一流企業如何打造致勝文化：對手偷不走、危機擊不倒的隱形優勢，寫給領導者的團隊文化實戰指南

名人推薦：一流推薦
李瑞華              政大商學院教授
盧世安              人資小周末創辦人
胡馨如              前P&G亞太區對外溝通部總經理、500強企業高管教練
丹尼爾．品克 《後悔的力量》作者
強．高登         《記得你對自己的承諾》作者

「作者在本書中提出了許多具體的操作方法，那是「術」的層面，我覺得更重要的是感悟其背後更深層次的「道」，以及他如何巧妙地道術結合。」
──李瑞華，政大商學院教授

「這是一本很『實做型』的書，他提出了一套完整的企業文化評估的方法論，提供了一系列具體的行動計畫和...

摘錄第1章精彩內容
第1章 企業文化真那麼神？向美式足球教練請教

我最初是從美式足球「團隊」學習到企業文化。身為印第安納大學（Indiana University）美式足球隊員時，我首度發現了企業文化的非凡力量和潛能。當年球隊的總教練泰瑞．霍普納（Terry Hoeppner）是我有幸認識的最卓越人士之一。我曾在首部著作《事業與人生克敵制勝之道》（暫譯，Winning Plays）裡，廣泛地談論這位不同凡響、激勵人心、熱情洋溢的男人。

我們稱他為「霍教練」。當霍教練初來乍到時，印第安納大學校隊在美式足球十大聯盟（Big Ten Conference）還是個笑柄。眾所周知，我們最擅長的是舉辦車尾野餐派對（tailgate parties），而不是帶給球迷振奮人心的觀賽體驗。

在霍教練接掌之後，印第安納大學美式足球隊開始變得活力十足，而且對未來滿懷憧憬。霍教練帶有近乎神奇的光環，當人們與他相處時，能夠感受到他的開放、親切和友善。他相信我們的球隊深具潛力，有朝一日將會大放異彩，而且他據此採取相應行動，堅持不懈地對我們闡明，球隊推行企業文化變革的重要性，還為球員們設定嶄新的預期目標。他做的每件事情，不論是在團隊會議前分享最愛的詩作或名言佳句，或是每有機會就激勵和教導我們，一貫地為球隊的未來願景破除種種藩籬，並使我們在革新陳舊信念上做好準備。

霍教練後來在我大二時因宿疾逝世。我確信印第安納大學當時每人都因他驟然辭世而潸然淚下，畢竟他是校內最傑出的一員，更留給大家衷心懷念的回憶，以及永難磨滅的印象。

我們球隊把即將來臨的球季獻給可敬的霍教練。我們在球場上延續他的熱情、願景和精神並且在那一年最終打進季後賽，是我們校球隊睽違十四年後，首度重返季後賽。是的，整整十四年！當時我們的球技並沒有極度提升，因此不是憑天分為球隊破除了魔咒。而且和我們對戰的依然是一些最頂尖的大學美式足球隊，當中包括俄亥俄州立大學、密西根大學等常勝軍。所以我們異軍突起的原因也不是因為遇上較弱的對手。

我們的成果純粹要歸功於霍教練，日以繼夜、鍥而不捨地秉持奉獻精神和領導力，來改變球隊的認知與文化。霍教練諄諄教誨、潛移默化，情真意切地對我們灌輸文化，使我們能夠把嶄新的心態、洞察力、信念和行為帶到球場上。這就是一位滿懷熱忱的領導者具備的力量。他總是以建構球隊文化為優先要務，始終思考著企業文化能如何對我們人生一切面向帶來深刻影響，不論那是屬於體育競賽、商業與社交活動或者教育層面。

我的美式足球員生涯
美式足球使我學到許多寶貴的經驗教訓。我的球齡始於小時候，接著一路歷經高中、大學時期，最終打進了國家美式足球聯盟（NFL）。球賽中日積月累領悟的人生真諦在許多方面使我受益匪淺。

隨著歲月推移，我體會到，要在商界功成名就，必須具備出類拔萃的美式足球隊那種質，這包括追求卓越的堅定決心、強調團隊合作精神、像冠軍隊伍那般日復一日地勤奮練習，以及在面對逆境時不屈不撓。這些珍貴特質不只造就了我欣欣向榮的商業顧問與演講事業，更促成眾多領先群倫的企業實現組織與企業文化轉型。

