管理學，最強商業邏輯養成：7堂管理學入門課，洞悉商業世界的運作真相

名人推薦：◎專業推薦（依姓氏筆畫排列）
吳相勳／元智大學終身教育部主任、管理才能發展與研究中心主任
邱奕嘉／國立政治大學商學院副院長兼EMBA執行長
黃瑞祥／「一個分析師的閱讀時間」FB粉絲團版主、鯤鵬顧問有限公司負責人
劉奕酉／鉑澈行銷顧問策略長
劉恭甫／創新管理實戰研究中心執行長

◎好評讚譽
「本書精確地掌握了學習管理學的痛點，我在兩天內讀完一次，更加堅定相信無論是大學管理或企業訓練主管的教授方式，照著本書架構重新梳理與設計，將能大幅提升學習者的管理知能。」
──吳相勳（元智大學終身教育部主任、...

【摘錄1】_序章 概論：管理學全貌與全書的學習方法
02 匯集六大領域×兩種層級的管理學

▸為什麼管理學的入門書這麼難懂？
經營事業活動相當複雜，而經營管理的手法更是五花八門。以往，前人已研究、開發過許多企業經營管理的手法，並於書籍或學校中教授。
然而，MBA 課程中並沒有「基礎管理學」科目。管理學主要彙整了六大專業領域，因此「基礎」也只不過是由這些專業領域的基礎內容所組成的集合體罷了。
因為集結了六大專業領域（①基礎經營策略、②基礎行銷學、③基礎會計學④基礎財務、⑤基礎人力與組織理論、⑥基礎營運管理），所以各科分別由各領域的專家所負責授課。明明要教初學者，卻不像小學裡有擅長全方位教授基本知識的老師。不僅如此，很多老師都不是教育工作者，而是學者（或業師）。
「管理學入門書」的真實面貌，就是複數學者的講義集錦（的集合體），因此對初學者而言，根本不可能簡單易懂，縱然 MBA 課程已是萬中選一的最佳實務（Best Practice）精選，也無濟於事。

▸ 經營管理中的兩種層級：「公司」與「事業」，初學者先聚焦在事業層級
不過，仔細觀察就會發現：在六大領域教授的內容，其實可以分成兩大類：事業層級內容與公司層級內容。例如，以牙膏和漱口水聞名的三司達（Sunstar），還有生產、銷售機車零件和建築接著劑。三司達在事業層級共分為四大事業，規畫生產什麼商品、如何生產與銷售，是各事業負責人的責任。
因此，今後公司要決定對四大事業中的何者投入較多資源時，應該由整個公司的角度來思考；若要發展新的事業領域，也是如此。一言以蔽之，事業層級的事項，應由事業部經理或產品經理人來思考；公司層級的事項，則應由企業的經營團隊來思考。
這些需要思考的事項，分散在前面介紹過的「六大基礎領域」當中。行銷領域的內容，絕大多數都屬於事業層級；反之，財務領域的項目，則大多是公司層級的事項。
對學習者而言，不論這些內容和自己平時的業務是否相關，全都混在一起學，當然會覺得很錯亂。如果您目前還沒有機會參與這些業務，就不會對公司層級的議題懷抱問題意識。就算學了這些項目，也沒有舞台可以小試身手或實際推動。如此一來，學習恐怕很難深入，也不容易把學習內容轉化為自己的技能。建議管理學的初學者，還是先聚焦在理解與執行事業層級上。

【摘錄2】_序章 概論：管理學全貌與全書的學習方法
03事業經營的核心，是理解和建構商業模式

▸所謂的商業模式是將「現實」「單純化」
社會現實是指所有人的人生，都像經營一個個小事業，其中牽扯很多人力、物力、財力，非常複雜紛雜。希望了解其中如何運作談何容易，因此分工變得愈來愈細膩。即使在同個事業體裡，跟錢有關的事物歸會計部管轄，商品企畫是行銷部的職責，銷售由業務部負責，製造是生產部處理，事業策略則要找事業企畫部等，這稱為「術業有專攻」。
不過，所謂的事業經營並非指公司整體多頭馬車、各自為政，而是整合性的營運。因此，經營管理需要的，不是依功能劃分的觀點，而是能橫跨不同功能、共通的事業觀點。而「商業模式」（Business Model）便是一種事業觀點。
「○○模式」意味著「將○○的結構單純化、簡化的模型」。儘管我們無法將人類存在都加以模式化，但如果只將人的「步行」模式化，倒是易如反掌，只要準備 13 根棒子和 12 個圖釘即可。
所謂的商業模式是將商業單純化的產物。為了呈現最極致的單純化，我在本書中以四要素來談商業：「目標族群」、「價值」、「能力」和「獲利模式」，在此先簡要說明。

