麥肯錫：競爭者的下一步：來自麥肯錫團隊的競爭行為預判調查，1,825名主管的經歷總合，協助你看穿對手底牌，搶占獲利。

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那些看似不理性的策略背後

2019年10月，達美樂（Domino）執行長里奇．艾里森（Ritch Allison）現身於CNBC的節目《瘋狂錢潮》（Mad Money，美國知名財經節目），談論達美樂的經營之道。其中，他特別提到達美樂的外送服務，隨著外送平臺的興起，面臨越來越激烈的競爭。
由於許多餐廳開始和UberEats 或Postmates（按：美國餐飲外送新創公司，已於2020年被Uber 收購）等外送平臺合作，達美樂近期甚至因此下修長期預估業績。多年來，達美樂經營自己的外送服務，不過在外送平臺誕生後，餐廳就不必營運一套自己的外送系統，這同時降低了其他餐廳加入外送服務的門檻。艾里森表示：「綜觀外送市場，的確有些訂價不太合理。我們不曉得這個現象會持續多久，不過放眼未來兩、三年，從我們評估的財務預測來看，這種商業模式可謂相當驚人。」
對UberEats 跟Postmates，甚至是資助兩間企業的投資人而言，難道主打低價策略來吸引用戶，是不夠理智的決策嗎？現在回過頭來看就知道，答案肯定是否定的。雖說新冠疫情加速了餐飲外送服務的發展，不過就算是在疫情爆發的六個月前，主打低價策略也稱不上「不理智」。

低價競爭不理性？是為了鞏固消費者忠誠

Uber 之所以投入餐飲外送服務，是為了讓旗下駕駛有工作可做，不至於想離開Uber，同時也為了跟Lyft（按：中譯為來福車，美國提供共乘服務的上市公司）做出差異化，而其他新創公司也注意到這股商機為消費者帶來的價值。可見，UberEats 跟Postmates 以低廉的外送費試圖贏得顧客支持，是十分合理的做法，畢竟如果不這麼做，可能就是其他外送平臺奪得商機。外送平臺業者傾向在市場成熟前，早早擄獲消費者，長期下來才能鞏固消費族群及餐廳合作夥伴的忠誠度。如此一來，就能在未來提高收費，回收最一開始投入的資金。
從達美樂的角度來看，這項投資正在蠶食他們的市占率。市場競爭對他們不利，從他們為投資者修訂的業績指引來看，就能證明這點。他們不希望那些外送業者調降外送費，因為這麼一來，他們只能選擇跟進（但這會侵蝕他們的利潤），不然就得接受業績輸給其他餐廳的事實。不過，這並不表示外送平臺的做法不合理。
這個例子說明了競爭對手難以預測的兩個原因。首先，如果我們不贊同競爭對手的行為，就會傾向把對方的舉動視為非理性行為。如果這是我們不會採取的做法（例如達美樂不會主動降價來外送自己的披薩），或是會傷害到自己的做法（像UberEats、Postmates 以低廉外送費傷害達美樂，這些企業的競爭對手DoorDash 和Grubhub 等也一樣），我們也傾向稱其為不理性。
其二，預測競爭對手之所以變得更困難，是因為競爭的本質改變。每隔幾年，就會出現一種擾亂商業活動的新趨勢，但是我想關注的，是兩種彼此相關的驅動力，一個是數位化（例如大數據、人工智慧、機器學習），另一個是來自其他產業或新創企業的競爭對手。
平臺化就是將商業價值鏈轉變為一個生態系，將各個實業公司綁在一起，這代表你目前的對手可能會建立全新的價值傳遞系統，而你的供應商也可能成為你的競爭者。儘管臉書（Facebook）已成為新聞機構放送內容的平臺，但他們也策劃打造自己的使用者故事，跟傳統媒體公司爭相取得用戶的注意力。上面列出的四家外送平臺互相競爭，以確保他們的平臺能夠將食品生態系中的餐廳、消費者和其他關係人（如餐飲商、雜貨商）綁在一起。