我現今引導各商業機構推行企業文化變革，在這些過程當中，有一大部分工作應用了從美式足球學到的關鍵知識，將其具體落實於市場上。我衷心相信，所有商界領袖都應深入研究自己最喜愛的體育教練。有些商業領導者和經理人透徹了解企業文化的效用，然而多數人對於企業文化淺嘗即止，未能進一步發展一流企業所需的一貫而堅實的企業文化。我確信，即使你身為領導或管理者但不是體育迷，仍然能夠從頂尖運動團隊和教練學到無與倫比的洞察力。

傑出的體育教練深諳團隊文化的力量，而且幾乎無人能及。二○二一年六月號《運動家》（The Athletic）雜誌有篇絕妙的文章，講述了數一數二的教練如何以打造強效的團隊文化為優先要務，並表示這對於他們的隊伍至關重要。

該雜誌記者喬．史密斯（Joe Smith）先後採訪了金州勇士隊（Golden State Warriors）總教練史蒂夫．科爾（Steve Kerr）、阿拉巴馬紅潮美式足球隊（Alabama Crimson Tide Football）首席教練尼克．薩班（Nick Saban）、坦帕灣海盜隊（Tampa Bay Buccaneers）總教練布魯斯．亞利安斯（Bruce Arians），以及洛杉磯天使隊（Los Angeles Angels）領隊喬．梅登（Joe Maddon）。史密斯於文章中寫道：「我最終發現，對他們來說，文化不是一個時髦術語，而是一套基本原則。」

假如有更多商界領袖具備一流體育教練那樣的企業文化洞見，將產生什麼不可思議的結果呢？我相信這有助於造就更多能輕易吸引頂級人才的公司，更堅信將有更多企業在改造世界上扮演重大角色，並為員工的每個層面帶來正向的影響。

企業文化的力量
總而言之，企業文化能發揮宏偉的效用。它是創造別開生面、充滿活力的不可思議職場的決定性因素，還能催生不同凡響的市場戰略執行力。如果我們樂於擴充各種可能性，並且亟欲打造重視目的勝過利潤的卓越組織，企業文化正是我們得償所願之道。此外，當我談論文化時，我指的並非無限制休假、總部每個樓層設置睡眠艙等福利，也不是指領導人為了取悅員工或股東，三不五時拋出一些漂亮話。在接下來的章節裡，我們將深入界定企業文化的意義，並著手檢視企業文化如何使組織所向披靡。

關於企業文化，我們最應重視的一個課題是，太多的領導者未能認清企業文化是他們最強大的競爭優勢之一。而那些把企業文化視為一項競爭優勢的領導人，卻又往往在日常行動上自相矛盾。企業文化不是留給人力資源部門事後再辦的事物，也不應是不忙時再處理的另立的專案。

卓越的領導者不僅把文化視為組織的重中之重，更賦予它在一切工件當中最關鍵的位置。國際商業機器公司（IBM）前執行長路易斯．郭士納（Lou Gerstner）表示，「任職於IBM時，我領會到文化不只是賽局的一個層面；它本身就是賽局。」

你的策略可能被競爭對手剽竊抄襲。他們能夠試著模仿你的銷售流程、複製你公司絕大部分的日常運作方式。但包括你的競爭對手在內，沒有人能照搬或仿效你開創的文化。

沒錯，企業文化無比強大，而且絕對會影響績效，尤其是在企業文化融入企業所有層面的情況下。哈佛大學一項研究發現，具備強大文化的企業的淨營收，勝過文化上較弱勢的公司達七五六％。6我不知道你對此有何感想，但即使那個數據有些誇張，它仍代表著，發展優勢企業文化對於業績成長的影響程度著實令人難以置信。

