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討論的技術:不再一致沉默、揣摩上意、反駁抬槓鬼打牆,提升決策品質、貫徹執行力的必備管理技能。

的圖書
討論的技術 討論的技術

作者:中原淳 / 譯者:李貞慧 
出版社:大是文化
出版日期:2024-04-29
語言:繁體中文   規格:普通級/ 初版
圖書介紹 - 資料來源:博客來   評分:
圖書名稱:討論的技術:不再一致沉默、揣摩上意、反駁抬槓鬼打牆,提升決策品質、貫徹執行力的必備管理技能。

內容簡介

  ◎不管你說什麼,他秒回:「不對吧,誰說的,這很奇怪吧!」就是要說贏你!
  ◎任何想法,他都說「真好」、「都行」、「就這個」,事後卻表示「我不知道喔」。
  ◎最可怕的一種討論:「就表決吧,少數服從多數。」想靠人海戰術過關。
  ◎最糟的會議開場白:「請大家踴躍發言」。然後現場一片靜默……。
 
  討論,就是和周圍的人學習意見表達、找出不同點,思考優缺點,
  作出大家都認為更好的決策,然後落實。
  這是提升決策品質、強化執行力的必備管理技能。然而……
  
  好處這麼明顯,為什麼多數人不喜歡討論?因為
  「老闆決定就好了呀,說那麼多幹嘛,浪費時間還會得罪人。」
  「要我說說自己的意見?講錯了多丟臉?」
 
  本書作者中原淳曾任美國麻省理工學院客座研究員、東京大學副教授
  目前是立教大學管理學院領導力研究所副所長。
 
  他認為,環境變化快速,越來越難靠「老闆英明」找到正確答案,
  必須與各領域人才合作,共同討論,才能找出「最適方案」。
  所以,討論的重點不是討論本身,而是得出更好決策並讓成員共同遵守。
  
  ◎討論,如何踴躍但不爭執?
 
  最糟糕的開場白:「什麼都可以,大家先說說看!」
  沒有主題的討論,只會換來沉默。
  
  你該這樣引導:「某某某你覺得如何?我想聽聽你的意見。」
  用假設法提問:「如果計畫可以重來,你會怎麼做?」
  在問題中加入兩難情境:「想提高營收又想增加滿意度,該怎麼做……?」
  鎖定具體數字限縮對方思考,例如「最近三個月內……」。
 
  就算你不認同,也別當場反駁,要聽對方把話講完,
  因為討論的大忌莫過於:不讓部屬把話說完。
  
  或者,你非常認同,也別當場評價「我完全同意!」、「想法不錯!」。
  這將導致後面發言的部屬不敢說出不同的意見,只想揣摩老闆上意。
    
  ◎耗費長時間溝通都沒結論?有了結論如何落實?
    
  沒有結論就先釐清各方案優、缺點,利用2×2優缺點整理表,
  統整各方案的共通點有哪些,差異又是什麼,用刪去法減少選項。
 
  難有共識,別急著多數決,要等所有人都說完再表決。
  因為票數最高的,可能反對票也過半,
  可以用兩階段表決,或用計分制、設評價基準找出最適解答。
 
  最理想的做法是成員討論、成員決定,較容易獲得共識。
  否則一定有人抱怨:「說要傾聽意見,其實只是做做樣子吧!」
 
  最後,結論一旦出爐,就得寫下來讓大家簽名遵守,
  以免開完會了,還有人說:「我不知道喔!」
 
  提升決策品質、貫徹執行力的必備管理技能。
  討論不再是一致沉默、揣摩上意、反駁抬槓鬼打牆。
 
好評推薦
 
  《經理人月刊》總編輯/齊立文
  先行智庫執行長/蘇書平
 

作者介紹

作者簡介
 
中原淳
 
  立教大學管理學院教授(人才開發、組織開發)。立教大學研究所經營學研究科管理學主修領導力開發課程主審。立教大學管理學院領導力研究所副所長。
 
  曾任大阪大學研究所人文科學研究科、媒體教育開發中心(現在的放送大學)、美國麻省理工學院客座研究員、東京大學講師及副教授等職,2018年起擔任現職。
 
  著有《職場學習論》、《企業經營學習論》、《人才開發研究大全》(以上皆為東京大學出版會出版)、《組織開發的探究》(與中村和彥共著、鑽石社)、《新手經理的成長論》(中公新書)、《加班學》(與PERSOL研究所共著,光文社新書)、《Feedback回饋的技術》、《實踐!回饋》(以上皆為PHP研究所出版)等多本著作。
 
