當部屬無法依指令做事：很努力卻沒照你說的執行、重複同樣的錯、忘東忘西、把建議當惡意、被客戶牽著走……一步驟消除主管帶人困擾。

名人推薦：台積電「跨世代溝通」課程指定講師／李河泉
《經理人月刊》總編輯／齊立文
湧動教練學校創辦人、《複利領導》作者／賴婷婷

不是聽不懂，而是記不住
有位主管因為部屬一直無法按照指示工作，因此感到煩惱。以下是我和那名主管的對話：

主管：「有好幾次我拜託他做某件事，他卻沒做到。如果他本來就是做事潦草的人，那也就算了。但他的個性認真，卻沒辦法完成指示，真讓人傷腦筋。」
我：「你覺得他並非工作敷衍或偷懶，卻沒辦法按照指示做事嗎？」
主管：「對呀！他聽不懂我的指示。」
我：「具體來說，之前發生過什麼情況？」
主管：「有一次，我請他把客戶的資料輸入到電腦後放進碎紙機。過幾分鐘後我後稍微瞄一下他在做什麼，結果看到他直接把客戶的資料塞進碎紙機，於是我急忙阻止他，跟他說：『我不是說要先把資料輸入到電腦嗎？』他回：『是的，我很抱歉。』他還懂得道歉、看似有在反省，但類似的狀況仍然不斷發生。」
我：「這可麻煩了。」
主管：「還有一次，其他部門委託我們處理一項作業。因為不會很困難，應該花不到一個小時就可以完成，所以我交辦給他處理，請他完成後把資料交給那個部門。我當下有其他事情要忙，差不多有半天的時間不在座位上，然而當我下午回到辦公室後，那個部門打電話詢問，他們還沒拿到資料，那項作業需要花那麼久的時間嗎？」
我：「他還沒拿過去嗎？」
主管：「對，我以為他早就交了。他回我那份作業早就完成了，可是我沒跟他說要交給那個部門。跟他爭論有說還是沒說也不是辦法，所以我重新下指示請他拿過去。但類似的事情也一而再，再而三發生。」
我：「也就是說你下的指令，他沒有好好記在腦海裡。」
主管：「沒錯。我跟其他同事提到這件事，同事說既然他這麼難帶，就趁試用期請他離職。不過我看得出來他工作認真，總覺得應該有辦法改善這類問題。」
我：「既然看得出來他做事認真，就很難狠下心來請他離開。」
主管：「從他平常的工作態度來看，不會覺得他做事馬虎。當我糾正他的錯誤時，他會老老實實的道歉；當我下指令時，也感受得出來他有在認真聽，不過實際狀況卻是沒有聽進去。」
我：「也就是說他看起來有認真在聽，指示卻沒有確實的傳達給他。」
主管：「對。之前也曾發生過這件事：我請他整理文件，將文件內容分為A、B、C。只要仔細閱讀文件，就能輕鬆做到。但他做不到，甚至還哭了。我看了他分類到一半的資料，可說是亂七八糟。」
我：「他閱讀文件後，還是不知道怎麼分類嗎？」
主管：「是的。如果他不是個性認真的人，我或許還會教訓他，可是我怎麼看都覺得他不是會隨便做事的人。若是罵他反而覺得他有點可憐，但又不能就此不管。」
我：「沒錯，一定要改善。」
主管：「該如何是好？以他的能力來說，做行政工作是不是很困難？」
我：「雖然他的能力有問題，但沒嚴重到須要求對方離職的地步。」
主管：「那可以怎麼改善？」
我：「聽了你的敘述，我覺得跟兩個問題有關。」
主管：「只要解決這兩個問題，他的工作能力應該就會提升，對嗎？」我：「沒錯，我是這麼認為的。首先，第一個問題是同時下達許多指令，導致他很難理解。」
主管：「具體來說，是指什麼？」
我：「以你剛剛描述的事件來說，你指示部屬輸入客戶的資料、輸入完成後把資料放進碎紙機，這就算是兩個指令。而另一個事件當中，你請他完成資料後，交給另一個部門，也算是兩個指令。」
主管：「我以為這算是一個指令，但聽你這麼一說，才發現我確實下達多個指令給他。可是對一般人來說，這種程度的指示應該可以輕易消化，不是嗎？」
我：「對多數人來說是這樣沒有錯，但從前述的案例來看，他在這些情況下無法順利理解。為了避免讓他的思緒更混亂，應該把指令分成兩個，讓他先集中精神，一次處理一個指令比較好。」
主管：「可是我也很忙，要是只請他一次做一件事，我也很難隨時跟在他身後下達下一個指令。實際上該如何順利進行，還是很令人困擾。」
我：「你說的沒錯，所以得多花一點心思才行。關於這點，我後面會再說明。此外，他還有另外一個問題：缺乏讀解力（Reading Comprehension，理解文章的能力）。也就是他沒辦法閱讀文件後，根據內容再分類。這也代表他無法理解文章中的敘述。一旦缺乏讀解力，不僅影響到當事人閱讀文章，也難以正確理解他人說的話，這也是造成指示無法確實傳達的關鍵之一。」
主管：「原來如此，也就是說因為缺乏讀解力，所以無法讀懂資料，更沒辦法聽懂指示。」
我：「沒有錯。想解決問題，就必須訓練他的讀解力。」