WD-40公司董事長暨執行長蓋瑞．里奇（Garry Ridge）向我指出，打造企業文化是一項神聖的責任，而且它能促進亮眼的績效。這家企業的銷售額在過去二十年間成長了四倍。此外，其市值從二億五千萬美元，增加到近二十五億美元。在同一段期間，該公司股東總回報年均複合成長率為一五％。據蓋瑞指出，企業的「部落文化」是致勝的祕訣，而且無疑地是公司的最大優勢。

WD-40公司員工投入度調查結果非比尋常，市場表現也不同凡響，究竟原因何在？蓋瑞表示，這一切要歸功於無畏部落的四大支柱（Four Pillars of the Fearless Tribe）。所謂四大支柱就是：關懷（care）、坦誠（candor）、當責（accountability）和負責（responsibility）。

漠視企業文化而且身處有毒的職場環境，將在商業上面臨何種惡果？美國人力資源管理協會（SHRM）於二○一九年，針對有毒企業文化的高昂代價發布了一些駭人聽聞的資料和研究報告。在一段五年期間，低劣的企業文化造成的人員流動率導致美國各商業組織損失了二千二百三十億美元；受職場負面文化影響，有四成九的企業員工考慮辭去現職。在那五年之間，因為組織文化的問題而離職的公司員工達五分之一。8這些數字都發布於二○一九年。我敢打賭，隨著時間流逝，情況已經變得更糟。企業文化具有意想不到的力量，而倘若組織不認真看待企業文化議題，將付出慘重的代價。

身為主題演說家、高階主管教練和管理顧問，我有幸於過去十年在世界各地，與改變遊戲規則的商界領袖，以及全球聲望崇隆的機構合作。藉由諮詢師與顧問工作，我擁有獨特的機會親眼目睹，某些企業內部甚至難以置信的文化與組織轉型。我第一手見證了企業與領導者熱情洋溢地以文化為優先考量、義無反顧地打造卓越文化，從而帶來豐碩成果。

為何寫這本書？為何在此時寫？
二○二○年三月間，我們有一種世界即將崩潰的感覺，那時新冠肺炎全球大流行疫情徹底顛覆了我們工作與領導的方式，以及某些企業的市場競爭和致勝方法。
一些企業成功地適應了新的時局，並持續向前邁進，但大多數公司當時苦苦掙扎求生存，迄今狀況未見改善。

在矽谷推波助瀾下，「企業文化」昔日通常被企業視同熱門商品。而當商界領袖們被告知應以提升企業文化為第一要務時，他們通常會露出不耐煩的表情。

新冠肺炎疫情危機使得全球事務一夕劇變。過去一個世紀眾所熟悉的商業模式隨之凋敝。惱人的過時管理方式陷入兵荒馬亂的困境，企業文化變得比任何時候更加重要。

全球大流行病觸發的這些巨變並非轉瞬即逝，其影響依然揮之不去。這促使我寫了這本書。在疫情肆虐、多數公司努力救亡圖存期間，仍有某些企業脫穎而出、無往不利，甚至更上層樓，而這大部分要歸功於他們的企業文化。

我必須實話實說，但請不要誤解我的意思。新冠肺炎疫情凸顯出文化的重要性，也改變了領導者與經營環境，這使我有一點點感到欣慰。請別誤會；我寧願不是全球大流行病和它奪走的無數寶貴生命讓我們了解這些。我的意思是，這個決定性時刻彰顯了，企業持續尋求轉型之道藉以臻至卓越境界的必要。商界過去長期一心專注於利潤和成果，如今則有眾多公司的領導者與員工企盼，而且展臂迎接新的期望和需求。

連續創業家、實業家暨實境秀節目《創智贏家》（Shark Tank）明星馬克．庫班（Mark
Cuban）相信，新冠肺炎疫情可能成為各組織及其領導人的關鍵性時刻。他在二○二○年接受WBUR電台訪問時指出，在全球大流行病疫情這類危機之中，各家企業和領導者肩負著重責大任。「假如有足夠多的公司領悟了，並且做出更優異的表現、為美國二．○版企業營運方式立下優良典範，我相信這將賦予我們動力。」

