做一個更好的管理者(二版)：達成有效管理的56項基本技能與方法

如何使用本書
前言
01如何成為更好的管理者

PART1 管理員工
02 如何正確與人相處
03 如何激勵人心
04 如何成為更優秀的領導者
05 如何成為敬業的管理者
06 如何管理績效
07 如何應付與人相處的難題
08 如何提供回饋

PART2 栽培員工
09 如何栽培員工
10 如何輔導員工

PART3 管理技巧
11 如何控制
12 如何協調
13 如何委派
14 如何讓事情成真
15 如何管理你的上司
16 如何管理變化
17 如何管理衝突
18 如何管理危機
19 如何管理專案
20 如何管理風險
21 如何管理內部壓力
22 如何管理時間
23 如何說服他人
24 如何談判
25 如何開會
26 如何成為有效率的與會成員
27 如何組織
28 如何計劃並確定優先排序
29 如何處理辦公室政治

PART4 個人技巧
30 如何評估個人績效
31 如何取得進展
32 如何培養你的情緒智商
33 如何有自信
34 如何堅定自信
35 如何堅決果斷
36 如何解決問題
37 如何創新
38 如何進行甄選面試
39 如何應徵求職
40 如何傾聽
41 如何溝通
42 如何進行有效的演說
43 如何撰寫報告
44 如何建立人際網絡
45 如何有策略
46 如何清楚地思考
47 如何排解疑難雜症
48 如何走出挫敗
49 事情為何出錯、如何修正

PART5 企業與財務管理
50 如何講求效率
51 如何成立營運企畫案
52 如何準備營運企畫書
53 如何編列預算
54 如何削減成本
55 如何閱讀資產負債表
56 如何運用財務比率

前言

如何成為更好的管理者

　　優秀的管理者普遍認同：管理是他們所需學習的藝術，而且沒有任何人會在一夕間就變成完全稱職的管理者。沒錯，學習如何成為有能力的管理者有許多方式，然而經驗—如你曾擔任管理者或團隊領導人，或者分析所曾遇到的優秀管理者都是如何執行——就是最佳的老師，這點無庸置疑。你能透過向自己和他人的上司學習，即吸收那些你認同是有效的行為，而拒絕你認為不恰當的行為——亦即那些既無法提供優秀經理人所需的領導力與動機，也無法帶來成果的行為。

　　俗話說：「人們是在優秀管理者的督導下進行管理，從而學習管理。」時至今日，這句話同樣適用，但你得把過往的經驗加諸在某種架構之下，那些經驗才能發揮功用。這種架構，就是定義你對管理的理解，並協助你反思、分析個人經驗與他人行為。甚至還有許多豐富的知識，是有關管理者必須運用的技巧，以及他們所需了解有關管理人們、活動與自我的諸多面向。這些技巧都無法提供一種放諸四海而皆準的快速解決方案。得知這些技巧固然管用，但學會了解如何有效運用這些技巧，並因地制宜、酌予調整，以滿足你所在情況下的需求，這也是有必要的。本書並非「處方式書籍」，告訴你：「這麼做，一切就會很順利。」相反地，本書旨在呈現出已經確切證實普遍有效的管理方法。

　　但這些方法必須符合你個人的管理風格，以及你在必須運用這些方法時當下的情況。為了成為更好的管理者，培養好本書所涵蓋的五十六種技能與知識領域是不可或缺的。

　　但你若對管理流程擁有基本的了解，準備起來會更容易得多，因為這將提供一種架構，在此之下，本書各大章節中所描述的不同方法與技能盡皆適用。本引言的目的，是提供以下這些主題的架構：

　　• 何謂管理；
　　• 管理的宗旨；
　　• 管理與領導的目的；
　　• 管理的流程；
　　• 管理的角色；
　　• 管理與領導的區別；
　　• 管理工作零碎的本質；
　　• 管理者的實際作為；
　　• 管理者能做些什麼；
　　• 管理的特性；
　　• 有效管理；
　　• 發展有效管理。