  Blog:NAKAHARA-LAB.NET(www.nakahara-lab.net)
  X(Twitter):@nakaharajun
 
譯者簡介
 
李貞慧
 
  臺大工商管理學系畢業,日本國立九州大學經濟學碩士,取得中國生產力中心第10屆中日同步口譯人才培訓研習班結業證書,擅長中日對譯,目前專職從事醫學、核能、光電、機械設備、電機工程、金融商業、美容等口筆譯工作。
 

目錄

推薦序  重新學「討論」/齊立文
前言  討論很重要,學校卻沒教

第1章  一直討論,還是沒結論?
1棘手的事,怎麼取得共識?
2找到彼此可接受的選項
3意見多元更有力量
4我不同意你的觀點,但我捍衛你表達的權利
.第一章總整理

第2章 對話的力量
1不要先下結論
【專欄】議論、閒聊與對話,有什麼不同?
2五大討論病,你犯過哪一種
.第二章總整理

第3章 討論如何不生爭執
1一種對話,各自表述
2最糟糕的開場白
3所有人都該有發言機會
4管理大忌——不讓部屬把話說完。
5最糟的意見表達:「有人說……」
6試著穿穿別人的鞋
7說話不要看手機
8這樣表達不是討論,是找碴
9凝聚共識像喝中藥,得花長時間才看得出療效
10好的討論和遺憾的討論
.第三章總整理
【專欄】如何跳脫「理想論」的各執己見?

第4章  怎麼溝通都沒有結論時
1光對話沒用,得有結論 
2釐清各方案的優、缺點
3別輕易採用多數決
4最後由誰說了算?
5耐心等待大家都說完意見
6結論出爐,大家就要遵守
第四章總整理

第5章  領導者必備的技能
1遠距工作更需要討論的技術
2學生愛上討論,就能主動學習
3政治本就是眾人之事
.第五章總整理

結語 討論的技術,AI無法取代
 

推薦序
 
重新學「討論」
《經理人月刊》總編輯/齊立文
 
  特斯拉(Tesla)執行長伊隆.馬斯克(Elon Musk),談到自己何以能在電動車、太空探索、能源等事業有突破性創新時,提到「第一性原理」(first principle)一詞,大意是說,他在製造產品時,不會受限於既存條件,而是會回歸事物的本質去思考,逐一檢視每一個構成要件,從中找出破解之道。
 
  在閱讀本書的過程中,我聯想到了這個第一性原理的思維模式。起初,我有點懷疑,關於「討論的技術」這個主題,能撐起一本書的篇幅嗎?畢竟,誰沒討論過事情?討論需要教?
 
  讀著讀著,我開始省思,就像大多數人都會說話,但還是有大量書籍和專家教人「好好說話」;很多人都有健全的聽力,卻不表示他們懂得「仔細傾聽」。同理,很多人自以為「會討論」,但我們真的學過「怎麼討論」嗎?
 
  還有,如果我們能出於本能、潛移默化的學會討論,為什麼還是常常聽到以下這段關於會議流程的諷刺:會而不議、議而不決、決而不行、行而未果……一番周折之後,重新再議。
 
  這就是作者寫這本書的用意,針對我們經常在用,而且自認為不用學就會的能力,重新回歸本質來思考:你真的會嗎?然後逐步闡釋:為什麼學會討論很重要?構成好的討論有哪些基礎條件?討論的本身涉及哪些要素?從起始、過程到結果,如何評量一場好的討論?
 