請自問：你的公司採行了能夠獲得動力的方法嗎？ 或者你只是在重複著向來一貫的做法？ 你每天都在更開闊的格局裡醒來，並且迎向所有等待著你的時機嗎？

在二○二○年，員工福祉和個人心理健康面臨著空前的挑戰，而且受到前所未有的普遍關
切。全球範圍的調查發現，每十個人之中有將近七人飽受精神折磨或陷於掙扎求生的困境。此外，美國普查局發現三分之一的美國人有明顯的臨床憂鬱症和焦慮症症狀。即使是在新冠病毒疫情爆發之前，這類病徵的增加早已顯而易見。9

企業在招募一流人才方面遭逢了史無前例的困境。各家公司對於與員工溝通、提供給他們種種資源，以及各方面可能面臨的種種後果，理當面面俱到並且務必求取平衡。這是我們前所未見的情況。

全球各地無數組織因為這場危機體驗了諸多痛楚，而在各領域科技進步、競爭日益激烈的情況下，全體組織可以犯錯的空間急遽縮小。

競爭不會在不久的將來趨緩。隨著歲月推移，在人工智慧與科技持續突飛猛進的情況下，所有組織和領導者在建構與強化組織根基、應對各式危機、防範未來威脅和克敵制勝等方面，唯一能夠自主支配的就只有企業文化。

本書的主旨
本書的宗旨在為領導者創造日常營運戰術手冊，好用來打造更健全和績效更卓著的組織，並把組織的影響力推展到不可思議的高度。

我期望你讀完本書時，將更深刻且切實地領會文化的意義。我也希望你在發展自己的企業文化建構框架的同時，學會如何增進組織的效率、影響力和卓越度。你發展的架構可能在日後，對諸多領先群倫的企業產生正向的影響，並徹頭徹尾改善眾多組織的績效。我也將分享一些企業的文化之旅和文化變革範例。

這不是一本具有複雜理論和難解資料的學術著作，我經常閱讀而且佩服那類書籍，但本書不是學術論文。我決心從組織文化這個極其複雜的主題找出可理解的法門，來幫你為組織建立出類拔萃的企業文化。

我將在書中與你共享現實生活中的種種例證、各式故事，以及全盤翻轉組織績效的、熱情的文化建構者日常訪談的內容。

摘錄第5章精彩內容
打造世界一流企業文化五步驟流程

步驟一：定義企業文化
假如你要求同一家公司的員工描述「貴企業的文化」，很可能每個人的回答將迥然有別。在蒸蒸日上的世界一流企業，所有職員都應熟悉組織的文化、它代表的意義，以及它對組織中每個成員的期許。我們將在後面的章節談論如何闡發企業文化的目的，而明確陳述文化目的，是界定文化代表的意義的首要步驟，它將成為其他一切的基礎，並且有助於組織內部協調一致。

步驟二：藉由協作和激勵人心來促成文化上的發現
這個階段聚焦於整個組織協作和鼓舞人心的方法。資深領導者應當與所有人力資源經理同心協力求取員工的具體回饋，藉此鼓勵員工參與並凸顯其價值。資深領導團隊和全體人資經理的協作具有無與倫比的力量，而當這個過程的取向轉變為由下而上，其影響力更將突飛猛進。就組織內部推行大規模變革來說，協作和激勵人心的方法之重要性與領導力不相上下，而由於它能鼓舞經理人和其他關鍵的利害關係人進一步投入，因此可以發揮更大的效用。唯有全體領導者、第一線經理人和所有員工熱切參與，方能帶來最豐碩的成果。

步驟三：啟動、逐層傳遞和深植人心
如果企業文化不能從組織的頂層涓滴下滲，並且使所有部門沉浸其中，則難以使連成一體的組織全面受益。許多領導者和人資經理相信，公司只需要強大的核心價值體系，以及眾所周知的定義明確的企業文化。然而，這樣還不夠。領導者的第一要務應當包括，把企業文化推廣到整個組織的每個角落。這個步驟全然繫於積極投入和勤奮不懈地在整個組織實踐企業文化，以及使企業文化融入組織所有的功能之中。企業文化若欠缺傳播策略，恐有孤掌難鳴、影響有限之虞。

步驟四：驅動長期的影響
掀起風靡一時的文化話題、造成短效的衝擊，絕不能與體現組織核心價值並產生長遠影響的文化相提並論。有些企業的一次性廣告攻勢可於短期內引發受眾的興奮反應、帶來立即的成果。