　　何謂管理

　　基本上，管理就是決定該做什麼，然後透過人們完成工作。該定義強調「人」才是管理者手上最重要的資源。也就是透過「人」這個資源，來管理其它所有資源，如流程與系統知識、財務、物料、廠房、設備等。

　　然而，管理者的目的就是要取得成果，為此，必須處理意外與突發事件。也許主要是透過人們處理突發事件，但過度強調管理中的「人」，會讓我們忽略在處理突發事件時，管理者勢必得親力親為的事實。管理者不但管理自己，同時還管理他人。但他們無法事事授權他人，常得仰賴自己的資源才能把事情搞定。這些資源包括經驗、訣竅、技能、能力與時間，這一切的一切，管理者不但在指導、鼓勵人們時，還有在了解情況及議題、問題分析及定義、藉由本身或他人制定決策並採取直接行動時，也都得有效運用。沒錯，這些管理者會得到員工的支持、建議與協助，但歸根究柢，都還是要單打獨鬥。他們得做決策、開創新點子，偶爾還得採取行動。爭取競價收購的董事長會收到來自各方的建言，但他／她本人將得處理危機，並與財務機構、商業銀行、金融分析師、財經版主編及大批股東直接對話。

　　因此，管理的基本定義應衍生為「決定該做什麼，然後透過有效運用資源完成工作」。管理最重要的部分，的確是透過人們完成工作，但管理者無論直接或間接，都將與所有其它資源——包括他自己在內——息息相關。

　　管理的宗旨

　　管理是一種藉由充分利用組織及個別管理者可取得的人力、財力與物力，以取得成果的過程。其與運用這些資源而使其增值密切相關，而且這樣的增值，取決於業務管理負責人的專業與投入。

　　管理與領導的目的

　　英國管理標準中心(The Management Standards Centre)曾經表示，管理與領導的主要目的，在於「藉由有效、創意及妥善的運用資源，提供方向、促進改變，並取得成果」。這些目的分析如下。

　　提供方向
　　• 發展未來願景。
　　• 使員工投入並提供領導力。
　　• 提供管理：遵從價值、道德與法律框架，以共同目標來處理危機。

　　促進改變
　　• 引領創新。
　　• 成功處理變化。

　　取得成果
　　• 帶領公司達成目標(願景)與目的。
　　• 帶領營運取得特定成果。
　　• 引導專案達到具體成果。

　　符合顧客需求
　　• 向顧客促銷產品與／或服務。
　　• 取得供應產品與／或服務的合約。
　　• 向顧客遞送產品與／或兌現服務。
　　• 為顧客解決疑難雜症。
　　• 確保產品及／或服務的品質。

　　與人共事
　　• 建立人際關係。
　　• 發展人際網絡與夥伴關係。
　　• 管理人事。

　　運用資源
　　• 管理財務資源。
　　• 設法取得產品與／或服務。
　　• 管理實體資源與技術。
　　• 管理訊息與知識。

　　自主管理與個人技能
　　• 管理個人貢獻。
　　• 培養個人知識、技能與能力。

　　管理的流程

　　管理的整體流程，可再劃分為許多個別流程，也就是經過特別設計以協助達成目標的執行方法。目的是讓管理者在瞬息萬變的工作環境下，為管理這項大工程儘可能地引入更多系統、秩序、可預測性、邏輯與連貫性。古典管理理論學家曾定義管理的主要流程為：

　　• 計劃：決定行動方案，以達到預期結果。
　　• 組織：成立最妥適的機構並且招募員工，以達到目標。
　　• 鼓勵：運用領導力鼓勵人們既然身為團隊一份子，就應與他人和平共事，

　　並且充分發揮自我的能力。

　　• 控制：評估、監督與計畫相關的工作進度，並於必要時採取修正措施。

　　但這類古典學派的觀點，受到諸如英國管理學者羅絲瑪麗‧史都華(Rosemary Stewart)、加拿大管理學大師亨利‧明茲伯格(Henry Mintzberg)等經驗論者的質疑，他們研究管理者實際上如何分配時間，並觀察到管理者的工作零散、多變，且傾向於持續性的調整。管理工作多受制於自身難以掌握的突發事件，以及管理者與他人之間動態的人際網絡。