第一步：聽聽他們說什麼，用字、停頓都是線索

競品分析的第一步，涉及大多數人所認定的競爭情報：注意對手的言行。在此階段，有一連串的資料來源能發揮作用，像是年度報告、營收會議、公司領導人的演講、新聞稿、產業展會的攤位或公開發表，還有新聞文章。
上述資訊都是適合了解競爭對手的第一步，但它們不能只是一疊放在架子上（或共用雲端硬碟裡）的文件。首先，你必須閱讀這些資訊，連結並比較當中不同的線索，至少必須確定對方的公開聲明是否一致。像是，他們的執行長提到正在考慮擴展印尼市場，但亞太區負責人卻在談論越南市場？研究人員在產業會議發表時提到腫瘤藥物，但新聞稿內容卻大肆宣揚心血管藥物的臨床試驗？
如果競爭者內部各個層級的說法一致，那你應該要確信，他們說的與正在投入的事項相符。
確實，這也可能是個巨大陰謀，要誤導你和其他敵手，但是只有紀律嚴明的組織，才能讓大量內部人員始終如一的傳達同一件訊息，不會讓相互矛盾的資訊外流。
另一方面，如果對手公司內的每個人都在談不同的事，那你應該質疑他們內部是不是很混亂（如果這會拖慢他們做決定的速度，那可能對你有利），或故意想誤導你。所以，除了「他們說了什麼」之外，你還必須注意第二件要素：他們如何描述這些事。
注意對手陣營對外溝通時的語調、重點、語境，以及其他所有非語言訊息。同樣的字詞可以用不同講法來傳達不同意圖。以「right」（按：可用於表達「沒錯」、「是嗎？」等含意）一詞為例，你可以用諷刺、強調、質疑、鼓勵、懷疑、威脅，甚至誘惑語氣來說這個詞。同樣道理也可應用於商界領袖在會議上的發言，他們可以忽略問題、不予理會、簡短回答、熱情回應、喋喋不休的做無關緊要的解釋，或是轉移問題焦點，岔開話題。
如果你讀的是相關說詞的逐字稿，可以找出字面外的意涵，並推定對方使用某些字詞的背後目的。很多時候，聽一下相關發言的實際音檔會有幫助。談話者在回答問題時，是否經常停頓（這些停頓不管是出現在回覆之前，還是穿插在回覆當中，都可能不會紀錄在逐字稿內），或者盡量快速帶過？ 停頓表示對於回覆感到不確定、緊張或戒備，快速帶過則可能表示厭煩、有自信，或不耐煩的想趕快切換到其他話題。
好消息是，許多公司會上傳他們的會議影音到投資人網頁專區，可以直接下載上市公司的會議音檔。至於私人企業，要關注的是領導人在新聞節目或演講中發表的內容，有些會錄影並上傳到網路。如果你上網到處搜尋，會發現這是個很好的資訊來源，但你必須清楚自己要找什麼，不要只是無謂的隨意蒐集資訊。


黑帽演練：模擬特定情境單一對手如何決策

在二十世紀以美國西部為背景的電影中，通常會讓好人戴白色帽子，壞人戴黑色帽子。在黑白電影和電視時代，這對於理解哪個角色屬於哪個陣營非常有幫助，尤其在高潮的槍戰場景中。
由於這種分類後來演變成標準做法，編劇和導演便開始會在故事發展初期，讓好人戴黑帽、壞人穿白帽，如此一來觀眾就猜不到誰會獲勝（好人獲勝了！驚訝吧！）。直到今天，這個口訣仍然存在：好人戴白帽，壞人戴黑帽。
黑帽演練是一種競爭洞察練習，幫助你不再只是看到競爭對手的舉手投足，而能真正化身為對方的大腦思考（按：原文為walking a mile in their shoes，俗諺，指設身處地，此處以穿鞋模仿行為對比戴帽子揣摩思考）。競爭對手是跟你爭奪市占率及消費者關注的敵人，是傷害你組織的壞人。那麼，從他們的角度看世界是什麼感覺？這聽起來很像第一章中提到的框架，也確實如此，只是黑帽演練是建立在持續理解競爭對手思維的苦工之上。
黑帽演練聚焦在你正面臨的特定策略情境，例如你計畫有新產品要進入市場、競爭者潛在的進入可能，或者政府法規的變化。黑帽演練最簡單的進行方式，就是聚焦扮演一家競爭對手，分析他們將如何應對競爭局勢。我在下面可能會談到在研討中加入其他組織，比如其他的競爭者或是你自己的公司。但是請別忘記，黑帽演練不一定要包括其他對象，你可以把整個練習聚焦在扮演好一個關鍵競爭對手就好。
在黑帽演練中，你將扮演競爭對手，模擬他們的行為模式。他們會採取強勢的態度嗎？會啟動哪些行動機制？有沒有辦法應對這種情況？你可以評估對方會做出什麼反應，或是自然採取哪些行動。相較於第三章和第四章中所建立的整體策略觀點，黑帽演練更深入探討對手可能採取的具體策略。
你還可以在練習中納入其他競爭者跟你自己的組織，並且想辦法回答這個問題：「我們認為競爭對手X可能會搶攻南美洲市場，如果他們成功進入市場，我們進行角色扮演的團隊，要怎麼做才能阻擋對方的勝利？有沒有辦法從一開始就成功阻止他們進入市場？」