接下來，我會針對主管一次下達多個指令，使部屬無法確實理解，以及部屬缺乏讀解力，所以沒辦法看懂文章或聽懂他人說的話──這兩個問題來說明，並提供值得一試的解決方法。
首先，關於如何避免下達多個指令，以下提供這個建議：為了讓部屬集中精神、安心的完成一個作業，先將下一個指示寫在紙上後交給部屬。
以前面的例子來說，先在便條紙上寫下「輸入客戶資料→輸入完後放進碎紙機」，再把便條紙交給部屬，並先請他集中注意力把客戶資料輸入電腦裡。如果是第二個案例，就在紙上寫「（該完成的作業內容）→完成後把資料拿給○○部門（或以電子郵件的方式，將檔案寄給○○部門）」，並把這張紙交給部屬，請他先專心完成資料，再進行後續作業。
這與是否具備工作能力無關，關鍵是讓部屬記住如何按照正確的流程做事，以成主管下達的任務。只要能改善這點，便能期待他之後工作順利。
另一個問題是，由於讀解力不足，所以無法確實掌握資料內容、聽懂他人說的話。
其實，部屬不按照指示行動等問題背後的因素，大都和讀解力有關。並非是他故意無視主管，或刻意想反抗、擅自行動等，單純只是他無法理解，搞不清楚自己應該怎麼做。
想改善讀解力不足的問題，並沒有能立刻解決的特效藥，藉由閱讀才可以一步步扎實的提升讀解力。
我會在接下來的篇章更詳細的說明。

不是聽不懂，而是記不住
有位主管因為部屬一直無法按照指示工作，因此感到煩惱。以下是我和那名主管的對話：

主管：「有好幾次我拜託他做某件事，他卻沒做到。如果他本來就是做事潦草的人，那也就算了。但他的個性認真，卻沒辦法完成指示，真讓人傷腦筋。」
我：「你覺得他並非工作敷衍或偷懶，卻沒辦法按照指示做事嗎？」
主管：「對呀！他聽不懂我的指示。」
我：「具體來說，之前發生過什麼情況？」
主管：「有一次，我請他把客戶的資料輸入到電腦後放進碎紙機。過幾分鐘後我後稍微瞄一下他在做什麼，結果看到他直接把客戶的資...

