、同志和異性戀者、藝術家和普通民眾之間，幫忙策劃這個組織著稱的階段性干預活動。然而，幾週過去，我開始覺得大家花在擬定計畫的時間多過做事，花言巧語多過豐富的創意。我開始對西雅圖地下室的噴漆口號，以及老實說很容易被忽略的小群示威活動感到沮喪。
如果我加入的時機早個幾年，而且往東移動幾千哩，我目睹的或許會很不一樣。事實上，加入ACT UP的西雅圖分會把我帶到活動熱點的最外圍。可是更深沉、悲傷的事實是，即使是熱點的火光，似乎也越來越微弱暗淡。由藝術家、作家、表演藝術工作者和廣告人組成的創意核心，實際上正因為遭到晚期愛滋病毒感染的重擊而逐漸消失。我在冰冷多雨的西雅圖街道上，周圍不是創意的溫暖，而是一股無奈的憤怒，和一個主要是因為哀傷而凝聚起來的團體。
但那正是我旅程的開始。我在追尋著什麼。我可以看到藝術和社會變革可以如何相互融合——透過創意的運用，艱難的對話可以變得更具煽動性和正面。在這同時，我也觀察到國內和全球的政治對話開始動搖、失敗。我努力想在國際間逐漸形成的冷嘲熱諷以及我所認知的更樂觀有效的實踐方法之間取得平衡。
一年後，我回到學校，把我的學習從政治（我原本計畫到辛巴威和游擊兵共事一個學期）轉向了藝術和藝術史。儘管媒介不同，但我所從事的工作的基本趨勢是相同的。我選擇研究那些透過作品改變社會的藝術家們的漫長歷史，尋找著藝術和行動主義（activism）彼此融合的痕跡。
我投入的時機再好不過。ACT UP和政治熱度催生了一批以全新方式將藝術與政治融為一體的藝術家。在學校，我完成了關於芭芭拉．克魯格（Barbara Kruger）的論文。她為支持墮胎權（pro-choice）而設計的代表性海報「你的身體是戰場」（Your body is a battleground）風靡全球。而她並不孤單。
畢業後，我開始和一些藝術家社運人士合作，像是在加州從事移民相關政治性工作的約蘭達．洛佩茲（Yolanda Lopez）和「邊境藝術集團」（Border Arts Collective）；因記錄孩子誕生後第一年的生活點滴而惡名遠播，並引起以男性占多數的藝評界強烈不滿的瑪麗．凱利（Mary Kelly）；把自己的裸體放在紐約大都會等博物館人類學展區的玻璃櫃裡展出的美洲土著表演藝術家詹姆斯．盧納（James Luna）；身為愛滋確診者、以極具爭議的性愛作品而聞名的表演藝術家提姆．米勒（Tim Miller）。他們的藝術勇敢、聰慧、機智而美麗，卻能激發大膽的變革，促使世間產生新的對話形式。
藝術的這個政治時刻恰逢光碟機等新技術以及全球最早的網路架構的出現——沒錯，的確如此。那是一個奇特的烏托邦時刻。事實上，我與人合編的第一本書《點擊進入：數位文化的熱連結》（Clicking In: Hot Links to a Digital Culture）是一本由藝術家們撰寫的大量散文的合輯，這些散文頌揚著新技術將解放我們的身分。諷刺的是，書中的許多藝術家和哲學家，尤其是傑容．藍尼爾（Jaron Lanier），之後都對他們一度推崇的科技抱持反烏托邦的觀點。後來，在上世紀九○年代，藝術市場迅速擴張，政治藝術也大半被邊緣化。
但我仍然在尋找一種能夠融合創意、社會變革和對話的方法。
不久，我發現一位建築師，克里斯多弗．亞歷山大（Christopher Alexander），他提倡一種可以讓社區、城鎮和鄰人和他一起設計自己的住宅和市政建築的方法。今天我們稱之為協同設計。簡言之，這是一種集體對話的方式，並且透過這種對話，為該社區規劃出解決方案。
在我看來，這似乎是我一直以來所做工作的一種進化，只是從創造性的政治對話轉變為集體創造性行動。一九九七年，我去了加州大學柏克萊分校建築研究所，想進一步了解他的實踐方式。我很快發現，當時的建築業務比較是個人表達，而不是社區參與。我在一家公司短暫擔任實習建築師，但我感覺不到自己正做出改變，體會不到創意激發對談的信念，而這正是我自身的創意實踐的核心。
和許多人一樣，我是從美國廣播公司（ABC）的《夜線》（Nightline）節目的著名購物車影片中知道IDEO這家公司的。如果你還沒看過，該節目花了一週時間跟拍一支大型協同設計團隊重新設計一臺標準購物車的過程。今天我們到處都看得到對於該團隊所做購物車改造的回響。老實說，當我看著電視，我的第一個念頭是，不會吧，有人設計購物車？我以為這東西早就定型了。然而那整個過程中的理想人道精神讓我起了共鳴。IDEO感覺像是一個會產生設計和真正變革的地方。