商戰遊戲：宏觀整個產業的策略行動

如果黑帽演練無法對競爭對手做出足夠的洞察，下一步就是進行商戰遊戲，這個概念是從軍事應用延伸至商業領域的。
幾個世紀以來，軍隊都在利用模擬的方式，於實際交戰之前了解戰役可能會如何進行。軍戰遊戲會是一個國家（以及該國盟友）分裂成兩個隊伍，分別扮演自己和敵軍。雙方都會收到指示，註明自己能夠運用的資產和資源，就像本書第一章提出的框架第二步，以及戰役即將發生的時間和地點等背景資訊。接著，他們會進行一場模擬戰役來測試不同的戰術，通常不會使用實彈。應該要從正面還是側面進攻？是分階段前進還是一次全部進攻？敵人將如何部署調動他們的坦克和直升機？是不是取決於我們的進攻方式？在實地演習結束後，軍隊領袖會詳細確認哪些戰略有發揮作用、哪些沒有，還有可以如何調整讓效果更好。
基本上商戰遊戲的邏輯相同，你跟競爭對手是參戰者，其他利害關係人則扮演輔助角色。市場就是你們競爭的戰場，而你可以運用的資產和資源包括產品組合、生產設施和合作夥伴等，戰術則包括定價、行銷、創新和研發，以及營運效率等項目。
有些專家認為，商戰遊戲的概念已經過時，因為商業並不是一場必須擊敗對手的殘酷競爭，但這對於商戰遊戲是種非常狹隘的理解。商戰遊戲的核心是模擬練習，讓組織有機會先在零風險的環境中專注戰略決策練習（有時也包括戰術決策），接著才在現實世界中實現這些決策。
請注意，在商戰遊戲的定義中，並沒有用到「競爭對手」一詞。由於徹底理解這個名詞相當重要，現在讓我們來仔細探討各種定義中的用詞。
․模擬：代表你並不是在現實中做出決策，而是正在重現一個盡量貼近現實世界的環境。
․組織：這裡的組織可以是軍隊（遊戲的起源）、以營利為導向的公司、非營利組織、社會團體、政府機構、大型跨國企業、在地新創公司，或是產業協會。商業戰爭遊戲適用於任何類型的組織。
․聚焦：會限制可以做出的決策選項，而不是列出公司所有可能的選擇，例如定價、行銷支出、客戶分群、倉儲、經銷合作夥伴、地區等。
․練習：世界一流的專家會投入數千個小時刻意練習來磨練技藝1。然而不湊巧的是，你無法透過日常工作來「練習」商業決策，因為你是在現實世界做出選擇，代表無法限制要在何時、何地以及如何做出這些決策，以便反覆練習。數千個小時意味著花費多年練習相同的決定，在大多數組織中，經過這麼久的時間，通常要不是已經晉升（這樣的話你會開始做出新的決策），就是已經離開組織。
․零風險：如果你在商戰遊戲中，做出了可能會使整個公司破產的災難性決定，也只有房間內的人知道。投資者不會知道，競爭對手不會知道，組織內的其他人也不一定會知道。在這種情況下，做出糟糕的決策不會產生任何後果—除了極具價值的教育意義。
商戰遊戲讓你有機會練習一系列商業決策，尤其是針對組織所面臨的關鍵不確定因素所帶來的風險。就像網球選手小威廉絲（Serena Williams）會練習發球、截擊，還有反手拍一樣，先專注練習一項技能，結束後再換下一項，以模擬比賽的情況進行練習。理想狀況是，不同類別的技能最好分開練習，先是行銷、營運，再來是產業策略。
如果小威廉在練習吊球或反拍切球時犯錯了，溫布頓網球錦標賽的主辦方不會取消她的出賽邀請。同樣的道理，商戰遊戲中出現不好的結果不會讓你被解僱，但是練習過越多次，在市場上面臨不確定因素的情況，需要實際做出決策時，你就會做得越好。
商戰遊戲也有助於測試在黑帽演練中習得的新技能。可以把黑帽演練視為商戰遊戲的第零步：辨識出競爭對手是誰，以及對方為什麼會採取這些行動？請記住，黑帽演練適用於互補財廠商、平臺合作夥伴、監管機構、經銷商、顧客或供應商。而在商戰遊戲也是如此：只要是會影響到你的公司，並且同時會受到你公司直接影響的產業參與者，無論是哪種類型的組織，都可以納入遊戲練習。