推薦序一
如果只有1.0的管理能力，就別怪部屬不聽指令
台積電「跨世代溝通」課程指定講師／李河泉

近年來我不斷談到，主管過去擁有的「管理能力1.0」，已經不足以應付現在的世界。僅具備管理能力1.0的主管，指的是只能管理聽話、配合、沒意見的員工。
有些主管很幸運，部屬都非常的乖巧、好相處，可惜也造成了主管的管理能力停滯不前。然而，當越來越多部屬不那麼聽話、不太想配合、意見很多時，那麼主管該怎麼辦？
《當部屬無法依指令做事》的出版，為主管帶來了希望。這本書不僅探討部屬無法按照指令做事的根本原因，最重要的是針對主管困擾的問題，提供了解決方案。
首先，這本書利用雙方對話的方式，透過案例分析，讓讀者看見問題背後的多個面向。
其次，書中不僅提到管理技巧，也探究了溝通的藝術、心理學原理，以及組織文化的塑造。
再者，這樣多角度切入，使得每位閱讀本書的管理者，能從中找到切合自身情況的解決策略。
此外，作者在書中提出一個重要的觀點：管理不只是下達指令，更重要的是激發潛能以及建立信任。
這個看法相當正確。我補充一個重要的觀點：激勵是一種能力，而非權力。許多主管以為只要花錢請客，就可以激勵部屬，真的別鬧了。只有將管理能力提升到2.0，才能促使部屬行動。
過去的主管，只想找到「對的員工」，然後叫這些人聽話配合，自然就能完成公司的目標，這就是權力型激勵。
如今的主管須學會能力型激勵，也就是無論遇到什麼樣的部屬，即使入職的時候「不太對」，也要引導他逐漸接受公司的做法。
而書中對於能力的部分，詳細的說明了認知能力、後設認知能力、非認知能力，讓主管知道如何針對部屬遇到的問題，協助他提升這三種能力。這個部分的內容也相當豐富，千萬不要錯過。
總結來說，真正有效的管理，是建立在深入了解部屬的基礎上，包括他們的工作風格、動機、期望，甚至是私人興趣。
只有深入了解部屬，才能做到因材施教，以更精準的解決問題，這也是本書強調的核心。

推薦序二
希望部屬變人才，主管要教、更要會教
《經理人月刊》總編輯／齊立文

翻開這本書之前，我理所當然的認為，這應該是一本職場帶人手冊──列出許多主管在工作現場與部屬互動時，會遇到的各種疑難雜症，並先求彼此理解，再提出相應的解決方法。
但坦白說，我快看完第一章的時候，最原始、直覺的反應居然是：「碰到這樣的員工，真的還要教嗎？真的教得會嗎？」在某些情境下，我想的就跟書裡也有提到的建議一樣：「要不要趁還在試用期，請對方離開就好？」
是什麼案例，讓我有時看了驚訝不已、有時看了哭笑不得？
舉例來說，有個員工工作沒做好，經營者教他正確做法，但他下次還是做錯。經營者問：「不是教過你了嗎？」結果他連經營者有教過他都忘了；甚至有員工是連客戶有打電話來、自己有接過電話都忘了。
再舉一例，不少主管經常苦惱於員工「說一動，才做一動」，不夠積極靈巧，但有位老闆竟然反問：「員工至少會按照指示做事，不是挺好的嗎？我底下有一個員工⋯⋯不論怎麼提醒，都無法依指令做事。」
讀到這裡，或許你也想問：「什麼類型的員工都要設法補救、培訓嗎？」當然不是。
再仔細閱讀本書前三章，總共列舉出二十幾位主管的煩惱後，我發現，這些主管不是理盲濫情，而是他們都抱持著一種心態：這個員工身上具備了某個難得的正面特質，因此，要是能修正其他問題或缺點就好了。
「先看優點、改善弱點」，是我認為主管在帶人時，首先要具備的心態。因為如果只從缺陷的面向來看人，很容易就越看越不順眼，覺得乾脆請那個人離開就好。如此一來，不但缺乏培育人才的熱情，也可能錯失了讓員工化為團隊戰力的機會。
特別是在可見的未來，人口結構走向少子化、高齡化的趨勢下，任何組織「挑人」的餘裕只會日漸消失，「教人」的必要性則與日俱增。
這幾年來，關於職場上不同世代之間，出現溝通不良或觀念歧異的議題，日益受到重視。常見的破解方法，就是問Z世代是怎麼想的，再問前輩又有什麼看法，試圖透過換位思考，尋求彼此更多的理解與包容。
然而，主管和部屬「相看不順眼」的議題由來已久，想讓討論更深入、解法更有效，光是指責各自的言行，或拋出各自的立場和主張，已經過於表淺。我們需要的是，理解部屬「為什麼」這樣想、那樣做，主管再思考應對之道。
就像作者提到，有時候員工表現不好，不是故意，更不是惡意，而是他就是數學不好、邏輯不好；或從小在充滿鼓勵讚許的環境中成長，所以對於批評建議比較難以正面看待；甚至有些是無心升遷或社恐等。如果只是一味的給部屬貼上不聰明、說不得、情商低的標籤，大概只能眼睜睜看著員工一個個離職了。
主管要教，更要會教。作者提出三個教部屬改善自我的方向，我簡單歸納就是：閱讀、覺察和培養情商。閱讀，有助於提升理解力和邏輯力；自我覺察可以檢視自己哪裡出了問題，思考改進之道；培養情商，有助於打造韌性，緩和心裡受挫的情緒。
本書收錄了大量對話，作者像是扮演諮商心理師的角色，陪伴多位企業經營者和主管，慢慢的抽絲剝繭，發掘出部屬「無法依指令做事」的深層原因。最重要的是，分析過程中不輕易下結論，武斷判定部屬有問題；做出結論時，也不會犯下確認偏誤（書中有提到），只尋找對主管有利的證據。
主管千萬別忘了，自己再怎麼強，也無法一人成就事業。與其花時間煩惱員工不好帶，不如把吐苦水的時間和力氣拿來讀這本書，帶部屬和團隊一起變強。

