如何管理：IQ、EQ、PQ三維度，在現實中實現的框架與技能

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——《今日人事》（Personnel Today）

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——格雷姆．鄧肯（Graeme Duncan），英國社會福利中心Right to Succeed執行長

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第一章 導言：真實世界的真正管理者（節錄）

在過去，管理簡單多了。老闆發號施令，工人埋頭苦幹；管理者動腦，工人們動手，思考與實作是個別的活動。那是經理人的好日子，工人們則不好過。
曾幾何時，對管理者而言情況的發展出現了嚴重差錯。工人逐漸取得更多的權利，管理者則喪失了既有的優勢；工人的工時縮短了，管理者的工作時間則被迫加長。工人們從全天候營運模式（24/7 economy）得到了好處，管理者則承受壓力，始終無法從電郵、簡訊、和手機等「電子鐐銬」中脫身。另外，疫情與在家工作（Working from home，簡稱WFH）讓情況變得更糟；在家工作代表的是──工作永遠沒完沒了。
管理不只變得更困難，定義也更含糊不清。仔細想想，你的組織成功與存活的規則；在制式的評鑑標準裡，恐怕找不到存活和成功的真正規則：
• 我想存活的話應該冒多大風險？想成功的話又該冒多大的風險？
• 怎樣的專案計畫適合去做？又有誰是理想的合作對象？
• 我什麼時候該挺身奮鬥？何時又該優雅地認輸？
•在這個環境裡，真正把事情辦妥的方式是什麼？
•要避免什麼樣的陷阱？
•我如何向上管理老闆？
沒有政策手冊會告訴你這些東西，也沒有訓練計畫能幫助你。應付老闆沒辦法靠使用者手冊或保證書。談到重要規則時你只能靠你自己，政策處理的只是次要的規則。
在現實中，我們會藉由比較「成功存活的人」與「陷入掙扎的人」來找尋存活和成功的規則，接著，會設法歸納他們成功、存活或掙扎的原因。在你工作的所在觀察哪些人出人頭地，會發現在贏家之中，他們多半都有成功的過往紀錄。不過，在扁平化的組織裡，要知道某個工作真正是由誰負責的並不一定容易。
大多數評鑑系統尋找兩種特徵，它們有許多不同的稱呼方式。
傳統上的管理者（動腦的人）理當要比工人們（動手的人）更加聰明。優秀的智商（IQ）很有用處。很多評估系統至今仍然會評估人們的IQ。許多商學院的入學測試仍然要根據IQ，以GMAT（一種常見的測驗）做為評估的形式。在公司，IQ常被描述為具備解決問題的技能、分析能力、商業判斷和洞察力。
然而，光有腦並不夠。所謂的管理，是透過他人讓事情實現。許多有高智商的聰明人會聰明過頭以致什麼事都做不出來，所以，大部分公司也尋找具備良好人際技能，或所謂有良好情商（emotional quotient，簡稱EQ）的人。這種特質會被形容成有團隊精神、適應力佳、人際關係良好、具個人魅力、善於激勵士氣，以及其他代表EQ的類似代號用詞。
現在，我們用IQ和EQ的判別標準來看看誰成功、誰失敗。看看你周遭的工作環境，應該會發現有不少管理者有良好的IQ和EQ——先不管媒體的刻板印象，聰明（IQ高）和善良（EQ高）的經理人確實存在，但是你也會發現不少聰明又善良的人在公司備受冷落，默默無聞且工作表現未達理想，他們廣受喜愛卻毫無升遷機會。另一方面，不少成功的經理人既非特別聰明也不特別善良，卻能利用其他聰明善良的經理人當作墊腳石，登上權位的頂峰。
顯然有東西被遺漏了。好的IQ和EQ固然有幫助，但還不夠。有另一個等著經理人去跨越的障礙。一如既往，經理人的工作愈來愈艱難，而非更輕鬆。
這個新障礙是關於政治的熟練度，或稱之為政治商數（political quotient，簡稱PQ）。有一部分的PQ是與了解如何取得權力有關。不只如此，還牽涉到了解如何利用權力讓事情實現。這讓PQ成了管理的核心議題，因為管理的重點就是要透過他人讓事情實現。
當然，所有管理者一直都需要某種程度的PQ。不過在過去指揮和控管的科層制度下，要讓事情發生並不需要太多PQ，下一道命令通常就已足夠。反觀在今日扁平、矩陣式（matrix）組織裡，權力變得較分散且模糊。如果說管理在過去是關於如何透過他人讓事情實現，那麼現在的管理則是關於如何透過非你所控制、甚至非你喜愛的人讓事情實現。如果說管理出現一場革命，那也不是關於技術上的──技術的革命已經伴隨我們至少兩百年了。管理革命，是關於如何在一個遠比過往更加複雜、困難，且模糊不明的世界裡讓事情實現。
要讓事情實現，意味著必須建立盟友、尋求協助和支持，並把聯繫延伸到正式權限範圍之外。許多你所需要的資源，可能根本不存在於你自己的組織裡。管理者為了達成他們的目標，如今需要PQ的程度更勝以往。
成功的經理人是三維向度的，他們同時具有IQ、EQ和PQ。這三個能力各自包含一連串可透過學習而獲得的技能。要成為好的經理人，並不需學術上的聰明智慧——許多學術機構充斥著聰明的人和不良的管理。本書讓你明白如何成為管理方面的聰明人，而不需學術上的聰明。同樣地，EQ與PQ也代表了所有管理者可透過學習而得的技能。
在本書中，我們勾勒出IQ、EQ和PQ背後的管理技能，其說明了該如何建構你的能力，並在管理革命中存活且獲致成功。這跨過日常管理的喧囂爭鬥和管理理論的喋喋不休，專注在討論管理者所需的關鍵技能和干預措施。同時也說明了在一個愈來愈艱難且複雜的世界裡，你必須要做什麼，以及如何去做。
作為理解管理革命的第一步，首先，要看看這場革命從何而來，且又要帶我們走向何處。

