摘錄一、基礎06解讀現金流量表的關鍵──現金流量表的基礎知識
關鍵要點:從3 項現金流量的「正」或「負」判斷,一家公司的狀況好壞一目了然。
先學會這個:現金流量全為「+」(現金增加)不見得是好事──投資活動現金流量的「+」表示公司的資產減少、融資活動現金流量的「+」表示銀行的借款增加。因此,著眼於現金增減的背景或理由是非常重要的。
①營業活動現金流量→得知「本業是否賺錢」
從這裡開始,我們來看看現金流量表的具體內容。
第一項為「營業活動現金流量(以下簡稱營業活動CF)」。此處的營業活動,指的是「公司的本業」。換言之,營業活動CF 呈現出「本業賺取多少現金(是否賺錢)」。以人體為例,就是「自己能夠生產製造充足的血液」。
營業活動CF若為正值,表示本業有賺得現金,能夠生產製造血液的狀態。反過來說,若營業活動CF為負值,則事業持續經營下去,現金流失愈多,也就是不斷出血卻持續運動的狀態。長此以往,會因出血過量而倒下,公司破產的風險性變高。因此,營業活動CF可以說是多多益善。
接著,來看營業活動CF的細項。稅前淨利、折舊費用、銷貨債權、存貨資產、進貨債務等,都是前面見過的名詞,並列在一起如表2-7所示。
這些項目的共通點是,「應計基礎(帳面上的數字)與現金基礎(實際的現金流動)之間差異所產生的金額落差」。
舉個例子來說明。折舊費用是指在購買工廠設備等高額項目(資產) 時,將該費用分攤至複數年度認列為費用(→p.45)。但實際上工廠設備的費用(價款),通常在購入年度就已經全數支付完畢。
如此一來,在取得設備的第二年後,雖然損益表上會以「折舊費用」來記錄工廠設備的價值減損,但公司卻沒有支付任何現金,換言之,公司帳面上的收益(費用)與手邊的現金進出狀況會產生落差。
在計算營業活動CF時,會依循應計基礎計算出來的公司收益(稅前淨利)為起點,將與實際的現金進出有落差的部分,一項一項比較確認,調整差異的金額,如表2-7所示。
表2-8 是將產生金額落差的主要科目,以及其調整的方式彙整成表格, 提供各位讀者參考。
②投資活動現金流量→得知「是否對將來進行投資」
第二項為「投資活動現金流量(以下簡稱投資活動CF)」。
所謂投資活動,指的是購置或處分(出售)固定資產或有價證券,代表「公司為了將來,能夠做多少投資」。
相較於營業活動CF,投資活動CF非常單純。投資活動CF若為正值, 表示因出售土地、建物或有價證券等而取得現金;相反的若為負值,則是支付現金,取得新的固定資產。投資活動CF 的主要項目,如表2-9 所示。
此處要注意一件事,成長中公司的投資活動CF,通常是「負值」(現金淨流出)。請回想一下資產負債表的項目。固定資產是「公司的肌肉」,是產生銷貨收入的動力來源(→ p.56)。
投資活動CF為負數,也就是運用血液(現金)、為將來發展而進行「肌肉鍛鍊」的狀態。意即現金雖然減少,但藉由購置新設備或工廠,企圖鍛鍊出更為強大的身體。
相反地,當投資活動CF為正值時,雖然現金增加,但公司所持有的建物、工廠,或是股票債券則減少。換言之,是削減肌肉來製造血液的狀態。
若是出售與本業無關的有價證券、或非運作狀態的閒置資產,固然問題不嚴重;但若是為了補充本業的資金不足(營業活動CF為負數)而出售資產的狀況,則需加注意。因為可能有肌肉衰退、對中長期的業績有負面影響的危險性。
③融資活動現金流量→得知「現金的借款、還款狀況」
第三項則為「融資活動現金流量(以下簡稱融資活動CF)」。
融資活動CF所呈現的,是「公司借了多少錢、又還了多少錢」。
此處除了與銀行之間的借還款之外,也包含了發行股票或公司債(或清償公司債)、支付股利等現金進出(→表2-10)。
我們來看看融資活動CF為「正值」的例子吧。這是由銀行借款、發行股票等取得現金的狀態。
乍聽之下給人面臨危機的感覺,但也不盡然都是「壞事」。如同先前在56頁中提到的,也有為了打造公司成為更快速、更有效率的強健身體所需的原動力,而特別去借錢的狀況。
若融資活動CF為正,可能是本業不振所造成(為了彌補營業活動CF 的負值)、或是為了加速公司成長(觀察投資活動CF 是否為負),因此判斷背後成因很重要。
另一方面,當融資活動CF為負值時,大體來說都是還款給銀行、清償公司債等負債減少的狀態。因為已經製造出充分的血液,因此能夠捐血的狀態,多數應該是公司的業績良好,有餘裕好好經營公司的狀況。
不過,這也可能是因為業績不振而無法再向銀行新增借款,不得不清償現有借款導致的「負值」,必須注意。
在現金流量表中,最後計算出以上3 項CF 的合計數(→ p.66 ④), 加上期初時間點的的現金與約當現金額(→ p.66 ⑤),則可得出期末時間點的現金與約當現金額(→ p.66 ⑥)。
摘錄二、【專欄】會計知識①必備 什麼是「合併財務報表」?