推薦序三
把人帶好很難，但不代表做不到
湧動教練學校創辦人、《複利領導》作者／賴婷婷

很多主管有一朝被蛇咬，十年怕草繩的心結，過去認真的培養新人，好不容易教上手了，夥伴就離職或被挖走，幾次之後，覺得掏心掏肺太奢侈，採取大家維持各取所需的關係就好的態度，因為不期不待，就沒有傷害。
這也並非錯誤，畢竟人性本能會選擇讓自己比較舒服的方式，應對環境與生活中的各種事件。但主管也可以培養彈性思維──如果擁有好幾種不同的處理模式或能力，就能不被某種特定情境或行為綁架，為自己創造出緩衝空間與餘裕。
就像有個撲克牌遊戲叫「大老二」，當你拿到二，你不必第一輪就出牌，而是先保有這張牌，並靈活且自信的思考牌局，然後當需要的時候，你會有牌可出，讓自己取得比較有利的位置。
這本書列舉的大量案例，都是真實會發生在職場的情境，一些看起來微不足道的不順利、不舒服，日積月累下來會造成工作效率與人際互動的傷害。書中提到的許多概念與論述，都讓我有心領神會的感覺。
我授課時會分享一個做法：以「總結」取代「檢討」，這適用於自己與他人。因為我們從小到大的語言使用習慣，總感覺「檢討」帶著負面、壓力的感受，對話焦點放在過去；而「總結」除了檢視應該避免的無效區，也利於複製的效區，看過去、也看未來，這是書中提到的後設認知的一種應用。
此外，我在教練會談的過程中，常聽到「大道理我都明白，但情緒過不去」的困窘。我們的能量或能力，在被情緒干擾時的確難以充分發揮，書中提供了四種方法幫助我們管理情緒，學習這個重要的基本功。
還有，主管應協助部屬「以正面心態接受負面結果」，我也非常認同。我在企業中進行績效管理練功坊時，很多主管對一個觀念很有感，那就是「人是人，問題是問題，人不是問題。信任一個人，與信任一個人的能力，是可以分開的」。這樣的分享提醒了很多主管，糾正一個人不等於否定這個人。
領導力是一個永無止境的學習，沒有奇蹟，只有累積，困難多，但喜悅更多，願我們一起在這條路上共學共創。

推薦序一
如果只有1.0的管理能力，就別怪部屬不聽指令
台積電「跨世代溝通」課程指定講師／李河泉

近年來我不斷談到，主管過去擁有的「管理能力1.0」，已經不足以應付現在的世界。僅具備管理能力1.0的主管，指的是只能管理聽話、配合、沒意見的員工。
有些主管很幸運，部屬都非常的乖巧、好相處，可惜也造成了主管的管理能力停滯不前。然而，當越來越多部屬不那麼聽話、不太想配合、意見很多時，那麼主管該怎麼辦？
《當部屬無法依指令做事》的出版，為主管帶來了希望。這本書不僅探討部屬無法按照指令做事的根本原因，最重要的是針...