▸商業模式的四要素
①目標族群（應該鎖定的對象）
商業就是透過相關活動賺取利潤。既然如此，在事業中一定會有商品、服務的使用者，以及支付對價的付費者。他們都是該項事業的目標族群（target）。

‧目標族群＝使用者、付費者等

不只是實際直接交易的顧客，對成交有貢獻的主要角色（利害關係人）也都是目標族群。

②價值（提供給目標族群的價值）
一項商品為什麼有人願意使用，還甘願支付對價？當然是因為它有「價值」（value）。針對 B2B提供的商品，顧客尋求的價值較為明確，可以從商品的規格（性能）、品質、成本、交期、服務（Quality, Cost, Deliver, Service，簡稱為 QCDS）等方面來衡量。不過，B2C 的生意往來，「歡樂」、「開心」、「帥氣」也都能創造價值，定義非常模糊，卻是很多元、有趣的世界（第 2 章）。

‧價值＝基本價值與 QCDS（針對企業），品牌與感受等各種因素（對準消費者）

③能力（如何將價值提供給目標？）
企業開發商品後，要進行業務推廣、銷售促進，才接得到訂單；接著再採購零件、生產和配送；最後還要收款及提供售後服務。這當中的營運相當龐雜，而這些營運的背後都有許多人和設備（經營資源）的支持。若沒有充足的訣竅和用心巧思，到頭來就會在競爭中落敗。

能力（capability）涵蓋的範圍，從研發（R&D）到客戶關係管理（CRM）、供應鏈管理（SCM）、財務流程管理（FPM）、人力資源管理（HRM）、經營與事業管理（C/BP）等，相當廣泛（第 3 章）。

‧能力＝ 經營資源（resource）+ 營運（operation）

④獲利模式（對價與成本是否相符）
若無法獲得成本以上的對價，即使①、②、③都齊備，事業還是無法永續經營。這些精打細算的安排就是獲利模式。
願意付錢的，不見得只有使用者。向廣告主收費的是「廣告模式」、向捐款者募款的是「募資模式」；還有商品本體設定較低價格，再透過消耗品或服務來賺取利潤的「刮鬍刀模式」；以及先免費供應本體商品，吸引更多顧客上門後，再透過「付費道具」來賺取利潤，也就是所謂的「免費增值」（的一種）。

‧獲利模式 ＝ 營業額－費用，其他還有刮鬍刀模式及廣告模式等

【摘錄3】_第2章 價值：價值主張是什麼？
17.挑戰改革核心價值的企業（蘋果）

▸賈伯斯的「新產品」，其實某種層面上來說都是「追隨」
蘋果龐大的營收和獲利主要來自幾個產品線。其中絕大多數都是在21世紀期間，由賈伯斯所催生。想必有不少人因此認為賈伯斯很有「獨創性」，開創了全新的世界。然而，這些產品本身並不具備高度的「新穎性」，反而全都是以往就有的東西。
平板電腦的先驅是1991年的PenPoint；智慧型手機的開山始祖則是1996年問世的Nokia 9000 Communicator，再由1999年的黑莓機引爆流行。
至於數位音訊播放器（digital audio player），更是在以索尼為首的日本國內外大廠都已開打市場大戰後，蘋果才在最後加入戰局。iTunes也是如此，早在它推出的好幾年前，就有許多企業一直在嘗試錯誤，期能透過網路播放音樂。
從事業策略的角度來看，賈伯斯所做的，並非創造獨創的新想法，而是對過去的破壞與再造（reinvention）。究竟他破壞了哪些既有產品、事業？又為什麼能成功再造？

▸蘋果鎖定龐大的既有市場，以無與倫比的「感性品質」取勝
就某種層面上來說，蘋果在iPod之後的成功構圖，都非常單純，就是鎖定龐大的既有成熟市場，以極佳的設計感和感性品質（value），扳倒了競爭對手。