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掌握競爭者的策略意圖，成為高勝率打者
《經理人月刊》總編輯／齊立文

閱讀這本書的前幾個章節時，我最初是帶點困惑的，因為不是很能理解，為什麼作者反覆強調，很多企業往往會驚訝於：競爭者竟會做出不理性的行為？於是我開始自問，當同業或競爭者做出重要決策時，我有覺得他們「不理性」嗎？

我嘗試解讀，所謂的不理性，指的應該是競爭者的行為，是為我們所不理解的，甚或出乎意料的，像是「價錢殺到這麼低，還會有錢賺嗎？」。

相信不少讀者都能夠回答殺價這個不理性行為背後，可能的動機和目的，例如低價搶市、打消庫存或引爆話題行銷等。然而，你想得到的，多半別人也想得到。萬一，競爭者推出的策略，是我們想都沒想過的「意外」或「不理性」，那才是我們真正不樂見的，因為這種出乎意料的策略，給市場和企業帶來的破壞性力量，會殺得你措手不及。而偏偏能夠讓對手防不勝防的策略，才能夠出奇制勝。

你心中有「敵人」嗎？

不過，比起競爭者理性與否，在掌握本書要旨的過程中，我心中更常浮現的自省是：我在思考策略時，競爭者常在我心嗎？
除非是壟斷型或寡占型企業，否則大部分的企業都是有同業的（如果你不傾向於使用競爭者這類字眼的話）。然而，或許你可以試著回想，每當在構思策略時，包括推出新產品、進入新市場、調整價格等，你會考量哪些面向？如果競爭者的動向有列入其中，你是在競爭者做出特定決策之後，才跟進分析和仿效，還是會在制定決策之際，就像棋手對弈一樣，亦步亦趨的動態調整布局？

如同作者所說：「商務人士制定新策略時，有大量的前置工作：測試、開會、改進、再開會、評估、又再開會，然後開更多會議、做更多評估，最終做出決定。不幸的是，這個過程經常忽視一個因素，就是沒考慮到競爭對手將如何回應我方的新計畫，以及這對我方計畫的成功與否，有何影響。」

讀到這裡，你可能會問，我要是能夠知道競爭對手在想什麼、會採取什麼主動策略和反制措施，那還真的就可以做到「知己知彼，百戰不殆」了。

試想一下，知己知彼這四個字，我們何其輕易就可以說出口，也懂得其中的道理，但是偏偏知己和知彼，都是一門學問。作者當然也深知其中的難度：「我們永遠無法得知他們（競爭對手）腦中究竟在想些什麼。但是透過觀察對手做過些什麼（基於市場上的證據），知道他們的作為是受到目的所影響，我們就能試著預測，他們未來可能會做出什麼事來。」

本書的價值即在於此，提供了很多框架、流程和方法，讓我們不斷演練「知彼的技術」，回應本書的英文書名：深入競爭者的心態，預測他們下一步，讓自己立於不敗境地。

畢竟，留意競爭對手的動向，看到顯而易見的事實，你會、我會、大家都會，但是要洞察競爭對手的策略意圖，除了仰賴實務經驗和模擬推測之外，如果想要超脫個人的視野格局和思維慣性，就需要學習一套系統性的方法。

為什麼要有「敵我」意識？

我很喜歡書裡提到的一個例子：假設某家麥片製造商的市占率維持不變，而他們其中一個競爭者的市占率從29％增長到33％，另一個則從31％跌到27％，這家麥片製造商應該提防哪間公司？