理性管理
自有文明以來，就有管理——即使一開始人們尚未明白。現代管理隨著工業革命開始演化成為一門獨立學問，因為大規模的營運需要大規模的組織。
早期的組織管理和管理策略根據的是軍事策略和組織，即典型的指揮和控制（command and control）。慢慢地，產業管理逐漸演化脫離了軍事管理。一如牛頓發現了力學的定律，管理者也嘗試尋找商業與管理難以捉摸的成功方程式。至今學術界仍在追尋這套方程式，不過成功的創業者不需要一套理論也能成功。「科學管理」（Scientific Management）是意圖掌握成功的早期嘗試。
美國科學管理大師腓德烈．泰勒（Frederick Taylor），在一九一一年出版了《科學管理原理》（The Principles of Scientific Management）。我們可從以下這段話一窺他的想法：
「對一個適合以處理生鐵做為固定職業的人來說，首要的要求之一是他必須如此愚蠢和遲鈍，以致他的心智結構比其他類型的人更類似於牛。基於這個理由，心智上敏銳聰穎的人完全不適合，因為對他而言，這類型的工作是折磨人的單調乏味。」
整體而言，泰勒對工人沒有太高的評價，他認定工人只要有辦法逃過懲罰，就會想盡辦法偷懶。不過他的研究並非根據一己的揣測，他也透過密切觀察加以佐證。
於是也導引出了在當時屬於革命性的幾個觀點：
•工人被允許休息，因為休息讓他們更有生產力。
•不同類型的人應該給予不同類型的工作，在適當的職位會更有生產力。
•生產線拆解了組裝汽車或準備速食這類複雜工作的步驟，讓生產力極大化，同時讓員工所需技能和成本降到最小。
以上這些教訓，至今依舊被應用著。科學管理，或理性管理（rational management）的風潮，隨著亨利．福特（Henry Ford）引入製造汽車的移動式生產線興起。從一九○八年到一九一三年之間，他完善了這套概念並開始生產T型車（Model T），他用充滿自信的行銷口吻稱它是「為大眾打造的汽車」。到一九二七年為止，大約一千五百萬輛T型車從生產線問世，讓一般民眾也買得起車子，橫掃了工匠量身打造昂貴汽車的手工產業。
理性管理即使到了二十一世紀依舊生猛有力，它存在於快遞送貨員的零工經濟之中、存在於速食店和電話客服中心裡時運不濟的操作人員，他們只能按表操課，跟機器沒什麼兩樣。許多公司已經走到合乎邏輯的下一步，把人全部撤走，於是消費者只能跟演算法管理的電腦和工人對話。
工人們已經發現到，當老闆是套演算法時，就是不在乎個人情況的暴君。演算法是科學管理扭曲之後的極致典範，將生產力極大化，但對工人的福利毫不在意。