在各家公司的投資人關係(Investor Relations, IR)資料中,經常會看到「合併財務報表(Consolidated Financial Statements)」這個名詞。所謂「合併」,指的是什麼呢?
所謂的合併財務報告,簡單來說,是將包含母公司與子公司(合併子公司)、關係公司之企業集團,視為一家公司進行「合併結算」。
我們以索尼(SONY)這家集團企業為例。索尼母公司雖然是電子機器設備製造商,但集團傘下包含了索尼音樂娛樂、索尼銀行、索尼產業保險等,是一家營業內容橫跨各式各樣領域的集團公司。
母公司索尼與各集團公司雖然會編製各自獨立的財務報表(非合併財務報表),但除此之外,索尼做為集團企業的領導者,還會編製合計自家公司與集團公司業績的合併財務報表。從意義上來說,合併財務報表可說是「集團企業整體的成績單」。
這樣做的原因在於,幾乎所有公告申報財務報表的上市上櫃企業,都會藉由成立子公司、出資投資其他公司等方式來擴大事業版圖,若不將這些關係企業的業績合併考量,便無法正確掌握公司的經營狀態。因此為了投資者,母公司必須要呈現集團整體的業績狀況。
另一個原因,在個體財務報表還是主流之際(即無須編製合併財務報表),在近結算日時,母公司可能增加對子公司的銷售,藉此虛增灌水收益數字等,會計不當操作的問題難以被發現。這問題在編製合併財務報表時,集團內各公司之間的交易,銷貨收入或利益都必須沖銷,因此沒有這方面的顧慮了。
合併結算雖於歐美先行,但在日本自1999 年會計年度(期末日為2000 年3 月31)起因證券交易法(今金融商品交易法)的大幅修正,目前以合併財務報表為資訊公開與揭露的主要形式。
伴隨此種潮流,公司的組織型態也產生了變化。由單純的母公司/子公司此種關係,移轉為在一控股公司(holdings company)之下,營運不同業務、組織型態的公司增加了。
此外,也有不論母公司或子公司皆為上市公司的情況。例如日立集團和日立建機(Hitachi Construction Machinery)、日本郵政與郵政銀行等。在此種狀況下,子公司的合併財務報表,亦為母公司的合併財務報表之一部分。
摘錄三、實踐01解讀豐田汽車的財務報告──擊退新冠肺炎疫情,打造「收益不動如山」體質
銷貨收入超過30兆日圓!在世界各地銷售台數增加
豐田汽車始於1933年,豐田集團創始人豐田佐吉(Sakichi Toyoda)的長男豐田喜一郎(Kiichiro Toyoda),在豐田自動織機製作所成立了「汽車部」。目前成長為汽車製造業的龍頭公司,公司營業額總是與德國的福斯集團(Volkswagen Group)爭奪冠軍寶座(→下表6-5)。
本期(2021年度)的世界銷售台數為823萬輛,較前期增加7.6%(→下表6-6)。若檢視銷售地區別,僅有日本銷售輛數減少,其他區域都增加。特別是亞洲地區增加了26.3%、其他地區(中南美、大洋洲、非洲與中近東等地)銷售輛數則大幅提升,增加了31.7%。
另外,在日本與北美的車款別銷售台數(→下表6-7)也完全不同。北美銷售排名第一的是RAV4、第二的Camry做為「世界國民車」,銷售全球皆大受歡迎,另一方面,排名第三的highlander與第四名的takoma則是北美等部分區域限定生產與銷售的車款,從中我們也能夠看出,豐田兼顧全球與在地市場的需求,巧妙組合銷售策略的經營手法。
達成史上最高收益2.9兆日圓+確實削減費用
接著,我們來看看損益表吧。