而這些公司真正的考驗在於，如何創造可長可久的企業文化，以利不斷創新和形成深遠的影響。步驟四旨在降減企業文化僅具短期效應的可能性，有助於你發展策略來開創永續企業文化。

步驟五：領導階層務必成為文化先行者
這是組織打造世界一流文化能否成功的決定性步驟。一切取決於組織領導人在樹立文化楷模上做出優異表現。他們理應擔任開路先鋒，日復一日實踐所宣揚的文化，並為組織全體成員設定明確的文化期許。領導階層日常的企業文化實踐，將對整個組織傳達強效的訊息。即使領導人認為公司其他成員不會對他們馬首是瞻，實際上大家都很清楚高層對他們的期望。職員們會洞察領導團隊日常作為所反映的一切。要讓員工理解組織推行企業文化變革或是策進企業文化的意圖，就需要強效領導團隊領軍前進和定下基調。

最後，我鼓勵每位讀者，「帶頭做！擔任引路先鋒！當文化的先行者，去激發興奮感、活力和不斷遞增的進步，從而扭轉乾坤。

摘錄第1章精彩內容
第1章 企業文化真那麼神？向美式足球教練請教

我最初是從美式足球「團隊」學習到企業文化。身為印第安納大學（Indiana University）美式足球隊員時，我首度發現了企業文化的非凡力量和潛能。當年球隊的總教練泰瑞．霍普納（Terry Hoeppner）是我有幸認識的最卓越人士之一。我曾在首部著作《事業與人生克敵制勝之道》（暫譯，Winning Plays）裡，廣泛地談論這位不同凡響、激勵人心、熱情洋溢的男人。

我們稱他為「霍教練」。當霍教練初來乍到時，印第安納大學校隊在美式足球十大聯盟（Big Ten Conference）還是個...

推薦序
讓人才如魚得水，績效才能如魚得水
文│李瑞華

本書作者麥特‧梅貝里年輕時是美式足球專業運動員，對文化如何影響球隊的績效和球員的狀態，以及教練如何塑造高效球隊文化感受深刻，他後來成為管理顧問和激勵演說家，幫助領導者建立以迅速、影響、卓越為核心的高效組織。因為他特殊的背景和經歷，能幫助讀者跳脫框框，從不同的視角去反思如何有效經營組織文化。

企業文化是危機存亡之關鍵
很多人形容文化是企業的靈魂，沒有靈魂就只是行屍走肉的軀殼。像靈魂一樣，真正的企業文化看不見、摸不著，但能感受得到，而且在最深層次形成企業獨特的、潛意識的組織生態，進而影響吸引、排斥或留住什麼人，以及這些人的心態和行為及他們之間相互吸引及依存的關係。健康的文化會形成良幣驅逐劣幣的正向循環，不健康的文化則形成劣幣驅逐良幣的惡性循環。經過長期發酵後，「虛」的文化卻非常「實」地影響企業的體質和發展，在關鍵時刻，甚至可能決定其存亡。

新冠疫情如海嘯般淹沒了許多企業，但也有一些企業如浴火鳳凰一般更上層樓。企業文化如同面對病毒的自體免疫力，幫助企業面對突如其來的危機和挑戰。英國前首相溫斯頓‧邱吉爾（Winston Churchill）說：「不要浪費了一場好危機」，作者麥特希望領導者經歷了這場疫情，能更重視企業文化，他選擇在這個時候出版這本書，期望能幫助企業建構和強化組織文化，以更好的狀態面對下一場不可預測的危機。

不管有沒有認真經營，每個家庭和學校都有自己的家風和校風，每一個企業也都有自己的企業文化，差別在有意識形塑自己要的、最適合未來發展的，或無意識地形成，等到你發現它不是你要的，要打掉重練得付出很高的代價。經營企業文化就像國家公園，圈一塊地特別保護經營，讓企業的微觀環境，有別於外在的產業或社會宏觀環境，開始時人為介入，塑造符合需要也符合自然規律的生態，讓這個環境中的人事物能夠自然健康地成長。