  根據作者分析,「所謂的討論,就是人們為了和身邊的人一起工作、學習、生活,彼此傳達自己的意見(對話), 互相探索自己與他人的意見分歧,思考優缺點,做出大家心服口服的果斷決定,一起前進。」運用第一性原理,如果再把這段話過濾到再也無法精省、絕對無法刪減的要件,那就是:對話和決策。
 
  讀到這裡,如果你已經跟上作者的邏輯,就會開始想:什麼是對話?什麼是決策?我真的都會嗎?
 
  在我的工作現場,很多事務都必須召開會議來「討論」。身為主管,我最大的苦惱是全場一片沉默。既然大家都沒意見,就主管說了算,但難免怕自己獨斷獨行;總算有人發出聲音,也會擔心少數人主導了走向;那不然投票表決好了,但忍不住又想,少數服從多數的結果,會不會掩蓋了少數人的聲音?所謂的多數,也只是脆弱多數,真的是最好的嗎?
 
  再換個角度,就算是全場踴躍發言,我的苦惱也不會減少,因為各言爾志之後,該怎麼收攏聚焦?最理想的狀況是:全體成員都發言,而且一致認同某個意見,總可以了吧?
 
  我一直很喜歡管理大師彼得.杜拉克(Peter Drucker)講過的一個小故事:據說,通用汽車(General Motors)前總裁阿爾弗雷德.史隆(Alfred Sloan)曾在一次高層會議中說:「諸位先生,在我看來,我們對這項決策已經有了完全一致的看法。」出席會議的委員們都點頭表示同意。他接著說:「現在,我宣布會議結束,這一問題延到下次開會時再行討論。我希望下次開會時,能聽到相反的意見,只有這樣,我們才能對這項決策有真正的了解。」
 
  杜拉克進一步說明,史隆懂得「正確的決策,必須建立在充分討論各種不同意見的基礎之上。」
 
  在本書中,作者就是先告訴讀者,如何才能讓不同意見充分的對話,既要有心理安全感,又要不怕衝突,更要有多元包容的胸懷;接著再延伸到如何正確的決策。
 
  我們都討厭「討論了半天,也沒個結論」,覺得浪費生命、徒勞無功。我建議大家也讀讀零售巨擘亞馬遜(Amazon)的十六條領導力原則之一:敢於諫言,服從大局(Have Backbone; Disagree and Commit)。
 
  在亞馬遜的官網上,對這個原則的解釋是:領導者必須能夠不卑不亢的質疑他們無法苟同的決策,哪怕這樣做讓人心煩意亂,精疲力盡。領導者要信念堅定,矢志不移。他們不會為了保持一團和氣而屈就妥協。一旦做出決定,他們就會全心全意的致力於實現目標。
 
  討論,可以促成意見交流,激起智慧交鋒,在審視過正反優劣的觀點或選項後,最終找出共識的交會點。從中,我們學習到了解與尊重多元觀點,拓展了自己的視野,更重要的是,我們合力找出了當下最好的解決方案,大家一起共好。

前言
 
討論很重要,學校卻沒教
 
  在企業與教育的第一現場,「討論」正面臨危機。
  「協商好麻煩。」
  「就算討論了,也做不了決定。」
  「開會只是浪費大家時間。」
 
  不擅長、沒結果,討論只是換來絕望
  開著沒辦法做任何決定的會議、班會,大家都悶不作聲,還有永遠爭論不休的委員會。人們對於討論的絕望感,已經越來越深。
 
  過去二十年來,我專注於研究企業人才開發與成人學習。從人才管理的觀點,協助企業重新安排工作中指導(OJT)、管理階層培育,並擔任許多研習和工作坊的講師。再加上,我本人也在學校任教。從東京大學開始,我參與了研究所教育,至今我的研究室已經培育出數十位碩士,並擔任許多研習和工作坊的講師。我彙整這些藉由實踐經驗所累積的智慧,以文字的方式寫成論文與書籍,提供社會大眾參考。
 
  而它就是本書的主題──討論的技術。
 
  如一開頭提到的,我之所以擔憂,是因為討論明明在現代社會有很重大的意義,但越來越多人不認同,或是對其感到絕望。
 
  很多人覺得「和別人討論好麻煩」、「商量以後,也沒辦法做任何決定」、「開會只是浪費時間」,感覺討論風氣正在從社會上消失。當然,這可能也是因為,原本就有許多人覺得自己不擅長與人協商。
 
  請各位讀者先想一想,自己對於「討論」的印象是什麼?
 