營業收益(銷貨收入)為31.4兆日圓,較前期增加了15.3%(次頁○1),超越了新冠疫情前(2019年度)銷貨收入。若檢視其項目內容,其中商品‧製品銷貨收益為29.1兆日圓(○2)、與金融事業相關的金融收益為2.31兆日圓(○3),收益集中於汽車事業部門。
相對於收益增加,費用又是如何變動呢?商品‧製品的銷貨成本率為84.3%較前期下降了1.1個百分點(○4),推銷與總務管理費用率為9.5%也較前期下降了0.2的百分點,與4年前(2017年度)相較則低了1個百分點(約300億日圓),費用削減確實逐年產生成效。
根據豐田提供的資料,本期因原物料(鐵)價格暴漲導致收益減少6,400億日元,經費增加導致收益減少2,200億日元。但另一方面,成本改善使收益增加2,800億日元,營業上的努力(銷售台數增加和金融事業相關的收益改善)使收益增加8600億日元,綜合上述收益增減而有2,800億日圓的淨收入增加。
更進一步推動獲利成長的是日圓貶值效果(海外的銷貨收入金額換算為日圓時金額提高),收益從而增加到6,100億日圓。綜合上述內部因素與外在環境因素,營業淨利逼近3兆日圓,較前期大幅增加了7,979億日圓(36.3%)(○6),營業淨利率為9.5%較前期上升了1.4個百分點(○7)。由此可以得知,運動成果(利益)的改善程度高於運動量(銷貨收入)的增加程度。
此外,來自日本第一大、全球第二大汽車零件製造商電綜股份有限公司(DENSO,母公司為豐田集團 )與中國合資企業等169家公司,依據權益法所認列的投資損益為5,603億日圓,較前期增加59.6%,也支撐了豐田的收益成長。最終,收益數字為2.9兆日圓(較前期增加29.6%),達成了豐田史上最高收益金額(○8),2021年度的財務數字在東證prime上市企業中(除金融業外)排名第一。
接下來,讓我們更詳細地檢視區域別的營業淨利吧(→下表6-9)。對收益貢獻度最高的領頭羊為日本地區,營業淨利為1.4兆日圓(較前期增加23.9%),營業淨利率也由7.7%上升為8.9%。即使銷售輛數減少,在日本國內生產再銷往海外的車輛,也因日圓貶值效果而增加利潤,並增加收益。亞洲市場排名次之,營業淨利為6,571億日圓(較前期增加50.6%,淨利率為10.1%)。排名第三的北美市場,銷售輛數雖然僅微幅增加,但營業淨利大幅擴展到5,325億日圓(較前期增加46.8%,淨利率4.8%)。我們可以從表中得知,收益增加的幅度與淨利率隨著地區別而有所差異。
透過增強肌肉,體格健壯了9%,活用負債槓桿ROE也提升
接下來,我們從財務狀況表來檢視公司的體格與內部狀態吧。
總資產為67.7兆日圓較前期增加了8.7%(○9),公司體格變得更健壯。檢視其項目內容,相當於脂肪的流動資產較前期略為增加了9,455億日圓(4.2%)(⑩),主要原因在於現金與約當現金,較前期增加了1兆日圓(19.9%)(⑪)。本期所持有現金6.1兆日圓,約相當於2.3個月份的銷貨收入,稱得上相當合理的水準(→P83)。
另一方面,相當於肌肉的非流動資產,較前期大幅增加了4.5兆日圓(11.3%)(⑫),我們從中可以得知體格成長的原因。特別顯眼的是,與金融事業相關的債權增加了2.1兆日圓(17.7%)(⑬),此債權中的主要項目為「汽車貸款」,因此會隨著銷售輛數而增加。此外,由於該項目55%來自於北美市場,本期因匯率變動的影響,換算日圓時金額膨脹了。還要再加上,有形固定資產增加了9,155億日圓(8.0%)(⑭)。
支撐身體的骨骼狀態又是如何呢?