我在二○○○年加入IDEO，並建立了IDEO的建築實踐。IDEO公司的設計文化原本就具有高度合作的性質，要將合作過程擴展到我們設計的服務對象並不難。
我親自致力於分解建築語言，使得整個過程和原則更加簡明，讓我們的客戶真正成為協同設計者。我們讓護理師設計病患的房間。我們搭建全尺寸的概念性教室模型，和教師們在其中閒聊走動，在過程中改變他們的想法。那是一種構建式、建設性對話的設計，是我在亞歷山大的設計中所看到的東西的演化物。
但是在我們進行這工作的當中，發生了十分有趣的事。
許多學校、非營利組織、慈善團體和政府單位找上我們，想知道我們是否能解决更大、更根本的問題。這些都是剛萌生的挑戰，但我意識到這正是我真正想做的那類工作。而且，毫不奇怪，我發現自己又回到起點，基本上做的是我在大學和畢業後一直在做的事：把人們聚在一起，運用創意做出改變。而就像ACT UP或者邊境藝術集團的許多企劃，我們所做的一切都是從正確的對話開始的。
這對我影響重大，因為我們開始建立一種業務，致力於集結一些高度多樣化的組織，以便共同解决像是收入不平等、槍枝暴力和醫療保健之類的更大規模、更根本的社會問題。
這類企劃意謂著將非營利組織或基金會、營利組織或私人公司，以及政府這三組人馬聚集一堂，進行「三方」（tri-sectoral）對話。當然，這種對談肯定是困難重重，三方參與的理由也往往相當分歧。隨之而來的是更細微的問題。有時欠缺共同語言，有時則是對談話該如何進行，甚至事情的進展速度持有不同看法。早在這項工作開始時我便發現，當我們把不同的利益關係方、團體、政治或文化實體聚集在一起，期待做出改變時，我們手上的工具還不夠理想。
我的一個重大轉捩點發生在二○一○年初。當時我在希臘，剛在一場充滿政府官員和大筆資金的集會上做了得罪人的發言。我正要離開房間，一群穿黑套裝的人把我團團圍住，將我逼進了後面屋角。在短暫但極為焦慮的瞬間，我被困在了原地。突然間，希臘總理喬治．巴本德里歐（George Papandreou）出現在這群安全人員當中。他不但沒有憤怒的言語或驅趕的意思，還邀請我和他一起晚餐。
當天稍晚，我發現自己坐在雅典海岸的一間空酒館裡，面前只有總理、他的特別探員和他的妻子，迷人的地中海第一夫人艾達。他的手機響個不停，來電的是正在尋求庇護的埃及前總統穆巴拉克（Hosni Mubarak）。畢竟，當時正值阿拉伯之春（Arab Spring）運動的期間。總理低頭看著桌上的手機，說：「有時候，只要能讓政府慢下來，就能避開危機。」
當時感覺很奇怪，甚至有些天真。但如今回想起來，我了解到，刻意地設計較慢的對話，也許確實能讓我們解决許多重大問題。說來簡單，但並非基本。這是第一次，但絕不是我最後一次從這位總理那裡獲得關於對話的驚人洞見，他是一個骨子裡深植著雅典式民主的男人。接下來幾年，隨著希臘面臨經濟危機的衝擊，以及之後的幾年裡，我和喬治有過多次關於對話的對話。
喬治在非常嫻熟於私下交流，看出阻礙或改進互動的前因後果。他告訴我，兩個世界領導人可能會在談判桌上鬧僵，但如果我們並肩站在海中，水深達腰際，遙望著地平線，我們或許能找到另一種和諧。他渴望有一種授權雅典計程車司機協助激勵公民對話的計畫。「他們是真正的對話仲裁者。」在街頭，他這麼對我說。
我的那些和喬治之間關於談話的談話讓我清楚了解一件事：想要重新設計我們的社會結構，我們必須反過來重新設計它的核心作業工具——對話本身。
因此，我們必須開始認真研究該如何重新設計對話。問題顯而易見：我們該如何加快建立共同語言的過程？我們如何能讓人公開談論他們各自的目標？而如果我們能讓人達成協議，你如何能確定協議會帶來行動？儘管問題十分淺顯，答案卻需要下功夫精心設計。
二○一六年，我們成功利用新的對話模式來解决設計問題，這些問題從和美國民眾以及剛成立的消費者金融保護局合作，一直到和安第斯山脈的非營利組織和農民合作不等。我和衛生部長就健康、焦慮和壓力等問題進行了各種新的對話，並探討了透過在許多希臘村鎮的廣場上進行對話，來減輕希臘金融危機壓力的方式。我和亞斯本研究院的菁英以及布魯克林區的槍枝暴力受害者展開新的對話模式。
這些模式的範圍和預期影響各不相同：有的是關於思考傾聽藝術的新方法的一系列短期動態課程，有的則是為了讓數百人探索新的點子和理論，並且立時獲得一群人的支持。這些形式打破了對話慣例，有著新且更嚴格的規則，它們結合了動作或道具，在建構中包含了編舞藝術和技能。所有這些新的談話方式，我們都將在接下來的章節中逐一探討。
我們不斷進步。我們不斷創造對話。