  很喜歡、很開心、好有趣、想一直持續下去……會這麼想的人,應該不多吧。多數人可能覺得討論很麻煩、很討人厭、想盡量避免、與我無關……這絕不是個人的問題。事實上,多數人根本沒有好好學過討論的方法和技術,更不曾累積實踐經驗。
 
  我們都沒學過「討論的技術」
  在此,我為本書所謂的討論下個定義,這裡指的是「與其他人一邊對話,一邊決定(自行決定、決策)自己未來的溝通方式」。這種溝通必須符合以下四大要素。
 
  一、所謂的討論,就是人們為了和身邊的人一起工作、學習、生活;
  二、彼此傳達自己的意見(=對話);
  三、互相探索自己與他人的意見分歧之處,思考優缺點;
  四、做出大家心服口服的果斷決定,一起前進。
 
  人無法單靠自己在社會中生存。透過前述的討論程序,人們才能在社會上與他人合作,一起生活。
  然而,看看自己的周遭,你會發現現實不容樂觀。
  在每天的會議、新人研習、管理階層研討等溝通中,或者在班會、委員會或社團活動之中,討論真的成立嗎?
  說到底,有人學過什麼是討論的技術嗎?
 
  或許,有些老師會說:「才沒這回事,現在的教育課程中都有教這些東西。」、「小時候我們在班級會議上常這麼做啊。」、「我們在國中的委員會上就會討論了。」、「高中時,課程內的社團活動也經常開會。」
 
  然而,我們所經歷的討論,真的成立嗎?開會時,每個人是否都可以提出意見,被別人接受,心服口服的決定事情?被我這麼一問,可能很多人就會突然縮回去了吧?
 
  這二十年來,我在企業的人才開發第一線接觸到許多研習生,也在大學教過許多學生。就我個人的經驗來說,很遺憾的是,前面一連串的問題,答案都是「否」。
 
  連企業主管都怕討論
  在企業中,職場和團隊也會有各式各樣的討論,像是推動明年度的計畫、新專案的方式,解決在職場發生的問題等。但我觀察了一下,大多數都陷入功能不全的窘境。舉例來說:
 
  ・領導者用權力誘導結論,阻礙自由交流意見。
  ・與會者不聽別人說話,只是自顧自的發言。
  ・雖然有會議引導者,話題卻不停的繞圈圈,沒辦法做任何決定。
  ・遠距開會時,另一頭的與會者完全沒反應。
  ・只聽得到聲音大的人的意見,在會議室中迴盪。
 
  這些令人遺憾的情況,層出不窮。甚至在協商的最後,明明決定了行動方案,成員卻一副「我不知道」的態度,也沒人追蹤後續行動。像這種令人遺憾的狀況,我想只要是上班族,多少都心有戚戚焉。
 
  我在管理階層研習和領導人研習中,接觸過許多主管,不少人都害怕在職場上和別人商量、開會,決定事情。「雖然丟臉,但我還是想問,要和部屬討論,到底該從何著手?」這種問題我已經聽過不下十次了,兩隻手都數不完。這正是我撰寫本書的本意。
 
  本書嘗試在文字以外,使用大量插圖、圖表甚至是案例,來傳達討論的技術。不只藉由命題,也透過印象和事例,希望讓多數讀者都能透過本書,共享何謂優質的討論。
 
  再者,這本書與其自己一個人讀,我更推薦讀者在職場討論前,大家一起閱讀。這麼一來,便能和其他人共享討論的技術,用共同的語言說話,溝通、商量時應該可以更為輕鬆。
 
  討論的升級之旅,即將展開!
 

詳細資料

  • ISBN:9786267448014
  • 叢書系列:Think
  • 規格:平裝 / 240頁 / 14.8 x 21 x 1.38 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
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