若檢視流動(短期)與非流動(長期)的付息負債,個別金額分別為11.2兆日圓(⑮)與15.3兆日圓(⑯),合計為26.5兆日圓,出乎意外屬於高額負債。我們將負債金額減去現金等(⑪)項目之後,淨付息負債為20.4兆日圓,再將其除以營業活動CF的3.7兆日圓(→表6-11),計算出債務償還年數(→P76)為5.5年。相較於5年前(2016年度)的債務償還年數4.7年,這項指標數增加了,因此可以得出豐田公司的借款清償能力變差。
但若將公司的流動比率(→P74)超過100、穩定的事業基礎等因素納入考量,我們可以做出「豐田汽車的債務清償能力沒有問題」的結論。雖然過去該公司「討厭」借款的程度甚至被外界掛上「豐田銀行」的稱號,但透過財報數字能夠掌握到,其近年與歐美企業相同,懂得適度活用負債槓桿並提升ROE(→P65)。
此外,若將眼光轉向資本(淨資產)的部分,累積盈餘較前期增加9.7%(⑰),淨資產合計大幅增加為27.2兆日圓(較前期增加11.8%)(⑱),總結下來,歸屬母公司的權益比率(自有資本比率)為38.8%,較前期增加了1.2個百分點。資本增幅高於負債增幅,骨骼比之前更為健壯穩固了。
3.1兆日圓的現金用於清償負債與回饋股東
最後,透過現金流量表來檢視血液循環的狀況吧。
本期之營業活動CF為3.7兆日圓,較前期提升了1兆日圓(36.5%)(⑲)。除了本期淨利增加5,922億日圓(25.9%)(⑳)之外,也受到加回所得稅費用(雖已認列為費用但實際上尚未繳納)1.1兆日圓(㉑)影響。
另一方面,投資活動CF有5,775億日圓的現金淨流出,相較於前期的4.7兆日圓,現金流出金額大幅減少(㉒)。檢視其項目內容,購入有形固定資產、供租賃資產、無形資產,購買公債與公司債等投資合計金額為6.3兆日圓(㉓),與前期(6.5兆日圓)現金支出大至相同,換句話說,在投資上豐田公司並未放緩腳步。另一方面,本期在「其他」項目則有1.9兆日圓的現金流入(㉔),然後本期自由現金流量為3.1兆日圓(㉕),產出了非常豐盈充沛的現金。
想了解這些現金的用途,檢視財務活動CF就能夠一清二楚。相對於前期長期付息負債增加借入4.2兆日圓,本期則是清償債款多於借入金額達7,210億日圓(㉗)。另外,再加上發放股利7,616億日圓(㉘)、買回庫藏股(→參考進階閱讀說明)4,047億日圓(㉙),合計回饋給投資人共1.2兆日圓。所以,投資活動CF為2.5兆日圓的淨現金流出(㉚)。
即使如此,現金仍較前期增加了1兆日圓(㉛),期末餘額為6.1兆日圓(㉜),現金部位十分豐沛。
提升獲益能力+削減固定費用,變身為收益不動如山的體質
研讀財報資料我們還可以進一步了解,創下史上最高收益紀錄的2.9兆日圓,其實是豐田汽車十幾年來推動結構性改革下的產物。
舉例說明,緊接在雷曼兄弟倒閉之後2008年度財報資料,豐田汽車因銷售輛數下降了15%,營業淨利虧損4,610億日圓(赤字)。對比在新冠疫情危機之後的2020年度財務報告,儘管銷售輛數同樣減少了15%,但營業淨利卻維持2.2兆億日圓的黑字(→表6-12)。特別是固定費削減達到700億日圓、其他收益改善等項目削減8,935億日圓,這正是收益增加的主要原因。
豐田汽車自2016年4月開始進行組織變革,改採company(公司)制,即依照製品別在公司內部成立七個company(獨立決策單位),賦予各別單位企畫、研發到生產的決策裁量權。藉此提升研發速度與合理化生產流程,並致力於大幅提升收益能力。與此同時,為了提升車輛的附加價值與降低製造成本,全集團推動「豐田新全球化平台」(Toyota New Global Architecture, TNGA,亦稱為豐巢平台)。改良汽車製造的基礎平台結構,透過讓複數車款可以共用單一平台(例如:透過模組化與一體化平台,讓豐田旗下的油電混合車與豐田、凌志車款可以共用),藉此成功地削減研發費用、零件數量與製造成本。
削減固定費用也能夠大幅改善損益兩平點(→P67)。如果將雷曼兄弟之後(2008年金融風暴)損益兩平點的輛數設為基數100,則2021年度的損益兩平點輛數甚至低到65,換句話說,即使銷貨收入少了35%,最終結算仍能產出收益。以2008年金融風暴為教訓,即使營業額(銷貨收入)有所變動,豐田汽車的組織變革打造出了「獲利不動如山」的體質,對創下史上最高收益此有著莫大的貢獻。