〉〉〉矽谷最強「實踐派」產品專案管理大師再度回歸〈〈〈
從跨功能團隊的工作原則與技術工具
再到打造賦權的跨功能產品團隊
這次教你像世上頂尖「技術驅動」公司
Facebook、Google、Netflix、Apple、Adobe那樣
打造客戶喜歡、又能創造企業價值的產品繼《矽谷最夯‧產品專案管理全書》、《矽谷最夯‧產品專案領導力全書》之後，讀者紛紛敲碗問──在AI數位時代，公司如何成功轉型像矽谷科技公司那樣打造產品？
祕訣在於打造產品營運模式，透過「改變打造產品的模式」→「改變解決問題的方式」→「改變決定解決什麼問題的方式」，讓產品團隊持續創造客戶喜愛且為公司賺錢的技術驅動型解決方案：
【產品模式的優勢】
‧打造的產品能夠更以顧戶需求為導向，而不是單向洞察和猜測；
‧了解顧客受益於產品、功能、內容或服務的哪些部分，產品針對性更強；
‧公司與產品團隊共同制定產品成功標準，職責歸屬明確。
【產品開發原則】
‧採用敏捷流程不代表組織轉型，像Apple和Google都有各自的產品開發流程，但他們在產品開發中強調的原則全都遵循產品營運模式；
‧團隊被賦權找出問題的解決方案、對結果而不是產出負責當責；
‧團隊親身產品探索、客戶洞察、資料解讀等技術與工具。
【承擔風險差異】
‧產品經理：價值風險──客戶想要嗎？可營利性風險──這個解決方案能為我們的事業帶來效益嗎？
‧產品設計師：可用性風險──使用者能夠容易地學習及使用這個解決方案，並且認知到產品的價值嗎？
‧工程師：可行性風險──如何使用團隊成員的時間、技術及資料來打造與推廣這個解決方案嗎？
【領導職務差異】
‧產品策略：由產品團對提出解決方案，公司高層只要提出團隊要解決什麼問題；
‧團隊拓樸：由產品領導者確認團隊成員的招募和團隊配置，人資只是從中協助；
‧教練工作：有別於公司為全體員工提供的教育訓練，產品團隊個職能需要有其他的技術培訓與工作教練指導。
馬提．凱根透過矽谷科技公司的從業經驗，以及數十年來輔導各行各業的實務見解，幫助你公司一舉從「傳統IT專案管理模式」轉型成為「產品營運模式」！
【本書特色】‧明確指出建立產品營運模式的原則及運作方式：討論有關產品營運模式的常見誤解、引進產品營運模式的概念及關鍵原則、解決產品團隊中的常見摩擦、提供實際案例中領導者和團隊成員如何推動轉型。
‧用各行各業的轉型案例來說服你：轉型之路困難重重，但把公司轉型為產品營運模式絕對不是不可能的任務，書中以優異的轉型案例來激勵你，展示一旦成功轉型，你也能夠做到什麼。
‧提供數十年輔導經驗＋經過驗證的實務見解：作者自 80 年代以來一直熱中研究頂尖產品組織如何運作：Apple、Netflix、Google、Amazon、Spotify……，他發現雖然這些公司各有獨特的產品文化，但都有相同、基本的產品營運模式原則。
‧不是管理書，而是轉型現場的實踐與經驗分享：提供大量工作實務中的觀察與輔導經驗，從轉型團隊的人員配置、各部門通力合作到如何跟各個利害關係人建立信任，絕對是轉型必備參考書，協助你評估當前狀況、了解想達成的目標，並規畫轉型之路。
作者簡介：
馬提．凱根Marty Cagan