情緒管理
利用理性和科學管理的世界相對簡單，因為它根據的是觀察和冷靜計算。然而接下來，事情對管理者而言突然變得複雜起來。
不知道從何時開始，有人發現工人不只是生產單位，他們甚至可能是消費單位。
他們有希望、有恐懼、有情感，甚至有時還會思考。說老實話，他們也是人。這確實讓管理者有點傷腦筋，這表示他們不光是要應付問題，同時還要應付人。
時間久了，人變得愈來愈難應付。工人受到更好的教育、具備更好的技能；他們現在可以做出更多貢獻，但是他們的期待也更多。他們變得更有錢也更獨立。工廠城鎮（factory town）的來日無多，僱傭關係出現了一些替代形式。福利國家（Welfare State）因那些不能或不願找工作的人而興起。雇主失去了強制力，他們無法再要求員工的忠誠，忠誠得靠他們自己去爭取。慢慢地，職場逐漸由服從文化（culture of compliance）轉變成承諾文化（culture of commitment）。
管理的挑戰在於創造高度承諾的職場，激發人們的希望，而不單只是操弄他們的恐懼。在腓德烈．泰勒的書問世八十四年之後，哈佛大學心理學博士丹尼爾．高曼（Daniel Goldman）在一九九五出版了《EQ：決定一生幸福與成就的永恆力量》（Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ），化身情緒管理新時代的大師。事實上，他是在普及早已興起數十年的思維。早在一九二○年，哥倫比亞大學的美國心理學家愛德華．桑代克（E. L. Thorndike）就開始著述「社會智力」（social intelligence）。長久以來，思想家已經了解到聰明思考（高IQ）與生活的成功並不直接相關──似乎還有其他重要的東西。
在職場，很早就有關於情緒智力（EQ而非IQ）的實驗。特別是在日本，透過Kaizen（持續改良）這類的新運動，連汽車生產線上都能讓工人的參與得到長足進展。諷刺的是，他們的靈感大部分來自愛德華茲．戴明（W. Edwards Deming）這位美國統計學家。直到日本人借助他的想法在美國汽車工業大殺四方之後，戴明的觀念才在美國被廣泛接受。
到了二十世紀末，管理者的工作已遠比十九世紀末要複雜許多。二十世紀的管理者需要跟他們一百年前的前輩們一樣聰明，不過除了需要應付問題的IQ，還需要與人交涉的EQ。大部分管理者發現自己可能只有一方面較在行，換言之，幾乎很少有管理者真正兼具良好的IQ和EQ。有效管理的工作要求，已經被大幅調高了。