　　管理者企圖控制環境，有時卻反而受制於它。或許會刻意或下意識地計劃、組織、引導並控制，但他們的生活幾乎無可避免地變成一連串混亂的突發事件。對經驗論者而言，管理是一種揉雜理性、邏輯、解決問題與決策活動，以及直覺性判斷活動的過程，因此，管理既是科學，也是藝術。

　　管理者在多樣、紊亂與不可預測性的狀況下，執行著日常業務。若想用單一字詞來描述管理的所有特性，那麼肯定非「混亂」(chaos)這詞莫屬。但美國知名管理學家湯姆‧彼得斯(Tom Peters)曾經表示，管理者是有可能在混亂中茁壯成長的。一如知名企業管理作家羅莎貝斯‧摩絲‧肯特(Rosabeth Moss Kanter)所言，管理者也得是模擬兩可的專家，能夠處理相互矛盾且不夠明確的要求。

　　管理的角色

　　在一般日子裡，執行長或許會召開會議，與行銷經理討論推出新產品的方案，和人資經理決定如何有效重組分銷部門，並且詢問生產經理為何每單位產出成本居高不下以及後續對策，還有在下一次董事會前與財務經理審視最近一次的管理帳目。他／她或許得接受記者採訪、說明來年如何改善公司營運，午餐還可能要和重要客戶一起吃，晚上也可能在應酬中度過。在這類活動中，有些可能被歸類在計劃、組織、引導及控制的標題下，但執行長只要有所選擇、在決定如何分配時間時，他可不會被這些標籤綁住。這些流程之所以產生，一部分是情況使然，另一部分則是他必須承擔起管理工作中一至多個固有角色。基本上，這些角色與下列有關：

　　• 完成工作，亦即預先計劃、堅持，進而實現；
　　• 找出現況為何；
　　• 應對新狀況與新問題；
　　• 回應需求與要求。

　　這些涉及大量的人際關係、溝通協調、訊息處理與決策制定。

　　管理與領導的區別

　　管理者得是領導者，但領導者通常不是管理者，且在管理與領導的過程中，這兩者是有所區別的。

　　管理(Management)是藉由有效擷取、配置、運用並掌握所有必需的資源，如人力、財力、資訊、設施、廠房與設備等，以取得成果。

　　領導(Leadership)則著重在最重要的資源，也就是「人」。那是一種培養並傳遞未來願景、鼓勵人們，進而獲得人們貢獻與投入的過程。

　　這兩者之間的區分很重要。管理主要是有關資源的提供、配置、運用與控制，但舉凡涉及人——幾乎都會涉及——只有在有效領導下才可能帶來成果。成為一名優秀的資源管理者還不夠，你還得是一名傑出的領導者。

　　管理工作零碎的本質

　　由於開放性的工作本質，管理者感到自己被迫不屈不撓地執行多元化的任務。一項針對管理者如何分配時間的研究報告指出，管理者的活動以零碎、簡短及多樣為特色，有以下六大原因：

　　1.管理者多在處理「人」，即員工與內、外部的顧客，但人的行為通常難以預期，其需求與反應受制於其所在且向來多變的環境、必須回應的壓力，以及個人的想望與需求。一旦衝突發生，就必須當下解決。