・iPod｜可攜式音訊播放器市場
・iPhone｜行動電話裝置市場
・iPad｜個人電腦市場

2001年底問世的iPod才是蘋果的轉捩點。它不僅讓蘋果從過去的專業個人電腦製造商，跨入音樂事業的領域，更成為日後蘋果事業壯大的基礎。不只是iPhone，就連iPad的成功，其實也都是iPod的延伸。因為iPad就是大型的iPod touch，而iPhone就是附有電話功能的iPod touch。
然而，為什麼最晚切入可攜式音訊播放器業界的iPod會成功？光是討論這個議題，就足以寫出另本書。不過，至少我們可以確定，原因並非「因為蘋果有iTunes Store」（2003年4月～）。因為在音樂串流業界，索尼早就推出了bitmusic（現為mora，1999年12月～）。
iPod是最具蘋果風格的商品。賈伯斯本人曾斬釘截鐵地表達，所以絕對錯不了。當年他親自指揮iPod這個妾身未明、前途未卜的專案，不斷大聲疾呼：「我們要開發出截至目前為止，最具蘋果風格的商品！」
觸控轉盤（touch wheel）是第一代iPod的象徵，nano、classic都還保有此設計。這個想法來自於當時親自參與專案的副執行長。這可說是蘋果全公司齊心合力推動的專案。
如此打造出來的第一代iPod，不論是設計感或操控性上，都和既往的數位音訊播放器截然不同，令人耳目一新。
賈伯斯對於任何冠上「蘋果」名號的事物，都要求必須具備絕佳的設計感和感性品質，絕不妥協，不論軟、硬體都一樣。當初要推出Apple直營店時，他從櫃子材質到門把設計完全講究。據說光是門把，就請人做了好幾十個打樣品，就算部屬受盡折騰，他也不以為意。
對於合作廠商，賈伯斯更是毫不客氣地要求，就連「肉眼看不出的歪斜」，都理所當然似地要求廠商修改。他認為「只要稍微偷工減料，絕對會被顧客發現」。
但想必賈伯斯並非因顧客不允許瑕疵，而是他本人無法接受「把還有些許改善空間的商品，或是不符自己品味的商品送到市面上」吧？
賈伯斯說這是「最具蘋果風格的商品」。它在可攜式音訊播放器市場上，算是最晚推出的商品，但它憑著概念（把整個音樂庫帶著走）和絕佳的感性品質，在市場上大受歡迎。當時蘋果內部並沒有開發所需的專業知識，對外部合作廠商的仰賴甚深。
換言之，他所否定的是既有商品的「粗製濫造」。而且，他也因為打破了這樣的既有水準，在市場上大獲成功。
iPod問世前，可攜式音訊播放器的實體價值就是音質和可攜性。這是隨身聽時代流傳下來的傳統。像索尼一直在鑽研此領域，希望追求更輕薄短小、音質更好的產品。然而，蘋果卻反其道而行，選擇「能將整個個人音樂庫帶著走」的方便性，體積稍大也無妨，並決定以「無與倫比的設計性和感性品質」與同業競爭，價錢稍貴也沒關係。最後他們實現了此事，並得以在市場上生存下來。

【摘錄4】_第3章 能力：如何提供價值？
23. 企業、組織文化：阻礙、支撐革新
西南航空被譽為美國「永遠的傑出企業」之一，不論是定位學派的龍頭波特，還是能力學派的泰斗傑恩‧巴尼，各種策略管理理論都稱西南航空為經典案例。它被選為《藍海策略》和《策略就像一本故事書：為什麼策略會議都沒有人在報告策略？》的案例；而在《十倍勝，絕不單靠運氣》，也將西南航空評為長年維持業績在業界平均 10 倍以上的 7 家「十倍勝企業」之一。

▸10 分鐘過站「為什麼」誕生？
西南航空的「10 分鐘過站」顛覆了航空業界的常識，這是在訴訟戰和資金短缺的情況下所產生的。
一如凱勒赫預期，西南航空決定進軍德州境內 3 座城市的航運服務新市場後，隨即被捲入了大規模的訴訟戰。因為原有的兩家競爭公司，為了阻止西南航空投入市場，不斷發起訴訟和遊說。戰場從德州航空委員會（先核准後又禁止）→州地方法院（敗訴）→州高等法院（敗訴）→州最高法院（勝訴）→美國最高法院（勝訴），官司一路打下來，原本準備要啟動事業的資金，早在訴訟過程中耗盡。
航線在資金捉襟見肘下啟航，但為了定期檢修，西南航空每週末都必須讓飛機從休士頓空機飛到達拉斯。當時的總經理拉瑪爾‧繆斯覺得這樣太「浪費」，便決定以單程 10 美元（一般票價是 20 美元，同業則是 28 美元）載客，竟大受歡迎。
於是他又擬定了一套依時段收費的制度：鎖定商務客，提供平日晚上 7 點前 26 美元售價的票券；晚上 7 點後和週末則針對度假客，推出 13 美元的半價票。
這一套計費制度成功奏效，讓西南航空轉虧為盈。他們添購了 1 架新機，希望以 4 架飛機執飛，計畫加速業務發展，並著手規畫與其他州之間的包機航班時，沒想到卻又被競爭者從中做梗，只得忍痛放棄新機。但當時擬訂的航運計畫前提是以 4 架飛機執飛，如果這 3 架飛機無法依計畫完成 4 架飛機應該消化的航班，就會面臨停飛。西南航空可說是陷入窮途末路。
這時，負責地勤業務的比爾‧富蘭克林說了句「可以」，還表示「只要在 10 分鐘內完成地面整補作業，就能照原訂計畫飛航！」
飛機在停機坪連接空橋；打開機門，讓旅客下機後清潔；再讓另一批旅客登機；同時要打開貨艙搬出、搬入行李；還要進行機材整補、加油；然後關上機門，脫離空橋……。這一連串作業，通常要花 45～60 分鐘。不過，因為富蘭克林在其他航空公司操作過幾次（雖然是 30 個座位的小型飛機），認為「只要有心，應該可行」。最後，他還真的做到了。
為了完成這項任務，西南航空取消了座位分配，只幫旅客分配在 A（後排）、B（中段）、C（後排），先到登機門即可先登機。如此一來，登機和下機就能更順暢，預約系統也更簡單。
藉由「10 分鐘過站」，西南航空的機材 1 天能飛行的時間長達 11.5 小時，3 架飛機因此有辦法消化，競爭對手靠著 4 架飛機、只飛 8.5 小時所排出來的航班。
「10 分鐘過站」讓西南航空把飛行成本降到 25％以下，這原本竟是為了彌補訴訟戰和資金短缺造成的「機材不足」，而祭出的垂死掙扎之計。
可是，為什麼其他競爭對手無法立刻仿效？既然它這麼有威力，照理說大家應該都會紛紛起而效尤才對。