矽谷產品團隊公司（Silicon Valley Product Group，SVPG）創辦人，為當前科技類專案管理方面公認的意見領袖，也是深受歡迎的專題演講人、顧問、工業主管教練、作家，協助全球各地科技公司的產品開發流程。創立SVPG之前，曾在惠普、網景、eBay等公司擔任產品高階主管，也在軟體產品公司擔任過多種職務，包括：工程、產品管理、產品行銷、顧客體驗設計、軟體測試、工程管理、中高階管理。凱根畢業於加州大學聖克魯斯分校，擁有電腦科學和應用經濟學雙學士學位及史丹佛大學企經學院碩士學位。相關著作：《矽谷最夯‧產品專案管理全書》（Inspired: How to Create Tech Products Customers Love）、《矽谷最夯‧產品專案領導力全書》（Empowered: Ordinary People, Extraordinary Products）（皆由商業周刊出版）。
本書由SVPG的五位產品合夥人合撰，我們相信，為了領導有效轉型為產品營運模式，作者必須有豐富的親身經驗，確實了解有效轉型的全貌。因此，SVPG的每一位合夥人都有數十年的打造產品經驗，在幾家舉世最成功的科技類產品公司先是擔任產品開發者，繼而擔任產品領導者。我們輔導各種規模、各種階段、各種產業的產品組織，幫助他們學習如何利用技術來為顧客打造有效的解決方案。我們不僱用資淺的合夥人或中介者，也不為你執行工作，我們親自、直接地與公司每一個層級的人共事，幫助他們學習必要技能，使其能夠領導公司邁向未來。你可以在SVPG的網站（www.svpg.com/team）了解每一位合夥人的相關資歷。
相關著作：《矽谷最夯‧產品專案領導力全書：平凡團隊晉升一流團隊的81堂領導實踐課》《矽谷最夯‧產品專案管理全書：專案管理大師教你用可實踐的流程打造人人都喜歡的產品》
譯者簡介：
李芳齡
譯作超過一百五十本，包括近期出版的《麥肯錫教企業這樣用AI》、《萬物藍圖》、《持續買進》、《練好邏輯的第一堂課》、《麥肯錫最強問題解決法》、《一本書讀懂資本主義》、《好策略的關鍵》、《中國網路圈套》、《七大市場力量》、《普林斯頓最熱門的電腦通識課》。
推薦序
推薦一、最實務、最具參考價值的企業轉型指南
詹文男
數位轉型學院共同創辦人暨院長、
臺灣大學商學研究所兼任教授
在研發法人擔任產業顧問輔導產業及在大學EMBA學程教授數位轉型多年，深知企業轉型之不易，因為轉型不僅需要面對複雜的總體環境、嚴酷的市場競爭，更須有自我變革的認知與勇氣，挑戰非常之大，也因此多數的轉型個案都以失敗告終。
不過，轉型雖不易，但不轉型下場恐怕更糟，因而學術及顧問界許多轉型理論與書籍紛紛出籠，希望能提供企業界做策略上的指引。而讀者手中的這本《矽谷最夯‧產品營運模式轉型全書》應是最具參考價值的實務框架及解決方案。
作者馬提．卡根（Marty Cagan）及其合夥人透過他們在矽谷多年深耕於產品管理的經驗，為讀者提供了一條實踐轉型的路徑，特別適合那些希望突破現有模式、並在技術驅動時代保持競爭力的企業。作者指出，轉型並非一蹴可幾，特別是對於那些已經習慣了傳統運作模式的企業來說。轉型需要企業上上下下的全力配合，從領導層到基層員工都必須接受並實行一系列的變革。
書中內容強調，轉型的核心在於三大變革，首先要改變的是產品的打造方式。從傳統大規模發布，轉向小規模、頻繁的發布模式，以快速驗證產品、縮短上市時間，並靈活應對市場需求，提升產品穩定性和更新效率。
其次，要改變解決問題的方式。從功能導向轉型為問題導向，產品團隊要被賦予解決顧客實際需求的責任。同時透過產品探索快速測試解決方案，確保產品既有市場價值，又技術可行，並促進跨職能合作。
最後是要改變決策的方式。從上層主導轉向數據驅動的決策，產品團隊根據數據與市場回饋做出決策，聚焦資源於最具價值的機會，確保每個決策都有明確的商業成果。
在本書中作者更強調了「執行長」的角色，他必須是「領導變革者」，支持並推動產品模式的轉型。要知道轉型不僅是技術部門的變革，更牽涉到銷售、行銷、人力資源、財務等所有部門，執行長的態度直接影響公司內其他高層主管和員工對轉型的認同與積極性。執行長也必須作為轉型的「福音傳播者」，向全公司傳達這一模式的重要性，並確保變革得以持續進行。