哪些談話是重要的？

你閱讀本書的原因和我研究、寫作它的原因是一樣的：你希望有能力對你參與的對話產生更大的創意影響力，也許，更重要的是，你希望對你參與的對話產生更大的創意影響力。你知道這是有可能的，但首先……哪些談話是最具重要性的？我們要如何辨別哪些對話真正需要用創意去切入，並且能從中獲益？
只因為我們在交談，並不表示我們真的在交談。匆匆閒聊幾句，喝咖啡敘舊，在走廊聊八卦，和家人在深夜談笑：這些悠哉、開放的互動可說是生活中的賞心樂事，它們對我們彼此間的連結無比重要，無論是獨處或在一起，我們都渴望著它們；除此之外，它們還很有趣。但這些並不是我們要討論的那類對話。
真正重要的對話，我們所要著眼的，是那些更實質、更具意圖的交談形式。當我想到重要的對話，它們通常有三個共同點。
第一，一定會有歧異。就許多旨在做出改變的艱難談話而言，席間必然會存有歧異，參與的人不可能全部一個樣或者意見相同。
不過，對於所謂的歧異要很謹慎。有時它很明顯，看來就像不同世代，就像不同性別、人種或族群。
然而結果往往是，那些看起來相似的人有著極為不同的觀點和議程，而最具破壞性的歧見被隱藏起來了。我曾身在許多看似有著難以克服的政治差異、充滿富裕的歐洲白種男女的場合。同樣地，我也曾身在一個自稱完美的家庭的餐廳，而他們的家庭晚餐，每一頓家庭晚餐——都演變成了戰場。
第二，感覺很棘手。你可以把各式各樣的人聚集在一起，討論他們想看什麼電影，但這類談話不是我們要探討的。如果感覺輕鬆簡單，那麼它很可能並不是需要設計的那類對話。所謂重要談話都是旨在解決困難問題的。這類談話通常和戰略、政治議題或充滿激情的話題有關。
第三，除了談話，往往還有別的東西。我們常會經歷一種「對話疲勞」（conversation fatigue），這種疲勞來自談話成果有限的這個事實。我常聽到這樣的話：「我們談得很愉快，也得到很多共識和好點子，最後卻不了了之。」這是最大的風險：欠缺成果。創造性對話必須能將我們向前推進，它必須幫助我們將空想空談轉化為行動。光是協議還不夠，必須付諸行動。
因此我加諸於「對話」這字眼的重大負荷是，它必須有效解決分歧，必須探索艱難的議題，必須以正面成果為目標。
我們還會在本書中頻繁討論哪些對話是真正重要的——不是廣泛地談，而是針對讀者你。
這些對話因人而異。《財星》（Fortune）雜誌五百大企業的執行長們完全掌控著會議室中的談話，但在親師的溝通談話中，他們卻會徹底崩潰。同樣地，有些教師刻意設計對話，來確保自己不受這些CEO的支配。
你決定發揮創造力的談話可以是全球性質的，可以是跨越國際衝突分界線的討論，或者關於氣候變遷的未來。這些談話也可以是個人性質，向你所愛的人揭示冷酷真相。這些看似微小的家庭對話也是可以設計的。