每一個企業都有一套顯規則，這是管理者人為介入希望形成的環境生態。其實真正在運作，也反映真實企業文化的是另一套潛規則，如果潛規則和顯規則是一致的，表示企業文化經營得不錯；如果是說一套做一套相互違背，企業文化就只是包裝的表相甚至是假相，或只是管理者鄉愿的期待。

巧妙地結合「道」與「術」
作者在本書中提出了許多具體的操作方法，那是「術」的層面，我覺得更重要的是感悟其背後更深層次的「道」，以及他如何巧妙地道術結合。「企業文化」不是目的，也不只是為了讓領導者、員工或外人感覺良好，而是為了實現公司的願景和使命的必備要件。作者在第10章引用了麗思卡爾頓飯店（Ritz-Carlton Hotel）共同創辦人霍斯特．舒茲（Horst Schulze），他說：「新員工理當學會最重要的事情……是領會公司的本質、夢想及存在的原因」，在第12章又再引用舒茲：「除非你的組織具有目的，並且促使員工與此目的協調一致，否則你將難以成為高效的領導人」。

鮮明的企業文化，能吸引並且凝聚志同道合的人。孫子說：「上下同欲者勝」，企業文化像水，員工就像水中的魚，營造良好的企業文化，形塑健康的組織生態，是領導者的重要責任，好水養好魚，讓人才如魚得水，企業的營運和績效才能如魚得水！

（本文作者為政大商學院教授）

推薦序 
一本人資工作者必讀經典之作
文│盧世安

「什麼是企業文化？」
「為什麼企業文化對一家公司非常重要？」
「人資工作者在塑造企業文化中可以扮演什麼角色？」

上述三個很難回應的問題，都在本書作者麥特‧梅貝里（Matt Mayberry）的《一流企業如何打造致勝文化》提出了具有說服力的論述以及精闢入釐的觀點。

麥特‧梅貝里作為一位專注於組織行為和企業文化的知名企業教練，旨在幫助企業建立「強大」的企業文化。他在本書將企業文化定義為一個組織的「靈魂」，強調核心價值觀在塑造文化中的重要性。他認為員工參與是企業文化成功的關鍵，但領導者在塑造文化中的角色也是不可或缺的。麥特信手拈來舉出多個實際案例證明觀點。

同時，麥特也在書中不斷強調：企業文化不僅是一個抽象概念，而是一個具體影響組織績效的因素。他認為良好的企業文化能夠提升員工的工作滿意度和生產力。在書中他用許多實際案例來說明，建立和維護良好的企業文化對企業的諸多效益。更難得的是，這是一本很「實做型」的書，他提出了一套完整的企業文化評估的方法論，提供了一系列具體的行動計畫和工具來幫助有心的讀者，如何有效改善其企業文化。書中還探討了不良企業文化可能帶來的風險和後果，但書中也強調企業文化是一個持續改進的過程，這對於企業在人力資源的長期計畫和發展有著重要的啟示。

「個體性」與「團體性」教練
有鑒於這是一本由企業教練所撰寫的書，所以接著我想切換視角小談一下：關於企業教練的「個體性」與「團體性」兩者差異。

傳統上，企業教練的對象就是個人（個體），並不存在將「團體」作為教練的對象。也許你曾聽過「團體教練」模式，但這個模式主要還是指用教練「個體」，擴張運用在一個團體（其實往往是一個人數不多的小組）。而本書作者則是開拓了企業教練「邊界 」，將企業教練的指涉範圍，擴張到「團體」（抑或組織）的層面，這個突破讓我不禁忍不住小小整理了一下，企業教練的「個體性」與 「團體性」的對比。

企業教練所謂的「教練個體性」是指：在個體層面上，企業教練主要關注被教練者的個人能力發展和思考啟發。而所謂的「教練團體性」是指：在團體層面上，企業教練關注協助團隊合作和增益組織文化；個體性教練會根據每個被教練者的需求和特點來定制教練計畫，注重與被教練者建立深度的情感連接與深度互動；團體性教練則傾向於使用一些標準化工具和方法，更注重促進團隊成員之間的廣度互動和合作互動。另外，個體性教練通常是短期和目標導向的，而團體性教練則更注重長期組織發展。個體性教練常用的衡量指標，包括員工滿意度和個人績效，而團體性教練則更多地使用團隊績效和組織健康度作為衡量指標。