　　2.管理者未必能夠時時掌控影響工作的突發事件。來自組織內、外的其他人，都會向他們施以突如其來的需求，可能發生各種無法預測危機。

　　3.人們期待管理者果斷明快，且發生狀況就能馬上處理，因此管理者再怎麼縝密規劃，也常會遭到打斷；他們所建立的優先排序，也得被拋諸腦後。

　　4.管理者也得即時回報新的要求與危機給上級長官，並且唯命是從。

　　5.管理者經常在騷動混亂且模擬兩可的狀況下工作。一旦有新狀況，他們並不清楚外界有何期待。因此，他們傾向於反應，而非主動；傾向於處理當下的問題，而非試著預測問題。

　　6.綜上所述，管理者容易受到持續干擾，沒什麼機會靜下來思考自己的計畫與排序，或者花上足夠的時間研究手中掌握的訊息，以協助自己的活動維在穩定狀態。

　　管理者的實際作為

　　管理者做些什麼，普遍取決於他們的功能、層級、組織(形式、架構、文化、規模)與工作環境(混亂、可預期、穩定、加壓、安定的程度)。個別管理者會以不同的方式適應這些情況，同時根據外界對他們有何預期的行為認知、以往這麼做可行與否的經驗還有其個人特徵，他們或多或少都能成功地進行。

　　然而，管理工作具備以下典型的特徵：

　　反應與不假思索

　　基於必要，多數管理者皆會不經思索便馬上回應情況。與其說管理者向來緩慢、像個井然有序的決策者，倒不如說他們就像行動者，得在問題發生後當機立斷、迅速回應，而且他們大部分的時間，都花在日復一日的疑難排解上。

　　選擇

　　管理者常能選擇他們的工作。有些表面上相似的工作，他們會藉著特別強調「個人領域」的發展(如構建自己的領域和相應的規則)，私下斟酌著如何對其工作界線及範疇進行廣泛不同的闡釋。

　　溝通

　　多數的管理活動都離不開要求或說服他人做事，於是就涉及了管理者在有限期間內面對面的語言溝通。溝通不僅是管理者花上好一段時間去做的事，同時也是一種構成管理工作的媒介。

　　任務識別

　　資淺管理者最典型的工作，就是依賴逐步累積有關「正常」程序及日常瑣事的知識，進行「組織工作」，以識別並設法取得問題及任務的成果。

　　工作特點

　　工作特點會隨著持續期間、時間間隔、反覆循環、不可預期及來源而有所變動。不論是任何單一活動，或某些可察覺且系統化的計畫制定，管理者花在這上面的時間都不多。其它活動期間才比較容易產生計劃與決策。管理活動因矛盾、交叉壓力、有處理的必要並調解衝突而變得四分五裂。不論在私下的人際關係之間或在「實際參與」時，管理者都要花費不少時間詳述、解釋他們的工作內容。

　　管理者能做些什麼

　　就某種程度而言，管理者僅須忍受上述的工作情況：他們得在混亂、不確定及模擬兩可中解決問題。那也就是為何「適應力強」，會是有效管理者的諸多特徵之一：他們得能應付這些難以避免的壓力。但以下所描述的能力，以及本書其它部分所要探討的技巧，能夠協助他們在這些情況下游刃有餘。在很大程度上，是否了解這些要件、預期行為，以及他們在善盡這些時常耗費心力的職責時所能使用哪些技巧，是取決於管理者本身。他們得把這些當作個人發展計畫的守則。

　　管理者能透過上司的案例、上司和輔導者的指導以及正式的訓練課程加以學習，但自主管理的學習還是最重要的。一如接下來的兩大部分，管理者先要理解管理的主要特性，還有衡量有效管理的標準。

　　管理的特性

　　根據英國雷丁大學(University of Reading)亨利商學院(Henley BusinessSchool)榮譽教授邁克‧派勒(Michael Pedler)及同僚的廣泛研究指出，成功的管理者須具備以下十一項特性或特點：

　　• 運用基礎事實；
　　• 相關專業知識；
　　• 對事件的持續敏感度；
　　• 分析、解決問題及制定決策／做出判斷的技巧；
　　• 社交技巧與能力；
　　• 情緒適應力強；
　　• 主動積極；
　　• 創造力；
　　• 心智敏捷；
　　• 平衡的學習習慣與技巧；
　　• 自身學識。