政治管理
二維式的管理者只存在於卡通之中，真實的人和真正的管理者都是存在於三度空間。高智商和高情商的概念雖好，但不足以解釋不同類型管理者的成功與否，其中還缺了點東西。
要找出失落拼圖的第一個線索，必須了解組織是為了衝突而設的。對此，許多學術界的人可能會很意外，他們以為組織是為了合作而設的。在現實中，管理者必須為爭取組織中有限的時間、金錢和預算奮戰。需求永遠多於資源，而內部的衝突是決定這些優先順序的方法。行銷、營運、服務、人資，以及不同產品和區域，都為了這塊大餅你爭我奪到最後一刻。
對許多管理者而言，真正的競爭不是在外面的市場，而是隔壁的辦公桌，大家爭取同樣的升遷機會和同一筆分紅。
失落拼圖的第二個線索，是觀察在公司裡預算、時間、薪酬和升遷的競賽中究竟誰贏誰輸。如果我們相信高IQ和高EQ的理論，那麼最聰明和最善良的人都應該爬上最頂端。然而，隨意觀察大部分組織的情況，顯然並非如此。聰明和善良的人不一定都會贏；有些人在公司的雷達螢幕徹底消失，或成了工作表現不符預期的無名之輩。另一方面，我們多半都見識過既不聰明，也不令人感到愉快的資深經理人，但他們卻神祕地竄升到手握大權的重要職位。
很顯然，IQ和EQ之外，還有別的東西。
在飲水機旁的短暫閒聊，往往就足以發現少了的是什麼。在茶水間，話題往往會導向公司的升官圖裡誰上誰下、誰當紅誰失勢、哪個人正為誰做什麼事、有什麼大好機會即將出現、有什麼新任務會是燙手山芋、又該如何閃避。這類話題說明了人不只是社會的動物，也是政治的動物。
在任何組織都免不了政治，政治也絕非新鮮事。莎士比亞（William Shakespeare）的《凱撒大帝》（Julius Caesar）把政治戲劇化；馬基維利（Niccolò Machiavelli）的《君王論》（The Prince）是文藝復興時代成功政治管理的指南。政治一直都在那裡，但向來被看成是有點兒骯髒的題目，不適合當作學術分析或企業訓練課程。
凱撒被謀殺說明了沒有好好解讀政治會有什麼結果。如果有任何人說（就像布魯圖斯對凱撒說的）「我會在後面挺你」，警覺的管理者會知道，這人正準備從背後刺他一刀。
對某些人來說，政治是惡性的力量，是算計如何從背後捅別人一刀，但對有效率的管理者而言，它是良性的力量。PQ（政治商數）是讓組織配合運作，為你做事的一門藝術，它讓你能透過組織中非你所控制的一部分，讓事情實現。這讓它成了現代管理的核心，因為管理者知道他們並未控制著成功所需的所有資源。
IQ和EQ並不足以處理這類的政治。為了控制和權力，有持續不斷的爭奪。
組織需要不停改變，不光只是為了換人來做，也關乎改換組織裡的權力平衡。這是深度牽涉政治的行為，成功的管理者需要深度的政治與組織技能。
政治的重要性正在持續提高，因為管理的本質正在改變。過去二十年來，管理正進行著緩步的革命。每天看下來，除非它以迅雷不及掩耳的速度透過外包（outsourcing）、境外轉包（offshoring）、流程再造（re-engineering）將你掃除掉，否則無法看出革命正在發生。但是二十年下來，很清楚可以看到舊秩序正在消失，新的秩序已然浮現。
舊秩序是以指揮和控制為基礎。管理者的工作是透過指揮鏈向下傳遞命令，並向上回傳訊息；過去有效的管理者，是透過他們所控制的人來讓事情實現。如今一切都已改觀，因為管理者不再控制讓事情實現所需的所有資源。有效的管理者要讓事情實現，必須透過非他們所控制，甚至非他們所喜愛的人。
全球疫情加上遠距和混合工作模式的興起，加速了這項趨勢。你很難對幾乎整天碰不到面的人進行微型管理。傳統的指揮和控制在這個新世界已經行不通，你沒辦法簡單命令同事、顧客和主管按你說的話去做。你必須學習一套全新的技能，它牽涉到影響、說服、建立信賴網絡、確保資源和團隊、不靠正式權力讓事情實現──這是PQ的真實世界。
顯然，一些管理者和一些組織仍活在指揮和控制的舊世界。運用演算法指揮外送員，以及使用鍵盤監測器和全天候監視錄影的科技，就等同十九世紀的指揮和控制系統。不過這些工作方式違背了時代的潮流，甚至在公部門也是如此。如果想要飛黃騰達，要確保自己站在革命正確的一邊。掌握PQ的技能，會讓你在更複雜、界限更含糊，同時也比過去機會更多的世界裡大展鴻圖。

