推薦序
重新學「討論」
《經理人月刊》總編輯/齊立文
特斯拉(Tesla)執行長伊隆.馬斯克(Elon Musk),談到自己何以能在電動車、太空探索、能源等事業有突破性創新時,提到「第一性原理」(first principle)一詞,大意是說,他在製造產品時,不會受限於既存條件,而是會回歸事物的本質去思考,逐一檢視每一個構成要件,從中找出破解之道。
在閱讀本書的過程中,我聯想到了這個第一性原理的思維模式。起初,我有點懷疑,關於「討論的技術」這個主題,能撐起一本書的篇幅嗎?畢竟,誰沒討論過事情?討論需要教?
讀著讀著,我開始省思,就像大多數人都會說話,但還是有大量書籍和專家教人「好好說話」;很多人都有健全的聽力,卻不表示他們懂得「仔細傾聽」。同理,很多人自以為「會討論」,但我們真的學過「怎麼討論」嗎?
還有,如果我們能出於本能、潛移默化的學會討論,為什麼還是常常聽到以下這段關於會議流程的諷刺:會而不議、議而不決、決而不行、行而未果……一番周折之後,重新再議。
這就是作者寫這本書的用意,針對我們經常在用,而且自認為不用學就會的能力,重新回歸本質來思考:你真的會嗎?然後逐步闡釋:為什麼學會討論很重要?構成好的討論有哪些基礎條件?討論的本身涉及哪些要素?從起始、過程到結果,如何評量一場好的討論?
根據作者分析,「所謂的討論,就是人們為了和身邊的人一起工作、學習、生活,彼此傳達自己的意見(對話), 互相探索自己與他人的意見分歧,思考優缺點,做出大家心服口服的果斷決定,一起前進。」運用第一性原理,如果再把這段話過濾到再也無法精省、絕對無法刪減的要件,那就是:對話和決策。
讀到這裡,如果你已經跟上作者的邏輯,就會開始想:什麼是對話?什麼是決策?我真的都會嗎?
在我的工作現場,很多事務都必須召開會議來「討論」。身為主管,我最大的苦惱是全場一片沉默。既然大家都沒意見,就主管說了算,但難免怕自己獨斷獨行;總算有人發出聲音,也會擔心少數人主導了走向;那不然投票表決好了,但忍不住又想,少數服從多數的結果,會不會掩蓋了少數人的聲音?所謂的多數,也只是脆弱多數,真的是最好的嗎?
再換個角度,就算是全場踴躍發言,我的苦惱也不會減少,因為各言爾志之後,該怎麼收攏聚焦?最理想的狀況是:全體成員都發言,而且一致認同某個意見,總可以了吧?
我一直很喜歡管理大師彼得.杜拉克(Peter Drucker)講過的一個小故事:據說,通用汽車(General Motors)前總裁阿爾弗雷德.史隆(Alfred Sloan)曾在一次高層會議中說:「諸位先生,在我看來,我們對這項決策已經有了完全一致的看法。」出席會議的委員們都點頭表示同意。他接著說:「現在,我宣布會議結束,這一問題延到下次開會時再行討論。我希望下次開會時,能聽到相反的意見,只有這樣,我們才能對這項決策有真正的了解。」
杜拉克進一步說明,史隆懂得「正確的決策,必須建立在充分討論各種不同意見的基礎之上。」
在本書中,作者就是先告訴讀者,如何才能讓不同意見充分的對話,既要有心理安全感,又要不怕衝突,更要有多元包容的胸懷;接著再延伸到如何正確的決策。
我們都討厭「討論了半天,也沒個結論」,覺得浪費生命、徒勞無功。我建議大家也讀讀零售巨擘亞馬遜(Amazon)的十六條領導力原則之一:敢於諫言,服從大局(Have Backbone; Disagree and Commit)。
在亞馬遜的官網上,對這個原則的解釋是:領導者必須能夠不卑不亢的質疑他們無法苟同的決策,哪怕這樣做讓人心煩意亂,精疲力盡。領導者要信念堅定,矢志不移。他們不會為了保持一團和氣而屈就妥協。一旦做出決定,他們就會全心全意的致力於實現目標。
討論,可以促成意見交流,激起智慧交鋒,在審視過正反優劣的觀點或選項後,最終找出共識的交會點。從中,我們學習到了解與尊重多元觀點,拓展了自己的視野,更重要的是,我們合力找出了當下最好的解決方案,大家一起共好。
前言
討論很重要,學校卻沒教
在企業與教育的第一現場,「討論」正面臨危機。
「協商好麻煩。」
「就算討論了,也做不了決定。」
「開會只是浪費大家時間。」
不擅長、沒結果,討論只是換來絕望
開著沒辦法做任何決定的會議、班會,大家都悶不作聲,還有永遠爭論不休的委員會。人們對於討論的絕望感,已經越來越深。
過去二十年來,我專注於研究企業人才開發與成人學習。從人才管理的觀點,協助企業重新安排工作中指導(OJT)、管理階層培育,並擔任許多研習和工作坊的講師。再加上,我本人也在學校任教。從東京大學開始,我參與了研究所教育,至今我的研究室已經培育出數十位碩士,並擔任許多研習和工作坊的講師。我彙整這些藉由實踐經驗所累積的智慧,以文字的方式寫成論文與書籍,提供社會大眾參考。
而它就是本書的主題──討論的技術。
如一開頭提到的,我之所以擔憂,是因為討論明明在現代社會有很重大的意義,但越來越多人不認同,或是對其感到絕望。
很多人覺得「和別人討論好麻煩」、「商量以後,也沒辦法做任何決定」、「開會只是浪費時間」,感覺討論風氣正在從社會上消失。當然,這可能也是因為,原本就有許多人覺得自己不擅長與人協商。
請各位讀者先想一想,自己對於「討論」的印象是什麼?