當談話開始變質

我們都了解談話變了樣的感覺。三種最常見的徵狀包括：

一、權力動態明顯不平衡。也許是因為與會的人之間的層級或不平等而明白顯露，或者因為少數人的專業凌駕其他人而不明顯。這可以從幾個人的壓倒性聲音或其他人的沉默看出。
二、目的不明確。召集人們討論一個話題，不等於能讓人們了解集會的目的。沒有目的，就無法把談話向前推進。有些人可能努力想解决問題，有些人則是在探索，而兩者都不是面對談話的正確態度。
三、流於無謂的批判。這通常是由上列幾種狀況引起的，在這情況下，參與談話的一個小集團會從對話的主題轉而開始抨擊對話本身。這是最常見也最令人氣餒的一種談話結局，使對話完全失效。很不幸的是這現象越來越普遍。

這些現象都不太可能就此變得陌生，而談話因為這些「徵狀」而失敗或陷入惡性循環的例子也將屢見不鮮。
說到能夠進行艱難對話的人，我們想到的往往是那些手段高超嫻熟的專家：調解人、斡旋者、心理學家和人質談判專家。但是，以設計者的姿態展開對話意謂著你把對話當作你創造、設計的東西，而不是你促成的東西。這是莫大的解放，只要你開始思考你如何能透過設計而不是純粹的意志力來影響談話的結構和感覺，也就有了新的可能性。它依賴的不是你的人際交往技能，而是一套不同的技能：發現機會並加以設計以塑造結果和影響力的能力。
更重要的是，對許多人來說，這些工具能讓人對談話進行創造性的掌控。當談話開始走偏，你可以把創意當成一種慈善的力量。把創造性構想應用到談話中的最強有力的一點是，這些構想有助於平衡權力，防止不平等，而且是以一種包含在談話的支配架構中的方式來進行的。我們將檢視許多害羞的人可用來表達自己的談話形式，人們可以測試一些自己沒把握的點子，而批評會讓人感覺有建設性，甚至好玩有趣。 採取創造性對話有助於我們展開更平等的對話，而不需控管語言或場合。