直覺的回應通常是：提防那個市占率後來居上、躍居第一的競爭者？未必。作者指出，「市占率較高的對手可能會自滿，不打算追求進一步擴展；而市占率較低的一方，可能會因為失去領導地位而驚慌，反而積極出手，以重獲領先地位。」

由此可見，我們不但很難精準預測一個或多個競爭者的賽局，更別說處在複雜多變的世界裡，很多競爭者根本前一秒還不在雷達的偵測範圍內，下一秒就挾著更高階、或更低階的產品及服務出現在市場上。甚或，競爭對手根本來自不同的產業，從來不在你的守備範圍裡。這些顛覆性的力量，會使你就算沒有競爭意識，也被打得毫無招架之力。

在本書裡，作者提供流程，教你看懂競爭對手在想什麼；也提供框架，掌握競爭者可能的進攻策略；最實用的是，關於如何展開競品分析、獲致競爭者的洞察，以及如何在組織內部成立一個常設的戰略分析團隊，都有明確而具體的建議。

《孫子兵法》說：「知彼知己者，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆。」連自己的優劣勢都不知道，勝率為零；了解自己的優勢，但對於競爭者所知有限，失敗率還是有50％，想要盡可能提高勝率，我們都要練習熟悉對手，而如同作者所言：「練習或許不會讓決策變得完美無缺，但是會比完全不練習要好得多！」

掌握競爭者的策略意圖，成為高勝率打者
《經理人月刊》總編輯／齊立文

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我嘗試解讀，所謂的不理性，指的應該是競爭者的行為，是為我們所不理解的，甚或出乎意料的，像是「價錢殺到這麼低，還會有錢賺嗎？」。

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如何預測對手的下一步行動

在我剛開始幫企業設計、建構及執行商戰遊戲（war games，透過模擬來決定面對競爭對手的最佳策略行動）時，客戶給予的回應讓我很驚訝。很多客戶都說，我們不能做商戰遊戲演練，或在工作坊中模擬某個競爭者的行為，因為那些對手都不理性。一開始，我以為這只是客戶的玩笑話，或是他們想要引用正蓬勃發展的行為經濟學概念，該學說研究的是，影響人類做出「正確」決策的怪癖。

越來越多客戶不斷使用這個特定詞彙——「不理性」（irrational），我逐漸明白，他們指的不是行為經濟學家的理論，也不是隨口詆毀競爭者，他們是真的認為對方不理性，搞不懂為何對方會做出那些行為。他們通常會接著說：「難道他們不知道，這樣會對產業造成負面影響嗎？」、「我們永遠不可能這麼做。」
令我好奇的是，我協助的都是精明的大企業，如果他們的主要競爭對手很不理性，究竟是怎麼取得現在的地位？ 我甚至曾聽前公司的合夥人說：「客戶的對手很不理性。」但是，那些所謂的競爭對手，很可能就是公司其他合夥人的客戶！更諷刺的是，這些合夥人很可能都在互罵客戶的對手有多不理性。

讓我更納悶的是，我只要問幾個簡單的問題，像是：「對手做的那些選擇，有幫助他們成長嗎？」、「那個決策跟你過去的做法相比，有什麼差異？」客戶就能侃侃而談，解釋為什麼對方的行為很合理。他們回應道：「因為他們搶走我們的市占率，所以才有所成長。」客戶自己過去的行為總是很合理，有時是因為那會為他們帶來競爭力：「我們做的事情對我們有幫助，但其他人都不可以那樣做。」

這種認為競爭對手不理性的常見主張，和我過去聽到企業獲取競爭情報（competitive intelligence，蒐集、分析、使用競爭對手、客戶和其他有助企業競爭優勢的市場因素之資訊的能力）的實務經驗不盡相同。多數公司認為他們經常蒐集競爭情報，但我卻經常觀察到他們對競爭對手的行為和反應感到訝異。我發現，當企業領袖感到吃驚時，他們會預設競爭對手做了不理性的行為，但這其實是種心理陷阱。

競爭者通常不會做出不理性行為（例如不將自己的目標放在第一位、完全隨機行事，因而出現違背自身利益的決定）。只不過，我們很難站在對方的角度觀察市場環境，因此難以理解對方為何那麼做。