▸讓 10 分鐘過站成為可能的「外行人」、「印第 500」和「幽默」
對其他同業而言，執行「10 分鐘過站」（使用大型機材後改為 15～20 分；九一一恐怖攻擊後由於程序增加，又改為 25 分左右）究竟有什麼困難？

‧勞資關係│為追求效率，所有員工必須身兼多職。但在其他航空公司，組織都是分層負責，難以如此執行。尤其要空服員或機師去打掃，更是難上加難
‧座位管理│不事先劃位，只用三色塑膠片（重複使用）的管理座位機制。但在其他航空公司裡，指定座位也是一項服務，故無法廢除
‧航線網絡│西南航空以點對點航線直線圖為主體，轉乘旅客很少。然而，其他航空公司採軸輻式航線網，轉乘旅客眾多，而且不只人移動需要時間，搬運行李也耗時

不過，其他航空公司最難打破的高牆，其實是員工心中的「常識」—他們覺得「平常要花 45 分鐘的事，怎麼可能只花 10 分鐘就做好」。西南航空的員工，是一群曾被裁員的人，甚至是外行人，這反而成為推動他們跨越心牆的力量。
起初，很多西南航空機組員都曾被裁員，具有：「好不容易才重新找到工作，怎麼可以把這家公司弄倒」的危機感。空服員有前啦啦隊員（剛開始的制服是熱褲搭配高跟長靴），絕大多數的地勤人員則都是維修飛機的外行人，就連最基本的「常識」都沒有。
為落實「10 分鐘過站」，他們擴大向航空界外的其他行業，尋求學習標竿。最後他們相中的，是全球最快的賽車「印第 500」。整場比賽要跑 200 圈，車子要進整備區（Pit Zone）6 次以上。要是每次整備慢個 0.2 秒（× 6 次），就等於 120 公尺的領先一筆勾銷。每次作業快 1 秒，排名就可能上演大逆轉。於是西南航空便決定將由印第 500 鍛鍊出來的迅速整備神技（加油、換胎等），和終極的團隊合作型態，融入自家營運中。
而身為經營高層的凱勒赫自己，更是厭惡因循守舊和官僚作風，因此不斷要求員工「依各自判斷」行動。
正因為西南航空是由一群具有「有需要的話，什麼都願意做」、「自己動腦思考需要什麼」心態的外行人所組成，所以只有他們能實現打破常規的「10 分鐘過站」。
凱勒赫最重視的員工特質，既不是「奉獻」，也不是「聰明」，而是「幽默」。再怎麼辛苦的日子，只要有幽默感就能熬得過去。出色的幽默感必定也能感動旅客。
西南航空認為，企業組織能不斷挑戰新事物，也是因為每位員工願意呈現自己最真實的一面，所以人人都能充滿幽默感。要營造出這樣的企業文化，並找到符合特質需求的員工，其實並不容易。這些毋庸置疑都是能為西南航空提供持續性競爭優勢的豐沛泉源。
企業文化理論大師艾德‧夏恩曾提出以下論述：「文化是根據既往的成功經驗所建立的」、「所以抗拒改革特別強烈」、「想跨越這種文化，就必須給員工心理安全感」。
西南航空所推崇的「幽默感」正是此心理安全感。

【摘錄1】_序章 概論：管理學全貌與全書的學習方法
02 匯集六大領域×兩種層級的管理學

▸為什麼管理學的入門書這麼難懂？
經營事業活動相當複雜，而經營管理的手法更是五花八門。以往，前人已研究、開發過許多企業經營管理的手法，並於書籍或學校中教授。
然而，MBA 課程中並沒有「基礎管理學」科目。管理學主要彙整了六大專業領域，因此「基礎」也只不過是由這些專業領域的基礎內容所組成的集合體罷了。
因為集結了六大專業領域（①基礎經營策略、②基礎行銷學、③基礎會計學④基礎財務、⑤基礎人力與組織理論、⑥基礎營運管理）...