整體而言，此書以務實的框架與實踐案例，展示了產品營運模式轉型的全貌及有效的操作指南，無論是技術型企業，還是傳統產業，應該都可以從中獲得高度的啟發。
推薦二、擁抱產品營運模式，打造軟體時代的致勝思維
游舒帆Gipi
商業思維學院院長
大約在 2020 年前後，我與許多從事軟體開發的朋友討論過台灣軟體產業的發展現狀。儘管台灣有許多軟體公司，但整體產業進步的速度卻相對緩慢。有朋友問我對此的看法，我的回答是：「多數軟體公司以專案開發或解決方案為主，但真正專注於軟體產品的公司，屈指可數。」
為什麼我會刻意將專案型公司和產品型公司區分開來呢？
主要原因在於，專案型公司強調透過客製化開發來滿足每個客戶的需求。每個客戶的需求都是獨特的，專案型公司幾乎什麼都能做，但程式碼的重用性很低，開發和維護成本都很高。從商業角度看，這當然是一門可行的生意，但卻無法享有軟體行業的獨特優勢──即一次開發，能夠被成千上萬的客戶使用。
相比之下，產品型公司的思路完全不同。它們不會試圖解決所有問題，而是專注於解決某個值得解決的問題，並針對特定的客群來設計產品。這使得產品型公司能夠真正享受到軟體行業的規模經濟效益。
「只要客戶有需求，什麼都做」這種代工思維，曾是台灣早期商業成功的重要因素，卻也成了台灣在打造品牌與自有產品路上的最大障礙。
想起不久前，Google 前執行長艾力克．施密特（Eric Schmidt）曾評論台灣的軟體產業：「台灣的軟體一團糟。」對此，我的看法是，台灣有不少優秀的軟體人才，技術水平也相當高，但真正專注於產品型軟體的公司實在太少了。
專案型公司的運作方式難以規模化，利潤較低，而且在銷售和服務過程中依賴大量人工，跨國管理複雜度也高，難以有效擴展到全球市場。當軟體只能服務台灣 2,300 萬人，卻無法進軍國際市場時，它的成長空間自然十分有限，也難以在全球軟體市場中占有一席之地。
那麼，為什麼台灣的軟體公司大多習慣以接案為主要商業模式呢？我認為這與台灣長期以來的代工思維密切相關。
代工思維的核心在於「客戶要什麼，我們就給什麼」，需求完全圍繞客戶的具體要求展開。當企業用代工思維來做軟體，它們無法精確鎖定目標客群，也無法預先布局市場需求，這導致企業經常處於被動等待的狀態。在這種情況下，如何在快速變動的軟體產業中存活？又如何主動出擊，應對全球市場的激烈競爭？
我認為，唯有從代工思維轉變為產品思維，從專案型公司轉型為產品型公司，台灣才有機會在軟體時代勝出。
馬提．凱根（Marty Cagan）在新書中提到的「產品模式」（Product Model），正是經營產品型公司所需要的管理觀念。
首先，要改變看待事物的方式，尤其是如何看待市場與目標客戶。找出值得被解決的關鍵問題，並持續服務你的目標客群，而不是試圖解決所有人的問題。有時候，雖然眼前的客戶可能帶來短期收益，但如果他們並非你的目標客群，接受這樣的訂單反而可能使你偏離既定路徑，最終背棄了真正需要你產品的目標客戶。
其次，要改變管理過程，將重點放在資產的持續累積上。專注於同一群客戶，持續改進產品，讓一個團隊長期投入在同一個產品上，以便知識和經驗能夠累積。同時，使用一套相對固定的開發方法來提升生產效率與品質，這也是資產累積的一部分。工作的核心不應該只是交付，而應該是持續改善。
最後，要改變領導方式，讓產品負責人、產品經理、設計師與技術主管各司其職，而非一人包辦所有工作，其他人僅是執行者。要相信團隊，賦予他們權限，鼓勵他們提出建議，發揮專業才能，共同邁向產品願景，打造優秀的產品。