創造對話

當我開始為本書進行調查，我又找到了希望，我覺得我可以樂觀地書寫、討論關於談話的未來，而又不會對它過度樂觀。為什麼？
我一次又一次發現，有證據顯示許多人在各種令人驚訝的情況下堅持不懈，進行艱難的對話。我看見更多人跨越鴻溝，而不是陷入其中。我目睹許多人處理困難的話題，不是懷著恐懼，而是帶著興奮，甚至喜悅。
我見到許多成功的心靈修行。我前往西班牙朝聖，又去了喜馬拉雅山，想弄清楚為何那麼多人和朝聖夥伴結下終生情誼。我靜靜坐在貴格會（Quaker）的集會中，以便深入理解貴格會的聆聽、見證和作證形式，並和猶太拉比談論逾越節家宴和七日服喪期，兩者都創造了儀式來度過危機以及使用舊形式來討論當代問題。
我和心理學者和人類學者談話。和心理學家的一些對話是關於人如何利用沉默等特定工具，或者姿勢如何影響你對事情的想法和感受。但我們也談到創造性過程，以及我們可以從應用於談話藝術的創造心理學中學到什麼。有些談話只是為了克服我寫書的困難。
接著我轉向藝術家，我和導演談到劇院如何吸引、重新吸引觀眾。一位知名劇作家和我談到創作的奮鬥，以及如何為了創作而堅持不懈，必須不斷重新評估現有的東西，努力從一堆看似瑣碎虛幻的文字創造出作品來。這當然是一種期待透過對白進行改變的奮鬥，它是否會輕易溜走，一群人能否找到意義，你能否光憑著語言做出改變，或者建立新的東西。
我在改造了抗議主題歌的唱詩班唱歌，並和美國本土說書人會面，聽他們如何將歌唱融入他們的工作。我見了遊戲設計師，以了解規則的變化方式，以及遊戲和對話之間的微妙景致。
最後，我回顧自己身為藝術家、建築師和設計師的一生，尋找埋藏在這些經驗中的種種教訓。
本書彙集了從許多從事對話者的一個又一個案例得來的知識。本書彙集了許多關於如何操縱看似失敗的談話的技巧和訣竅，書中充滿各種可幫助你學習讓談話方式變得有趣、充滿創意的實踐法，有的簡單，有的複雜。
顯而易見，有七個基本元素，我視之為創造性對話的七要素：投入、創造性傾聽、明晰、情境、規範、改變，最後是創造。讓我們很快地逐項介紹一下。

投入：我們多數人在交談時只有一個目的：說服其他人我們是對的，他們是錯的。有什麼不可以？堅持自己的信念讓我們感覺安全又强大。但創造性對話非常不一樣。它關係到開放性的探索。捨棄自己的想法，起碼不要緊抓不放。投入對話本身，投注在和我們談話的人身上。這是一種充滿勇氣和樂觀的行為，也幾乎是全世界最困難的事。所以，問自己：我夠投入嗎？

創造性傾聽：多數人都不善於傾聽，樂在其中的人更是少。我們把它看成像是雜務的東西，不斷點頭，恭順地保持沉默，等著輪到自己說話。傾聽確實可以是一種創造性的行為——有生產力、令人滿足而愉悅。藉由創造性傾聽，我們可以學著讓別人把話說得更分明，測試和我們不一樣的觀點，接納我們自己的反應和判斷。當我們以這種方式聆聽，就是在積極尋找創意的線索。

明晰：對話有賴於最基本的元素：言語。然而言語充滿了誤解。許多複雜或科技術語並非人人了解，許多字彙我們每天都在使用，且以為我們對它的意義有同樣的認知，其實不然。結果，太多對話迷失在我們聽見的字彙，以及別人使用的字彙背後的意義之間。但如果我們能在談話一開始就尋求我們所使用的字彙和術語的明確性和定義，我們便可以建立一種共同的語言，甚至找出共同的價值觀。正確的言語能讓我們趨於一致，引導我們一起往前推進。

情境：談話地點對談話的進行有很大的影響。空間確實能決定劇本：有些空間能賦予對話更多活力和生命，有些會讓對白變得沉悶。我們將學習為你期待的對話選擇空間。有時這意謂著就現有的空間重新進行安排，有時只是一個微妙的位置變化，便足以對各種可能的對話產生巨大影響。