本書架構將能大幅提升學習者的管理知能
吳相勳／元智大學終身教育部主任、管理才能發展與研究中心主任

身為跨足商業與學界的跨域專家三谷宏治，極為精確地掌握了學習管理學的痛點，「花了這麼多時間與精力學習，卻始終掌握不了全貌」。我長期教授大學一年級管理學，偶爾也主持企業初階經理人內訓，讀此書時，作者每一段文字都在回應我長期的疑惑、也充滿了鼓舞的力量。我在兩天內讀完一次，也更加堅定相信無論是大學管理或企業訓練主管的教授方式，若照著本書架構重新梳理與設計，將能大幅提升學習者的管理知能。 

我給予本書如此高度評價，是因為作者提出了最重要的主張：不依專業領域，而是依目的來學習管理學。主流的管理學教科書架構大多涵蓋：管理職能（Planning, Organizing, Leading, Controlling，簡稱POLC）與專業領域簡介（包括規畫與策略、行銷、財務、人力資源管理、營運管理等），集管理各大領域經典與前沿知識為一體。然而，遺憾的是，這樣的架構反而無助了解管理學。原因在於學習者好奇商業世界的諸多現象，卻不知如何正確提問，也無法在教科書中直覺找到解答。因此，作者主張，管理學是為了經營好事業而生的學問，那麼，就應該讓學習者從「經營整體事業要怎麼做」著手學習。要經營好單一事業，所有管理者都得了解「目標族群該怎麼選擇」，而我們對應提供的「價值主張是什麼」，還要透過何種「能力」才能滿足，從而建構出「獲利模式」。 

三谷宏治另一個重要主張，是確實區分經營管理在公司層級（Corporate level）與事業層級（Business level）的學習內容。對初學者來說，專注「事業層級」即可。公司層級談的涉及多個事業的統籌規畫，例如，多角化擴張、併購；事業層級則是談單一事業的商業模式與運作方式。初學者一般不會遇到同時要管理多個事業的難題，然而，在許多管理學教科書卻沒有明確區分公司層級與事業層級的知識與方法，這使得初學者會突然陷入學習迷霧中。因此，若是讀者曾經因學過管理學而覺得索然無味，甚至灰心喪志，本書提供了再認識管理學的絕佳機會。 

這兩個主張在邏輯上是合理的，但是真的以經營事業角度來學習管理學會比主流架構得到更好的學習成效？在沒有讀到三谷宏治此書之前，我自己的管理學教學實踐已朝向目的導向。這兩年課程，我給予剛從高中進入大學的新生，真實事業經營的挑戰題目：「一家照明產品品牌公司意欲透過智慧照明產品，建立在消費者心中的地位，如果是你，應該怎麼做？」學生模擬自己是該公司的初任行銷專員，開始認識公司原本的商業模式與優勢，接著透過大量的資料收集與分析，了解智慧照明產品的目標客群有哪些，他們在乎什麼。學生的提案必須考慮組織已有的組織架構、流程、資源，才能讓獲利模式有可執行性。教師在這個學習歷程，提供必要的分析架構、知識與各式案例，讓學生可以更有效率完成提案。學生並非照著教科書章節，一章一章學習，而是不斷提問與練習。大一學生可依照這樣的方式，掌握經營事業的重要元素，我相信初階、中階主管必然也能以此建構完整的管理思維與手法。 

作者以簡化的商業模式圖：目標族群（顧客）、價值、能力（營運／資源）、獲利模式（利潤），帶領學習者快速掌握、不斷熟練案例的精華內容。相較於Osterwalder（2010）提出的商業模式草圖（Business Model Canvas），三谷宏治的簡化版本更適合初學者。這本書提及的大量案例，約有40%是西方企業案例（可以在哈佛商學院出版的案例中找到全文），60%是日本案例。透由精鍊案例內容，讓學習者也能輕鬆從案例中學習專業理論與架構。甚至，像我這樣長期以案例教學為主的教師，也能再次從中學習、獲得啟發。當學習者感受到樂趣後，自然也會自行查找更多資料，強化特定主題或案例的深度。

說實在話，這本書幾乎不需要導讀，作者與編輯團隊非常貼心地指引不同狀態的學習者。在〈前言〉說明這是給初學者的管理學專書；在書末「課程尾聲」，作者寫了四封信〈給19歲的你（也就是大學生）〉、〈給29歲的你〉、〈給30多歲～40多歲的你〉與〈給和我同世代的讀者〉，以充滿正能量的文字，鼓勵處於商業世界而奮戰的人們──不同階段的事業經營難題，在掌握經營本質後，都能找到解方。對於想要鑽研特定主題與理論的學習者，第7章相當完整地梳理了個體經濟學、管理理論、策略發展理論，學習者可以更好掌握專家、學者們如何詮釋商業世界演化的方法。 