綜上所述，企業教練在個體性和團體性，是不同層面上的兩種角色。以往企業教練關注的重點都在受教練「個體 」上，但未來企業教練恐怕需要更關注在組織「團體 」上。要如何集體接受教練的啟迪，追求平衡個體性與團體性在企業教練中的應用，並且透過「個體性」和「團體性 」的連結，來促進企業文化的建設，本書作者麥特就做了一個極佳示範。

多角度剖析企業文化
除了作者麥特在教練領域的突破之外，讀完本書後，我發現它不僅僅是一本關於企業文化的書，更是一本跨學科的著作。它涉及到心理學的員工滿意度，經濟學的成本效益，社會學的組織行為，甚至政治學的領導與權力動態。本書都提供了深入視角，讓我們能夠更全面地理解企業文化的多面性和重要性。

對於像我一樣專注於人資管理的工作者來說，這本書對「企業文化」主題不僅提供了實用工具和策略，更重要的是，我們可以看到，良好的企業文化能在多個層面產生積極影響，從提升員工滿意度和生產力，到降低風險和提升企業形象。因此，作為人資工作者，我們需要跳出傳統的框架，用一個更全面和跨學科的視角來看待和管理企業文化，挑戰了我們對企業文化的固有看法。

總之，無論是人資工作者、企業領導者，還是對企業文化有著濃厚興趣者，我都強烈推薦你閱讀此書。它將會改變你對企業文化的看法，並提供需要的相關工具和知識，以應對這個不斷變化的商業世界。

（本文作者為人資小週末創辦人）

推薦序
看不見的三四%影響力
文│胡馨如

有幸搶先一步看完知名企業教練麥特‧梅貝里的大作，心裡直呼太讚了！我的職志就是在幫助高階主管們工作輕鬆、績效高，從過往輔導經驗來看，領導者與經理人雖然專業技術厲害，但影響績效高低的關鍵因素只有一個，那就是「人」；對人有更大影響力的領導者，績效更好。因此，麥特在這本書裡分享的觀點與做法，我不只十分認同，還要推薦給高階主管們都讀一讀、學起來、用起來。

企業文化=班風
麥特提出的關鍵點是：組織績效的成與敗，是領導者或經理人帶出來的組織文化所致。如果你覺得「組織文化」這個字眼很學術味，不妨把這個字眼代換成「班風」。以前上學時，每個班級都有自成一味的風格，這個班級比較沉悶，那個班級比較不拘小節，這就是班級特質。班風雖是集體造就的，但關鍵人物比如班導師、班長對班風的形塑影響很大。　

班導師、班長相當於企業組織裡的CEO與高階主管們。組織文化會自然形成，但也可以經過特意引導並為企業組織所用，進而成為企業組織的競爭優勢。要形成這樣的競爭優勢，其實十分考驗CEO與高階主管們的領導力。

權力並非領導力
有次，某位二代企業家告訴我麾下一位總經理管理帶領團隊的方式，我分析道：「這位總經理所展現出來的是官僚型領導風格。也就是說，如果沒有總經理這個頭銜，他根本叫不動任何人，與其說是領導力，正確地說，這位總經理只是擁有了權力。」

權力不是領導力。管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）曾解釋過領導力的重要性．他說：「如果有一件事是大部分管理者非學不可的，那就是如何好好處理當權威、秩序都不存在時的關係。」

企業文化為何常被忽略？
足球隊教練做的事，跟CEO要做的事完全一樣。CEO的主要職責是帶領團隊，承擔成敗，透過眾人之力達成企業組織的目標。績效是靠人做出來的，員工的表現就是CEO領導力的成績單。但不同的是，教練會對球員們不斷地訓練、提高、再訓練，反覆檢討每次球賽中每個球員的表現，以及自己作為教練的表現。教練很在意自己的領導力表現，畢竟球賽的結果一翻兩瞪眼，贏就是贏，輸就是輸，這中間沒有模糊空間。