第三章╱情緒管理技能：和人打交道（節錄）
EQ（情商）並不是為了親切而親切，組織的目的不是為了友好親切而建立。組織的建立，是為了創造成果，這成果在民營企業裡通常是以利潤的形式呈現。EQ本身不是目的，而是達成目的的手段。
EQ的重點是在於知道如何讓他人做事，也因此占據了管理的核心地位。EQ不同於命令和控制，它是利用影響力讓人們自願去做事，不論你是否對他們有名義上的控制權。在扁平、矩陣式的組織中要讓事情實現，你不可能下命令要別人去做事，因為你對他們並沒有控制權。換言之，你必須找出和他們共事的方法，以取得他們的主動支持和承諾。如果能做到這一點，將擁有遠超乎正式職銜的權力和效力。
EQ並不是非有即無的天生特質。有許多經理人認為自己非常善於和人相處；他們也許是對的，不過在商業環境中，受喜愛和受尊重並不是同一回事。有效的管理者不需要受人喜愛，而是必須受到尊重和信賴。事實上，這不是什麼創新的洞見，早在十五世紀，義大利政治學家馬基維利就建議他的君主「如果二者不能兼得，受人畏懼要好過受人愛戴」，接著，他就建議執行幾個殺雞儆猴的處決以維持秩序。
如此激烈的手段雖非一定必要，不過許多老好人的命運很有警世意味──常會發現這些人被冷落在公司的冷門單位，好讓他們的無能表現不致壞事。
學習EQ，首先要進行哥白尼式的革命──哥白尼發現了行星地球並非宇宙的中心，同理，EQ就從發現我們不是宇宙的中心開始。有效的EQ要我們從他人的眼中看世界。我們不需要去喜歡或同意我們所見，但需要理解他人的觀點。只有了解他們的世界觀之後，才有可能去改變它。
學習EQ最好的方法，是把它當成與管理核心工作有直接關係的一系列技能。把EQ當成技能來學習的這套方法簡單且實用。在本章，會把重點放在管理核心工作中十項與EQ相關的技能：
•激勵人心：創造出樂意的追隨者。
•組織高效能的團隊：RAMP模式。
•管理專業人士：管理不想被管理的人們。
•管理無法見面的人：遠距和混合工作模式的團隊。
•說服：如何打動人心。
•指導：不再是訓練。
•授權：做得愈少就做得愈好。
•處理衝突：從FEAR到EAR。
•管好心態：管理思維。
•學習正確行為：了解團隊真正要的是什麼。
敏銳的讀者可能會好奇：說服人和激勵人是否不同？沒錯，確實不同。說服人通常是單一事件，重點是爭取到他人對某個想法或行動方案的支持。說穿了，它可以說是兩個人之間的一樁交易，由一個人說服或影響另一人。激勵人則不是單一的交易，而是開創長期的關係，其中，受到適當激勵的人會在沒有囑咐或請求的情況下主動去做事情。一旦受到良好的激勵，他們就會有超乎預期的表現，做出超乎必要的貢獻。
用心的讀者會發現到，在這裡我們略去了關於變革管理和政治意識這類的主題，它們在下一章PQ（政治商數）的部分會有詳細的介紹。PQ關注的是管理者和組織之間的互動，EQ則比較著重於管理者和其他個人的互動。話不多說，現在先讓我們逐一介紹這些著重EQ的技能。

激勵人心：創造出樂意的追隨者
在人類生存幾十萬年之後，我們可能終於找到了激勵人們的方法。為了找到答案，先來看兩個持續主宰管理思維的理論，接著再來看管理實務。

￭基本理論
關於第一個理論，想像一下，組織內部或之外你不喜歡的工作小組，接著再想像一下你特別樂於合作的工作小組。以下兩段描述，哪一個最符合你所選擇的團隊？
X類型——
基本上他們懶惰、躲避工作，他們工作主要是為了錢，他們想盡可能賺錢；他們想盡可能不花力氣，只要不致受懲罰或損失收入的程度；他們討厭風險、模糊和責任；他們喜歡把困難的決定交給別人，但之後會開始抱怨那些為他們所做的愚蠢決定。控制這些人最好的方法，是緊迫盯人的監控、賞罰分明，以及明確毫不含糊的指示。
Y類型——
透過適當的管理，這些人會投入工作；他們會努力工作，並運用一定程度的創意來克服問題，無需尋求指示；他們會主動承擔責任而不迴避責任，他們希望從工作中得到的顯然也不只是薪水。這些人可信賴並能託付任務，他們不需要密切的監督，也會從工作中學習和成長。

你應該不難分辨分屬於這兩組的人們，這兩組人需要用不同的方式來管理。理論上來說，X類型的人是十九世紀充斥無技能勞工的血汗工廠特徵，而Y類型的人則是二十一世紀先進經濟體裡擁有高技能和高動機勞動力的特徵。實際上，兩種類型的人在各種環境中都可找到，這其中也有很大的自我實現因素。如果把人當成無法信任且需要被控制的對象來對待，他們就會開始用X類型的行為來回應X類型的管理──他們用最低限度來配合要求，但不大可能會全力以赴。同樣地，開始用Y類型的風格來管理，人們也比較可能做出積極的回應。
這兩種類型的人在美國社會心理學家麥格雷戈（Douglas McGregor）於一九六○年出版的《企業的人性面》（The Human Side of Enterprise）中做了介紹。經過六十年之後，X類型管理者（緊密控制、嚴厲的管理者）和Y類型管理者（授權、信任的類型）的概念仍然存在。X類型和Y類型的區分法提供了簡單明瞭的洞見：
•不同的人需要不同的管理方式。
•大部分管理者有偏向X類型或偏向Y類型的趨勢。
因此，管理者必須要找到能發揮其管理風格的適當環境，抑或是調整自己的風格以適應不同的狀況。回想一下你共事過的大部分管理者，他們很少能夠在X類型和Y類型之間轉換。風格的衝突，是絕大部分失能團隊其管理的核心問題。