透過應用一些相對容易的技巧，企業能夠更加了解對手可能出現哪些行為，做出更周全的準備，在適當時機加以回擊。或許你在其他地方看過類似技巧，甚至親身試過其中幾個，這是因為，我們會以過去五十年來的商業策略為基礎。我希望把不同思維整合進一個前後連貫的大框架之下，直接聚焦在競爭對手身上。我不會給像是：「這些是在任何情境都可以使用的致勝祕訣。」這種單純的建議，沒有人可以想出每次都能適用的策略，因為面對不同問題、產業、國家，都需要調整做法。我們要建立的是一種心態，而不是打造萬用的工具。

在本書中，我會舉許多例子，證明競品分析不能一體適用於所有情況。請注意，本文提到的所有公司，都不是我的合作單位（至少在我所討論的特定問題上沒有合作關係）。有關這些公司的所有資訊，都來自公開可得的資料；至於那些我曾有機會合作的公司，我會以匿名方式呈現，或僅以那些公司所屬的產業別泛稱。

本書舉出的所有例子，特別是我從外部觀察的案例，我都不會另外解釋這些公司為何採取這樣的行動。競品分析之所以如此具挑戰性，部分原因在於，你無法叫對手解釋他們過去或未來的行為。因此，重點不是解釋過去發生的某個具體行動，而是為了更清楚未來可能發生什麼。戰略思考，本質上就是種前瞻型策略。我們解釋過去的原因，是為了預測未來可能出現的情形，但是這就和投資一樣，過去並非總能成為未來的指標。

以價格變動為例，競爭對手降低價格，可能是因為他們正在流失市占率、期望特定產品拓展全國客戶、銷售部分抽成需要達標，抑或是業界分析師都說他們得這麼做。如果我們回顧一則歷史事件，並認定事發原因是他們想要拓展國內客戶，接著我們又假設他們未來降價的唯一原因，就是要贏得全國客戶，這是很愚蠢的想法。你必須探討對方降價的所有可能原因，才能預測是否有某個或某些因素，預示了即將出現的降價情況。

我不希望你因為修正主義者的解釋而轉移焦點。我們不是要回頭解決過去的「為什麼」，而是集中在前瞻型思維：「如何在不與競爭對手交談的情況下理解對方。」在現實世界中，你得依賴第二或第三手資訊，並在缺少內部消息的情況下將資訊拼湊起來。

我逐漸意識到，競爭對手並非不理性。他們的邏輯其來有自，但是解讀對方的邏輯並不像把資料輸入演算法中那麼簡單。值得重申的是，競品分析是一種心態，而不是一項工具。聰明的規畫整合競品分析報告，你就能開始擬定策略，確定自己不會再「不理智」的認為所有競爭對手都很「不理性」。

如何預測對手的下一步行動

在我剛開始幫企業設計、建構及執行商戰遊戲（war games，透過模擬來決定面對競爭對手的最佳策略行動）時，客戶給予的回應讓我很驚訝。很多客戶都說，我們不能做商戰遊戲演練，或在工作坊中模擬某個競爭者的行為，因為那些對手都不理性。一開始，我以為這只是客戶的玩笑話，或是他們想要引用正蓬勃發展的行為經濟學概念，該學說研究的是，影響人類做出「正確」決策的怪癖。

越來越多客戶不斷使用這個特定詞彙——「不理性」（irrational），我逐漸明白，他們指的不是行為經濟學家的理論，也不是隨口詆毀競爭...

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前 言　如何預測對手的下一步行動

序章　那些看似不理性的策略背後

第一部　再不理性的策略，都有規則可循
第一章　如果我是他，會怎麼做？
第二章　破解不同類型的對手
第三章　當你出招，他們會如何反應？
第四章　來自麥肯錫的競爭行為調查

第二部　競爭對手心態分析
第五章　跟考古學家學：找出規律再推翻
第六章　黑帽演練與商戰遊戲，化身對手看世界
第七章　成立競品分析部門
第八章　弄清楚你跟對手「哪裡不一樣」

謝辭
備註

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第三章　當你出招，他們會如何反應？
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第二部　競爭對手心態分析
第五章　跟考古學家學：找出規律再推翻
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第七章　成立競品分析部門
第八章　弄清楚你跟對手「哪裡不一樣」

謝辭
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