我經常開玩笑地說：「台灣人一輩子花最多時間學習、卻效果有限的兩門專業：英文與管理。」在我們面臨複雜、動態的商業世界時，不能將視野放在過度細分的專業領域中，而是得抬頭看整體世界的樣貌；不能只是不停吸收與背頌知識，而是得提出問題並行動實踐。本書正是讓我們初探商業世界運作本質，也提供了動手應用的有用方法。 

用簡單的方式，理解經營管理的第一性原理
──劉奕酉／鉑澈行銷顧問策略長

作者三谷宏治開門見山地指出，這是一本為商務人士初學者所寫的管理學入門書。

但對於資深的商務人士來說，我想本書內容也是做好經營管理的第一性原理（first principle），提醒我們要不時審視最核心的關鍵要素與連動關係。比方說：

‧管理學的六大領域，包括經營策略、行銷、會計、財務、人力與組織、營運
‧事業經營的核心，是理解與建構商業模式
‧商業模式的四大要素，是目標族群、價值主張、能力與獲利模式

管理學的六大領域和商業模式的四大要素，就建構出了經營管理的基礎範疇。

為了更好地設定商業模式中的目標族群、價值主張，需要學習經營策略和行銷等理論；為了規畫與具備實踐的能力，需要學習人力與組織、營運管理等理論；為了打造獲利模式，必須深入學習會計學理論。對於有志於進入管理學領域，或是未來將成為經營階層的管理者來說，我想這本書勾勒出一幅「學以致用」的學習地圖。

管理學是一門終身學習的科學，需要透過不斷實踐、反饋與再學習，方能與時俱進，更完善地應對事業經營上的各種難題。換句話說，想要一步到位掌握管理學的精髓，其實是一種迷思，正確的做法是依據目的與遭遇的問題來補強不擅長的領域、逐步強化經營管理的能力，作者在本書中也提出了相同的看法。此外，書中提供了大量的商業模式圖來整理、說明實際案例與想法；比起學習更多的理論與方法，像這樣透過個案解析來理解會更有效。

全書分為八個章節，包含五面向：
‧建立管理學的全貌與關鍵知識點（緒論）
‧引導理解商業模式的四大要素（第1章到第4章）
‧透過咖啡與咖啡館的案例研究，理解商業模式的實際應用（第5章）
‧在商業模式之外，對於事業經營同等重要的三個重點（第6章）
‧經濟基礎知識的補充，可當成延伸閱讀參考（第7章）

除了三井越後屋、咖啡與咖啡館等案例研究之外，在每個章節中的知識點，也都有對應的實際案例作為輔助說明，像是福特汽車、家用遊樂器產業、家電量販店等，讓讀者可以按圖索驥、依樣畫葫蘆地理解與學習管理學知識。

而令我印象深刻的是書中的四篇專欄，指出了實務與理論上的差異、如何解決學用落差的問題，也顯現出作者的實務經驗不俗。像是STP、4P與SWOT、PLC這些常聽到的行銷名詞，你真的理解在實務上如何運用嗎？你聽過ST-4P-P和TOWS這些實務做法嗎？讓我賣個關子，等待你自行閱讀與感受這些經驗談中的價值吧！

對於不同職涯階段、不同工作階層的讀者來說，我想書中的內容有著不同的感受與提醒。

當你困於商業模式、事業經營等議題之中時，不妨參考書中的第一性原理來重新思考；相信你也能和我一樣，從本書獲得必要的知識與啟發。

理學的本質是「故事」
──黃瑞祥／「一個分析師的閱讀時間」FB粉絲團版主、鯤鵬顧問有限公司負責人

管理學的書籍繁多，但大多號稱「入門」的管理書，事實上都不算入門，反而比較像是給有一定經驗者閱讀的學習心得。我們要先釐清，管理學是一門由經驗累積而成的學問。因此，對於從來沒有管理經驗的人來說，直接閱讀管理理論，就像是一個沒有喝過威士忌的人，要憑空想像品酒師說的「泥煤味」、「礦物味」一樣困難。如果用這個角度思考，那這世界上就不可能存在真正的管理入門書了。

幸好，人雖然無法憑空構築抽象的理論，但人天生就喜歡聽故事。目前全球商管學院與MBA，最主流的教學方式正是個案教學（case study），也就是透過說故事來談管理學。我個人撰寫過幾篇管理學個案並發表在《哈佛商業評論》中文版上，深知個案對於學習管理學的影響力，因此，對於這本《管理學，最強商業邏輯養成》（以下稱本書）的撰寫邏輯，相當認同。