￭更細緻的理論
或許你想要更細緻一點，不是在「X類型」和「Y類型」之間簡單二選一的理論。那我們先把麥格雷戈放在一旁，介紹美國心理學家馬斯洛（Abraham Maslow）出場。馬斯洛從一九四三年的《人類動機理論》（A Theory of Human Motivation）到一九九七年的《動機與人格》（Motivation and Personality）的一系列文章和書籍，發展出一套「需求層次理論」（Hierarchy of Needs）。理解馬斯洛有其用處，因為：
•他的名字及其思想深刻滲入許多管理學思想中。
•他的一些想法非常實用。
馬斯洛的基本洞見是，我們都是需求的成癮者。我們想要的東西永遠沒完沒了；一旦我們滿足了一個層級的需要，會發現有更多我們想要的東西。還是小孩子時，我們想要一部滑步車，接著想要摩托車，再來是汽車；為了跟上我們的同僚，我們會升級到一部跑車，接著是一架私人噴射客機，好跟上其他執行長們的腳步；最後，甚至需要自己的私人巨無霸客機。與此同時，我們會嘲笑任何一個還在騎滑步車的人。馬斯洛從心理學背景來看待這個問題，而經濟學家則注意到同樣的效應，把它稱之為「享樂適應」（Hedonic Adaptation）：向上調整更高的生活標準，要比向下調整簡單得多。如果你說在二十年前生活得很快樂，想想看現在的你，沒有了iPad、智慧型手機、電腦、網路和便宜航班，是否還能快樂？二十年前的人們是怎麼活過來的，現在想來真像個謎。

在馬斯洛金字塔的底部是匱乏性需求（deficiency needs）：如果沒有了食物、水、和空氣（生理需求），我們可能就會不快樂。安全也是一種缺乏需求，若少了住所和保護也會不快樂。在金字塔的頂端是成長需求。我們想要找到意義、留下遺產。這裡大部分的內容呼應了其他心理學家的研究，沒有太多的爭議。話雖如此，馬斯洛的分類有點近乎賣弄心理術語，在管理學範疇中基本無用。詢問一位執行長他是否到了愛的層級，很可能引來錯誤詮釋。要知道人們處於哪個層級，以及知道因此該怎麼做，並不是顯而易見的事。
管理者需要更簡單、更實用的東西，所以圖3-2是根據馬斯洛的需求層次理論的改良版，為管理版的需求層次。
這樣一來就比較方便處理。在景氣好的時候，員工可能會極力爭取更大的認可和獎勵，他們可能對自己留下的遺產有崇高的理念；在不景氣時，人們關心的重點轉向了工作的安全保障，甚至會犧牲一些薪資和條件以求存活。由此可見，馬斯洛理論合乎商業週期中的邏輯。在平常時，薪資和條件不大可能讓人快樂，但是處理不好則會讓人不開心。
基本上，經理人可以用這個框架來查看團隊是否具備了積極正向的基本條件：
•人們是否有安全感，或者經常陷入恐慌、不確定和疑惑？
•薪資和條件是否公平適當？
•團隊成員是否認為自己是團隊和共同體中的一員，抑或這是優勝劣敗適者生存的環境？
•團隊成員的貢獻是否得到認可，抑或光環全被一、兩個人獨占？
•整體而言，團隊是否有值得努力的目標，而這個目標是否支持每個人各自的抱負？
如果上述問題你能提供正面的答案，代表你一直努力為積極的團隊創造條件。
不過這還不夠，因為激勵措施不只是紙上談兵的制度。激勵措施是需要實際投入的活動，必須跟人打交道才能激勵人，不是靠紙上談兵。有些管理者會把這個需求層次倒轉過來，利用恐懼和持續的威脅來管理團隊。可能人們為了付房貸，不得不在這樣的老闆底下為他工作，但很少會有人想和這種老闆一起工作。