但商場上沒有球季on 與off的概念．這一季績效沒達標，那就下一季追回來．導致建設團隊文化這麼重要的事就被忽略了。

麥特把在美式足球隊的經驗轉化為商場應用的做法。為了幫助領導者領略領導力如何塑造組織文化，麥特在書中分享了許多案例，包括波音、福特、百視達、谷歌、星巴克等曾經走過的路，並且以輔導過的企業為例，說明該如何成功打造公司組織文化的全過程。

除此之外，麥特還大方分享打造世界一流企業文化五步驟流程（第5章），以及一些相應的工具如：企業文化卓越的五大障礙（第4章），與攻破障礙的策略與步驟、領導者啟動文化變革之旅的行動方案（第8章）、企業文化實踐上的六大痛點（第6章）等等，對有心打造企業文化者來說，這是一本非常實用的工具書。　

領導者的三四%影響力
組織文化從來都不是口號，領導者透過建設組織文化，進行組織蛻變，凝聚人心，激勵團隊贏家心態，增強對自身能力的信心，以及鼓舞組織邁向卓越。傑出的體育教練深諳團隊文化的力量，商場上CEO們若能懂得其中奧祕，必然能調動團隊裡的每一個人，績效自然會提高，自己也會輕鬆很多。

當我們提到這些看不見、摸不著的軟實力，如組織文化與CEO的領導力有多重要時，往往讓人很難信服。然而，本書也在第4章以勤業眾信（Deloitte）的一項領導力研究，給出確切答案。研究發現：那些被認為具備強烈領導力的企業平均股價溢價達一五%，而欠缺有效領導力的企業平均股價折價為一九%．這股價一上一下的差距就高達三四%幅度，夠具體了吧，而這就是領導者看不見的三四%影響力。

（本文作者曾任陶氏化學［Dow Chemical]大中華區公關部總經理、P&G亞太區對外溝通部總經理，現為國際企業五百強企業高管教練，客戶為微軟、麥當勞、海尼根等企業）

推薦序
讓人才如魚得水，績效才能如魚得水
文│李瑞華

本書作者麥特‧梅貝里年輕時是美式足球專業運動員，對文化如何影響球隊的績效和球員的狀態，以及教練如何塑造高效球隊文化感受深刻，他後來成為管理顧問和激勵演說家，幫助領導者建立以迅速、影響、卓越為核心的高效組織。因為他特殊的背景和經歷，能幫助讀者跳脫框框，從不同的視角去反思如何有效經營組織文化。

企業文化是危機存亡之關鍵
很多人形容文化是企業的靈魂，沒有靈魂就只是行屍走肉的軀殼。像靈魂一樣，真正的企業文化看不見、摸不著，但能感受得到，而且在最深...

推薦序 讓人才如魚得水，績效才能如魚得水 李瑞華
推薦序 一本人資工作者必讀經典之作 盧世安
推薦序 看不見的三四%影響力 胡馨如

第01章 企業文化真那麼神？向美式足球教練請教       
第02章 到底什麼是「企業文化」？       
第03章 兩難的陷阱
第04章 企業文化卓越的五大障礙   
第05章 五步驟打造世界一流企業文化   
第06章 企業文化目的宣言       
第07章 贏得人心、發揮影響力       
第08章 企業文化實踐戰術手冊       
第09章 狂熱地追求永續影響力       
第10章 變革領導力是最終致勝關鍵
第11章 高效執行力
第12章 成為企業文化推動者

註解       

推薦序 讓人才如魚得水，績效才能如魚得水 李瑞華
推薦序 一本人資工作者必讀經典之作 盧世安
推薦序 看不見的三四%影響力 胡馨如

第01章 企業文化真那麼神？向美式足球教練請教       
第02章 到底什麼是「企業文化」？       
第03章 兩難的陷阱
第04章 企業文化卓越的五大障礙   
第05章 五步驟打造世界一流企業文化   
第06章 企業文化目的宣言       
第07章 贏得人心、發揮影響力       
第08章 企業文化實踐戰術手冊       
第09章 狂熱地追求永續影響力       
第10章 變革領導力是最終致勝關鍵
第11章 高...