MBA使用的個案不會有過多的圖表和細部解說。這是因為個案教學的過程中，老師扮演了關鍵角色，可以透過大量的討論與問題，讓學生更容易進入故事。然而，對於自學者而言，在沒有指導者帶領的情況下，很多時候即使直接讀了個案，卻仍無法從中獲得知識與洞見。然而，本書則以大量的圖表與解釋框，嫁接了「故事」與「理論」，因此讀者便能以更加輕鬆的方式明白重點。

管理學是一門綜合性學問，例如像行銷可能是身為消費者的一般人平日也會接觸到的領域，但像會計、財務、產品策略、商業模式等隱藏在商品背後的範疇，對於普羅大眾來說就特別難理解。本書並沒有迴避這些進入門檻偏高的內容，並盡可能在不使用過多專有名詞與概念的情況下，用最具故事性的方式帶入這些知識。例如，本書的第4章在討論獲利模式，並沒有花大量篇幅去講解損益表的原則與邏輯，而是以一張損益平衡表輕輕帶過，並用實例給出洞見：收入要大於費用才能獲利，同時，費用的組成方式會影響該企業努力的目標。

管理學的本質，無非就是故事。我們透過對故事的歸納，從中抽取出各種概念與法則，再將其整合成知識。我認為管理學的學習，對所有人來說一律平等，對社會人不見得有利、對學生不見得不利。確實有一部分社會人的管理能力隨時間不斷提升，但更多人的管理思維跟還沒出社會時差不多，為什麼會這樣呢？這是因為，多數人並沒有透過歸納故事而整合出知識。

不管你是已經有職場經驗的社會人，又或者是沒有職場經驗的學生，如果還不確定是否該投資大量金錢攻讀MBA，那麼本書可能是很好的試金石，讓你能在故事中一方面探索管理學的美妙，一方面也更加探索自我。畢竟，我們都活在故事之中，每一個從故事中獲得的洞見，最終都將反饋到我們的人生。

新世代管理者必備的商業管理實戰工具書
──劉恭甫／創新管理實戰研究中心執行長

我在超過300家大型企業，進行創新工作坊、創新專案輔導時，經常與許多優秀的主管交流，發現他們都有一個很好的習慣，就是善於活用實戰的管理架構，解決職場管理問題。

深入探究之後，我了解到這習慣有三個重點。第一是「實戰」：他們總能將過去所學的商業理論，透過自己親身的職場經驗驗證，從而萃取寶貴的實戰心得。第二是「管理架構」：他們總能將知名的企業案例，以有效的管理架構進行拆解，從而得出其成功或失敗的關鍵要素。第三是「解決問題」：他們總能以解決問題為目的，進行有效溝通。

以上三點都需要很長時間的親身歷練和學習，才能成為優秀的主管，才能長於活用實戰的管理架構，解決職場的管理問題。但問題是，在現在飛快的職場步調下，我們希望能更有效、快速的學習，不落入紙上談兵的理論，充實更新、更實戰的管理知識。

作者以獨特的四管理要素架構：「目標族群」、「價值」、「能力」、「獲利模式」，串連完整的管理知識。這既符合MBA的完整商業理論，又能減化艱澀的商學理論，讓你更省時、不費力地了解商業管理的成功和失敗案例，進而掌握重點，並快速運用於職場。

當閱讀本書之後，我非常開心，因為我認為這是每一位新世代職場人士必備的商業管理實戰工具書。因為，本書具備的三大重點：實戰、管理架構、解決問題，能培養你成為優秀主管所需要具備的三項能力。而本書的核心觀念：「用新視野看待艱澀商學理論」，跟我的創新觀點也不謀而合。

第一是實戰：作者將許多傳統商學理論中的價值、市場與管理策略，透過自身在外商顧問公司的經驗，萃取出寶貴的實戰心得，書中的「福特VS.通用汽車」案例就是經典的實戰案例。

第二是管理架構：作者將超過20個知名的企業案例，運用其獨特的四個管理要素架構進行拆解，讓你快速得出成功或失敗的關鍵要素，書中的「福特VS. IBM」案例就是經典的垂直整合和水平分工模式管理架構的案例。

第三是解決問題：作者總是以讓你能解決職場問題為目的，將艱澀的管理知識大眾化，搭配豐富的案例與圖解，內容非常充實，更有許多練習表單，刺激你深度思索和了解盲點。

誠摯推薦給所有職場人士以及主管們。想運用有效的方法，為自己加值晉升籌碼，躋升上流人才，本書是非常值得您細細閱讀的必備寶典！

本書架構將能大幅提升學習者的管理知能
吳相勳／元智大學終身教育部主任、管理才能發展與研究中心主任

身為跨足商業與學界的跨域專家三谷宏治，極為精確地掌握了學習管理學的痛點，「花了這麼多時間與精力學習，卻始終掌握不了全貌」。我長期教授大學一年級管理學，偶爾也主持企業初階經理人內訓，讀此書時，作者每一段文字都在回應我長期的疑惑、也充滿了鼓舞的力量。我在兩天內讀完一次，也更加堅定相信無論是大學管理或企業訓練主管的教授方式，若照著本書架構重新梳理與設計，將能大幅提升學習者的管理知能。 

我給予本書如此高...