￭激勵實踐的魔法
馬斯洛只幫助我們理解了如何創造積極團隊的先決條件，並沒有告訴我們如何在每一天、每一分鐘的日常基礎上和人們打交道。事實上，正面或負面的激勵無時無刻都在發生。小小的動作或幾句話都可能快速提升或拉低每個人的工作動機。這表示，管理者必須對持續變化的情況做出快速和適切的回應，畢竟人並不像計算機那般能精準預測。
為了找出好的經理人的特質，我們評估了我們組織裡的所有經理人，之後也請他們的團隊對他們的經理人進行評估。我們得到龐大的數據，其中許多數據難以消化且非常混亂。不過待我們更進一步查看，就發現有一個問題能準確預測每個管理者在智力、決策能力、個人魅力、組織技能、團隊領導，以及其他所有特質會得到什麼評價。這個問題就是：
「我的長官關心我和我的職涯」（同意／不同意）。
這簡單明瞭。人們想要被當成人看待，受到關心、重視和尊重。只要能做到這一點，他們就會回報更多。於是，激勵的新黃金法則是：展現出你關心團隊中每個人的未來發展。
關心並不是永遠滿口好話，用空洞的恭維匆匆應付人，而是需要雙方的承諾和努力。這其中包含了以下幾個特質（在稍後會有更詳細的說明）：
•聆聽：在評斷人之前，先提出開放式問題，並理解他們的答案。
•教導：幫助人們自行處理問題，而不是替他們解決問題。
•誠實：處理令人不快的真相，而不是隱藏真相。
•履約：履行屬於自己這部分的心理契約。
•風格：尊重每個團隊成員不同的風格和技能；與他們合作，而不是強迫他們配合你的風格。
•願景和方向：要讓部門的願景與每個人的個人需求、願景和方向有關聯。
聽起來很花工夫？的確是，但是花工夫有其目的，為的是鼓勵每個團隊成員發揮最大的能力來做出貢獻。聽起來也許複雜，但做下去並不難。事實上，光是嘗試表現關心就會產生立即的影響。

組織高效能的團隊：RAMP模式
不論身為經理人的你多麼善於激勵士氣，終究沒辦法光是告訴團隊成員要有動機，成員就會產生動機。就像你沒辦法叫人們要快樂、要樂觀或積極，這些要是發自內心。你是經理人，不是諮商心理師。
所幸，想要激勵團隊並不需要成為諮商心理師，身為經理人的角色是要「創造條件」讓你的團隊受到激勵，同時有高效的表現。
好消息是，大部分專業人士都有內在動機：他們想要把工作做好。如果他們受冷落、工作表現不佳，你自然會責怪他們，但首先應該查看他們的工作條件，是否支持著高動機和高績效？
經過驗證的過往經驗顯示，你不需要每個星期一早上站上桌子，向他們發表激勵人心的演說，只需要創造四個工作條件就能達成高動機和高績效。如果你做得到，你的團隊很有機會保有或重新發現其內在動機，進而開始做出良好的工作表現。
高動機和高績效的四大支柱，可以用四個字首來總結：RAMP。
•R：支持的關係（supportive relationships）
•A：自主性和責任感（autonomy and accountability）
•M：熟練和成長（mastery and growth）
•P：目的性（purpose）

￭支持的關係
傳統上，管理是命令和控制，這說不上是支持的關係。這個傳統隨著專業人士和混合工作模式的興起而受到挑戰。專業人士以他們的工作為傲，不喜歡亦步亦趨的微型管理，所以管得愈少，才能管得愈好，從而讓他們為你做出超額的成果。
命令和控制也隨著你無法整天盯著團隊而變得較困難。當你的團隊遠距工作，你沒辦法在背後盯著看，就必須信任他們會做正確的事。
在這個專業人士和混合工作模式的新世界，你必須從「微型管理」改換成「支持你的團隊」。以下是四個與團隊建立支持關係的方法：
•為團隊設置成功的條件。
•指導團隊。
•聆聽。
•鼓勵同儕團體之間相互支持。