　　羅絲瑪麗‧史都華曾研究成功高階管理者具備許多共同特徵，如：

　　• 願意努力工作；
　　• 堅忍不拔且毅力過人；
　　• 願意承擔風險；
　　• 能夠激發熱忱；
　　• 不屈不撓。

　　有效管理

　　身為管理者和領導者，他人不但會依據你達到的成果，還會依據你已經取得、且用以達成這些成果的能力水準，來評判你的能力。能力關乎知識與技巧，即人們必須知道什麼、能夠做些什麼，好讓工作順利進行。他人也會依據你如何工作，亦即你在運用個人知識與技能時的行為表現，對你加以評判。這些知識與技能常被定義為「行為能力」 (behavioural competencies)，且被界定為導向良好績效的管理行為面向。這些能力所指的是人們在諸如領導、團隊合作、靈活度與溝通等領域扮演工作角色時，所帶入其中的個人特色。

　　許多組織都已發展出能力架構，為他們深信什麼才是成功所需的關鍵能力而做出定義，並用以周知遴選、管理發展及升遷的決定。

　　重要的是，這些能力架構能夠強調組織是如何評估管理者及其他員工的績效。管理者若想更進一步，就得熟知架構內容，以及其所涵蓋的每個領域中，組織所期待看見的行為模式。

　　以下是能力架構的範例：

　　• 成果／結果導向：想把事情做好的想望，並設定、達到有挑戰性的目標；建立個人評估優劣的標準，並持續尋求改善績效的方法。
　　• 業務認知：能夠持續辨別、探索業務契機；了解業務契機及組織的優先順序，並持續尋求確保組織變得更講求實效的方法。
　　• 溝通：無論口頭或書面上，都能清楚溝通並說服他人。
　　• 關注客戶：持續照看公司內、外的客戶權益，以確保滿足或超乎其要求、需求與期待。
　　• 栽培他人：想要並能夠強化其團隊成員的發展，提供回饋、支持、鼓勵與輔導。
　　• 靈活度：能夠適應不同情況、有效地工作，並執行多項任務。
　　• 領導力：能夠激勵個人充分發揮，以達到想要的結果，並與個人及整體團隊維持有效關係。
　　• 計劃：能在行動過程中作出決定，確保擁有執行該行動所需的資源，並排定為達到明確的最終結果所需之工作方案時程。
　　• 解決問題：能夠分析情況、診斷問題、辨別主要議題、建立並評估行動過程中的替代方案，然後得出理性、務實且可接受的解決方法。
　　• 團隊合作：能在完全了解一名團隊成員要扮演怎樣的角色下，與其他團隊成員彈性、合作共事。

　　有些組織會藉由列舉以上個別評估的正面或負面績效指標範例，來說明組織內部的能力架構。這些對願意評估自我績效，以發展個人職涯的管理者而言，提供了相當有用的檢核清單。

　　培養有效管理

　　想培養出有效管理，就應專注在上述的特性與能力。本書所著重的基本問題在於：「我該如何學會變成管理者？」我們常聽到的答案不外乎「管理者從經驗中學習」，但單憑經驗就夠了嗎？有不少作家對此表示疑慮，英國維多利亞時期桂冠詩人丁尼生(Tennyson)把經驗稱之為「dirty nurse」。愛爾蘭文學才子奧斯卡‧王爾德(Oscar Wilde)曾說：「人人都把犯的錯稱作經驗。」英國史學家弗勞德(Froude)亦曾寫道：「經驗授道緩慢，且會以犯錯為代價。」

　　經驗是一種改善學習的基本方法，但它不是完美的工具。我們也需要優秀管理者和本書這種將會協助我們詮釋個人經驗、從錯誤中學習，並在未來更妥善運用個人經驗等其它資訊來源的指引。

　　你能做些什麼？

　　當英國文學家法蘭西斯‧培根(Francis Bacon)在《論讀書》(On Studies)中寫下「讀書補天份之不足，經驗又補讀書之不足」，他便已為這個問題提供了最佳解答。管理既然是門藝術，那麼它的藝術便重要到值得我們進行研究。這類研究應旨在幫助我們更善用個人的自然屬性—即個性與智慧—確保過往的經驗得到更好的詮釋、更充分的利用，亦確保人們在未來能更快速、更明確地吸收經驗。本書的其它部分，則針對你該知道什麼、能做什麼才能成為更優秀的經理人提供實際指導。