很喜歡、很開心、好有趣、想一直持續下去……會這麼想的人,應該不多吧。多數人可能覺得討論很麻煩、很討人厭、想盡量避免、與我無關……這絕不是個人的問題。事實上,多數人根本沒有好好學過討論的方法和技術,更不曾累積實踐經驗。
我們都沒學過「討論的技術」
在此,我為本書所謂的討論下個定義,這裡指的是「與其他人一邊對話,一邊決定(自行決定、決策)自己未來的溝通方式」。這種溝通必須符合以下四大要素。
一、所謂的討論,就是人們為了和身邊的人一起工作、學習、生活;
二、彼此傳達自己的意見(=對話);
三、互相探索自己與他人的意見分歧之處,思考優缺點;
四、做出大家心服口服的果斷決定,一起前進。
人無法單靠自己在社會中生存。透過前述的討論程序,人們才能在社會上與他人合作,一起生活。
然而,看看自己的周遭,你會發現現實不容樂觀。
在每天的會議、新人研習、管理階層研討等溝通中,或者在班會、委員會或社團活動之中,討論真的成立嗎?
說到底,有人學過什麼是討論的技術嗎?
或許,有些老師會說:「才沒這回事,現在的教育課程中都有教這些東西。」、「小時候我們在班級會議上常這麼做啊。」、「我們在國中的委員會上就會討論了。」、「高中時,課程內的社團活動也經常開會。」
然而,我們所經歷的討論,真的成立嗎?開會時,每個人是否都可以提出意見,被別人接受,心服口服的決定事情?被我這麼一問,可能很多人就會突然縮回去了吧?
這二十年來,我在企業的人才開發第一線接觸到許多研習生,也在大學教過許多學生。就我個人的經驗來說,很遺憾的是,前面一連串的問題,答案都是「否」。
連企業主管都怕討論
在企業中,職場和團隊也會有各式各樣的討論,像是推動明年度的計畫、新專案的方式,解決在職場發生的問題等。但我觀察了一下,大多數都陷入功能不全的窘境。舉例來說:
・領導者用權力誘導結論,阻礙自由交流意見。
・與會者不聽別人說話,只是自顧自的發言。
・雖然有會議引導者,話題卻不停的繞圈圈,沒辦法做任何決定。
・遠距開會時,另一頭的與會者完全沒反應。
・只聽得到聲音大的人的意見,在會議室中迴盪。
這些令人遺憾的情況,層出不窮。甚至在協商的最後,明明決定了行動方案,成員卻一副「我不知道」的態度,也沒人追蹤後續行動。像這種令人遺憾的狀況,我想只要是上班族,多少都心有戚戚焉。
我在管理階層研習和領導人研習中,接觸過許多主管,不少人都害怕在職場上和別人商量、開會,決定事情。「雖然丟臉,但我還是想問,要和部屬討論,到底該從何著手?」這種問題我已經聽過不下十次了,兩隻手都數不完。這正是我撰寫本書的本意。
本書嘗試在文字以外,使用大量插圖、圖表甚至是案例,來傳達討論的技術。不只藉由命題,也透過印象和事例,希望讓多數讀者都能透過本書,共享何謂優質的討論。
再者,這本書與其自己一個人讀,我更推薦讀者在職場討論前,大家一起閱讀。這麼一來,便能和其他人共享討論的技術,用共同的語言說話,溝通、商量時應該可以更為輕鬆。
討論的升級之旅,即將展開!