為團隊設置成功的條件
這是所有管理者最重要的任務之一：你要確認團隊具備了追求成功所需要的時間、技能、資源、權威、政治支持，以及目標清晰度。為團隊設置成功的條件，就等於設置了自己的成功條件。這代表你必須花時間與資深利害關係人針對目標、金錢和資源，進行樸實無華但可能困難重重的討論。這個時間上的投資，對提升團隊動機和工作績效大有幫助。
指導團隊：有些管理者認為，他們的角色是要去處理和解決所有團隊面臨的最困難問題。假如你也是這麼做，不只自己會很辛苦，團隊也沒有學習和成長的機會。
與其自己處理所有困難差事，不如交付一些任務給團隊。不用親自去解決他們會面臨的所有問題，而是把問題交給他們自己來處理。與其直接告訴他們答案，你應當指導他們來發現答案，如此一來，他們可能會想出一個比你原本設想的還要好的解決方案。這有助你的團隊去培養能力，幫助他們成長和發展。
關於指導，在本章稍後「指導：不再是訓練」的段落會再詳細介紹。總之，這是傳統命令和控制型老闆角色上的深刻變化。
聆聽：活在分秒必爭的世界，願意花時間聆聽想法並提供支持性的回應會令人受寵若驚，這是展現關心的簡單且有效的一個方式。善於聆聽的兩大標誌是：
•開放式問題：所謂開放式問題，是它不可能用簡單的「是」或「否」回答。通常來說，用「如何」（how）和「為什麼」（why）開頭的問題，會比用「你
是不是……」（Did you…）開頭的這類是或否的問句，更能問出有營養的答案。
•重新敘述（paraphrasing）：團隊成員說完話之後，用自己的話重新說一次往往很有幫助。如果轉述正確，表示你有用心聆聽，團隊成員會因此心懷感謝；如果轉述有誤，正可以當面發現你的誤解。
只要好好聆聽，就會發現你需要發現的事，包括：每個團隊成員內心的期望和恐懼、真正風險和問題的所在，以及即將冒出來的新想法。

第一章 導言：真實世界的真正管理者（節錄）

在過去，管理簡單多了。老闆發號施令，工人埋頭苦幹；管理者動腦，工人們動手，思考與實作是個別的活動。那是經理人的好日子，工人們則不好過。
曾幾何時，對管理者而言情況的發展出現了嚴重差錯。工人逐漸取得更多的權利，管理者則喪失了既有的優勢；工人的工時縮短了，管理者的工作時間則被迫加長。工人們從全天候營運模式（24/7 economy）得到了好處，管理者則承受壓力，始終無法從電郵、簡訊、和手機等「電子鐐銬」中脫身。另外，疫情與在家工作（Working from home，簡稱WFH）讓情況變...

第一章 導言：真實世界的真正管理者
理性管理
情緒管理
政治管理
管理商數

第二章 理性管理技能：處理問題、任務和金錢
以終為始：專注在結果
取得成果：表現和觀感
做出決策：快速獲得直覺
解決問題：囚牢和框架，以及工具
策略思考：地板、浪漫和經典
設定預算：績效的政治學
預算管理：年度的例行舞步
成本管理：把痛苦降到最低
靈活運用報表：重點是假設，不是數學
有效利用時間：不要做白工，要做出成果

第三章 情緒管理技能：和人打交道
激勵人心：創造出樂意的追隨者
組織高效能的團隊：RAMP模式
管理專業人士：管理不想被管理的人們
管理你無法見面的人：建構遠距和混合工作的團隊
說服：如何打動人心
指導：不再是訓練
授權：做得越少就做得越好
處理衝突：從FEAR到EAR
管好你的心態：管理思維
學習正確的行為：你的團隊真正要的是什麼

第四章 政治管理技能：獲取權力讓事情實現
十大權力法則：達成PQ
掌握控制權：理念的力量
改革的管理：重點在人身上，不是在計畫項目上
改革流程的管理
人與改革：通過死亡幽谷
讓事情實現：專案的管理
不講理的管理藝術：無情
管理你的老闆，以及難應付的人
管理你的職涯：職涯是名詞，也是動詞
按賽局的規矩玩遊戲：管理政治
取得和運用影響力：做一個受信賴的管理者

第五章 管理商數的技能：管理你的職涯旅程
管理你的職涯旅程：四十五年的規劃藍圖
挺身而上：偶然初次上任的經理人
進入發展階段：中層領導
攀登高峰：高層管理
獲得MQ（管理商數）：如何學習成功
MQ的運用：善用與濫用
解碼你的成功方程式：你的旅程

第一章 導言：真實世界的真正管理者
理性管理
情緒管理
政治管理
管理商數

第二章 理性管理技能：處理問題、任務和金錢
以終為始：專注在結果
取得成果：表現和觀感
做出決策：快速獲得直覺
解決問題：囚牢和框架，以及工具
策略思考：地板、浪漫和經典
設定預算：績效的政治學
預算管理：年度的例行舞步
成本管理：把痛苦降到最低
靈活運用報表：重點是假設，不是數學
有效利用時間：不要做白工，要做出成果

第三章 情緒管理技能：和人打交道
激勵人心：創造出樂意的追隨者
組織高效能的團隊：RAMP模式
管理專業人...