推薦序∥本書架構將能大幅提升學習者的管理知能／吳相勳
推薦序∥用簡單的方式，理解經營管理的第一性原理／劉奕酉
推薦序∥管理學的本質是「故事」／黃瑞祥
推薦序∥新世代管理者必備的商業管理實戰工具書／劉恭甫
前言 基礎管理學的入門書

序章 概論：管理學全貌與本書的學習方法
01越後屋的創業故事
02 匯集六大領域×兩個層級的管理學
03事業經營的核心，是理解和建構商業模式
04試以商業模式的觀點，剖析越後屋
05本書學習管理學的方法
06目標族群不明確，事業會鬼打牆

第1章  目標族群：該鎖定誰？
06  目標族群不明確，事業會迷航
專欄 01 行銷重要的是STP，而非4P
07  將目標細分化：大眾、分眾、個體（福特、通用汽車）
08  複數的目標族群：真正的決策者是誰？（消費品、大學等）
09  場域事業的目標族群更複雜：家用遊樂器（任天堂）
10  勇於改變目標族群的企業（eBay、StoreKing）
第1章 小結

第2章  價值：價值主張為何？
11  沒有價值，顧客就不會上門。要積極自我創新！
12  價值可分為三大類（使用、交換、知覺）
專欄 02集行銷理論之大成――PLC策略
13  多樣的價值：QCDS、食品
14  挑戰改革核心價值的企業（蘋果）
15  以目標族群和價值來定位
第2章 小結

第3章  能力：如何提供價值？
16  培養誰都模仿不來的能力
17  能力是資源與營運的搭配組合
18  能力的基本策略：垂直還是水平？
19  營運①：核心流程是SCM和CRM
20  營運②：依功能和結構，決定企業組織
21  資源①：人的工作動機與技能才是根基
22  領導統御：從卡里斯馬型，發展到僕人式、協作式領導
23  企業、組織文化：阻卻、支撐革新
24  資源②：設備、門市與物流中心等
25  資源③：智慧財產的威力
26  能力創新會改變業界（ZARA、優衣庫）
第3章 小結

第4章  獲利模式：如何調度資金？
27  關於資金的三大問題與解決方案的進化
專欄 03牢記會計的損益表、資產負債表和現金流量表
28獲利模式的基礎：損益＝營收－費用（固定費＋變動費）
29提升營收的基礎：遍地開花、蹲點深耕，還是圍堵策略？
30刮鬍刀模式的誕生與真相
31廣告模式的誕生與威力（CBS、Yahoo!）
32免費增值模式是荊棘滿布的道路 （Cookpad）
33訂閱模式的威力（Netflix、Spotify、Adobe）
34改革獲利模式是一條破壞式自我創新的道路
第4章 小結

第5章  案例研究：咖啡和咖啡館
35  世界排名第二的飲料──咖啡問世
36 咖啡館最早為特定顧客服務
37 從勞依茲咖啡屋發展成勞依茲保險社
38 目標成為第三空間的星巴克
39  黃金地段、咖啡半價的羅多倫
40  用咖啡一較高下的藍瓶咖啡
41 五次挑戰市場才成功的SEVEN CAFÉ
42 憑咖啡膠囊大發利市的雀巢咖啡
第5章 小結

第6章  商業三大必修學分：事業目標、共通語言、資訊與人工智慧
43  事業目標：事業需要願景與成就目標
44  共通語言：讓事業高速運轉的基礎
專欄 04  儘管大家都很喜歡SWOT分析，但是……
45   資訊與人工智慧：進化與其真意
第6章 小結

第7章  經濟基礎知識：基礎個體經濟學與策略管理史
46  個體經濟學基本詞彙
47  策略管理理論的確立：至1970年代前
48  日本企業異軍突起與時基競爭策略：1970~1980年代
49  晚近的策略管理理論：2000年以後
課程尾聲
習題範例解答

索引（關鍵字）
索引（組織、公司）
索引（人物）

推薦序∥本書架構將能大幅提升學習者的管理知能／吳相勳
推薦序∥用簡單的方式，理解經營管理的第一性原理／劉奕酉
推薦序∥管理學的本質是「故事」／黃瑞祥
推薦序∥新世代管理者必備的商業管理實戰工具書／劉恭甫
前言 基礎管理學的入門書

序章 概論：管理學全貌與本書的學習方法
01越後屋的創業故事
02 匯集六大領域×兩個層級的管理學
03事業經營的核心，是理解和建構商業模式
04試以商業模式的觀點，剖析越後屋
05本書學習管理學的方法
06目標族群不明確，事業會鬼打牆

第1章  目標族群：該鎖定誰？
06  目標族群不...