如果你正在打造產品，或計畫從專案型公司轉型為產品型公司，我相信這本書將會給你帶來許多啟發。希望更多人讀完這本書後，開始用正確的方式來打造產品。
推薦一、最實務、最具參考價值的企業轉型指南
詹文男
數位轉型學院共同創辦人暨院長、
臺灣大學商學研究所兼任教授
在研發法人擔任產業顧問輔導產業及在大學EMBA學程教授數位轉型多年，深知企業轉型之不易，因為轉型不僅需要面對複雜的總體環境、嚴酷的市場競爭，更須有自我變革的認知與勇氣，挑戰非常之大，也因此多數的轉型個案都以失敗告終。
不過，轉型雖不易，但不轉型下場恐怕更糟，因而學術及顧問界許多轉型理論與書籍紛紛出籠，希望能提供企業界做策略上的指引。而讀者手中的這本《矽谷最夯‧產品營運模式轉型全書》應是最...
目錄
各界好評
第1篇 序論
第1章 本書為誰而寫？
第2章 何謂產品營運模式？
第3章 為何要轉型？
第4章 轉型失敗的典型案例
第5章 執行長的角色
第6章 本書概述
第2篇 轉型定義
第7章 改變打造模式
第8章 改變解決問題的方式
第9章 改變決定解決什麼問題的方式
第3篇 產品模式的職能
第10章 產品經理
第11章 產品設計師
第12章 技術領導
第13章 產品領導者
第14章 創新故事：Almosafer
第4篇 產品模式概念
第15章 產品團隊
第16章 產品策略
第17章 產品探索
第18章 產品交付
第19章 產品文化
第20章 創新故事：車美仕
第5篇 轉型故事：Trainline
第6篇 產品模式的運行
第21章 與顧客合作
第22章 與銷售部門合作
第23章 與產品行銷部門合作
第24章 與財務部門合作
第25章 與利害關係人合作
第26章 與高階主管合作
第27章 創新故事：Gympass
第7篇 轉型故事：Datasite
第8篇 轉型方法
第28章 轉型結果
第29章 轉型評估
第30章 轉型戰術：職能篇
第31章 轉型戰術：概念篇
第32章 轉型戰術：採用篇
第33章 轉型福音傳播
第34章 轉型輔助
第35章 創新故事：Datasite
第9篇 轉型故事：奧多比
第10篇 克服異議
第36章 來自顧客的異議
第37章 來自銷售部門的異議
第38章 來自執行長與董事會的異議
第39章 來自業務線的異議
第40章 來自顧客成功團隊的異議
第41章 來自行銷部門的異議
第42章 來自財務部門的異議
第43章 來自人力資源／人力營運部門的異議
第44章 來自資訊長的異議
第45章 來自專案管理辦公室的異議
第46章 來自產品組織內部的異議
第47章 創新的故事：凱薩醫療機構
第11篇 結論
第48章 成功轉型的要素
第49章 創新故事：Trainline
學習更多
致謝
各界好評
第1篇 序論
第1章 本書為誰而寫？
第2章 何謂產品營運模式？
第3章 為何要轉型？
第4章 轉型失敗的典型案例
第5章 執行長的角色
第6章 本書概述
第2篇 轉型定義
第7章 改變打造模式
第8章 改變解決問題的方式
第9章 改變決定解決什麼問題的方式
第3篇 產品模式的職能
第10章 產品經理
第11章 產品設計師
第12章 技術領導
第13章 產品領導者
第14章 創新故事：Almosafer
第4篇 產品模式概念
第15章 產品團隊
第16章 產品策略
第17章 產品探索
第18章 產品交付
第19章 產品文化
第20章 創新故...
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