規範：每一場對話都有規則，但這些規則往往秘而不宣、武斷或不公平。結果每個人都很氣餒，完全沒有公正或有成效的感覺，最後聲音最大的占上風，把對話變成個人的獨白。然而，正如任何設計者都會告訴你的，規範能夠激發創造力。規則可以讓我們自由。首先，我們必須拒絕別人的規則手冊，著手為我們想要的對話以及我們想建立的群體設計更好的規範。本章將探討如何使用整套規則和各種限制，使我們的對話更真誠、有趣而可靠，而且更有意義。

改變：所有創造性對話都需要一個改變時機——當一群人成為一個致力於創造的群體的一刻。這個集體改變的時刻讓我們能想像將一場對話向前推動，並且激發行動的潛力。這麼做的最佳工具可以在我們的一些最古老神聖的習俗中找到。讓我們打造群體和真實連結的熟悉而神聖的經文、宣誓和承諾一直是人類經驗的核心。它們能提供節奏感和沉思的空檔，它們能提供直觀的前進道路——即使並不明顯。

創造：我們何時會停止說話，開始行動？那麼多有影響力的對話激發了無數出色的點子，而這些點子當中有一些從未付諸實行。創造是從可行的想法轉變為明白的行動。創造意謂著弄清楚參與談話的人是否能把所有點子變成現實。創造關係到尋求重新投入的勇氣，關係到把對話帶入真實世界。

這七章是一整套工具，但同時也是七個步驟。它們是依序發生的，因為各項的難度是漸進式的。一開始做起來並不容易，但有許多練習你可以獨自進行。例如，學習用新的方式傾聽，就是你可以馬上開始嘗試的。
隨著工作的逐步推展，我們會需要群體中的更多人一起參與。你可以設定自己的規則，但需要群體的同意才能讓它們發揮作用。再者，本書後面的工作多半得依賴從較早工作中學到的知識：例如，如果不確保自己充分理解了設立規則的理由，你就很難妥善地擬定規則。
此外，你會經常在本書中看到「中場休息」（conversation break）片段，它們的功能和任何大型集會、會議或長時間談話的休息時間類似。你也知道，有時你會在這類集會中歇息一下，以便把某件事完成，發一封電郵，去一下盥洗室，或者吃點東西。但有時你會發現自己被某個有趣的人吸引，於是你聊個沒完，而且從中得到啟發。
這裡也一樣。有時這種休息時間是你可以馬上去做的短暫動作，有時稍微長一點，能讓你去探索一些能激發你在談話中採取新方法或新的心態的事物。如同在現實世界，休息時間不盡然相同，但它們確實能給你一種行動、靈感的片刻，有時就只是暫停一下。
但最重要的，我希望本書能將我看見的希望呈現給你。
因此，當你感覺跟人對話好難，或者當這想法似乎正到處流傳，本書應該是一種提醒：你辦得到，人們正在做。不要屈服。
當談話顯得困難，當它讓你緊張，當你感到危險或不安，記住這個核心教訓：對話終究是一種創造性的行為。我們並非只是對話的參與者或受害者，我們也能成為許多重要對話的創造者。

引言

近來，我遇見的每個人——朋友、同事，甚至晚宴裡的陌生人，幾乎都問我同一個問題，只是問法不同：「我今天跟人有一場對話，可是沒用。你認為我哪裡出了問題？」
想知道該如何妥善處理跟那些富有又強勢的學生家長之間的艱難交談的學校校長；想要慎重地駕馭決斷力的企業執行長；因為女兒的厭食症把全家的晚餐席變成戰場而苦惱的母親；為了一個字而出了差錯的董事會議；極力想和同事談論職業倫理的資深警界人員。
於是不知不覺中，我成了一個設計對話的專家。
建設性對話是人類最早也最強大的工具之一。對話建立了我們最初的社區...

引言
第一章 投入
第二章 創造性傾聽
第三章 明晰
第四章 情境
第五章 規範
第六章 改變
第七章 創造
致謝

引言
第一章 投入
第二章 創造性傾聽
第三章 明晰
第四章 情境
第五章 規範
第六章 改變
第七章 創造
致謝