前言　你的以為，他的以為
現在，許多管理階層被要求建立高績效的團隊、交出更進一步的成果。從這個角度來看，無論如何最令人在意的，就是職場上無法做出成績的員工。主管必須因材施教，透過教育訓練，設法讓部屬成為人才。
然而，如果部屬是至今以來沒有遇過的類型，主管便會不知所措。我和許多主管討論過這個問題，發現有不少人表示，部屬總會做出超乎自己想像的行動，完全不知道他為什麼會這麼做、心裡怎麼想，對於該如何應對感到煩惱。
首先，在討論這些部屬前，我想分享一些關於主管帶人的真實心聲，讓你了解他們遇到的困境：

‧「為什麼有人明明有實力且確實能交出成果、客戶評價也不錯，卻沒有自信、容易感到不安，稍微不順利就會自我厭惡；反之，有人充滿幹勁卻做不出成績，客戶評價也不怎麼樣，但不知為何總是自信滿滿、從來不懂得反省。我感嘆為什麼會這樣、感到不可思議的同時，也不知道該怎麼應對，覺得相當棘手。」
‧「剛開始從他身上感受到積極的態度，所以抱有很大的期待。但實際分配工作給他後，發現事情沒那麼順利，總覺得他沒在思考如何有條理的工作，只是空有幹勁。」
‧「從平常跟同事互動的樣子來看，他不像是難相處的人，與客戶之間卻經常發生糾紛。詢問後他的答覆是：『因為客戶總是提出奇怪的問題。』有一次我從中協調，聽了兩方的說法，才發現原來他沒能理解客戶說的話。看來是他理解力不足。」
‧「他非常認真學習，也會自我激勵，但沒辦法吸收工作上必要的知識，所以我沒辦法把工作交辦給他。為什麼會這樣？我只能推測問題跟他的學習方式有關。」
‧「他偶爾會積極提問，也能感受到他想趕快熟悉工作，但不論我教幾次，他還是不斷犯下相同的失誤，無法改善做事方式。」
‧「感覺他的個性還不錯，同事也很喜歡他，但客戶對他的印象很差。向客戶打聽後才知道，他常忘記或搞錯約好的日期。例如，明明約三天後見面，卻過了兩天就拜訪客戶；或約三週後碰面，最後卻提前一週出現，令人困擾。後來我跟本人確認，發現他經常算錯天數。」
‧「他非常積極，工作態度也獲得很高的評價，但看起來和同事相處得不太好。我擔心是否發生霸凌事件，調查後才知道，他工作時用了很多錯誤的方式，同事想教他正確的做法，但就算說明再仔細，他似乎仍搞不懂，也不會開口詢問。」
‧「我當初看重他的溝通能力才決定錄用他，他也很快速的融入職場，讓我曾認為這是個正確的決定。原本期待他面對客戶時也能得體應對，但完全是失算。他有時會跟客戶起爭執，所以我經常收到關於他的客訴。我打聽實際狀況後才知道，他無法理解客戶的要求或說明。」
‧「他跟我說前輩故意不教他，我想了解到底是怎麼一回事，於是直接問他說的那位前輩，前輩回覆：『我教他好幾次了！但不管我教幾次，他好像都記不起來，一直問我一樣的問題。我跟他說之前就教過了，他卻說沒學過。不知道是他笨還是有被害妄想症，很令人困擾。』聽那位前輩這麼說，我也很困擾。」
‧「一般來說，新人通常是藉由一邊學習、一邊工作，逐漸的學會怎麼做。但新人好不容易已經學會怎麼做，卻又突然忘了。最初我從簡單好學的教起，他還可以跟得上，但當我開始教他複雜的事時，他腦中變得一片混亂，甚至連之前學會的工作都忘記了。我很煩惱該如何指導他。」
‧「他的記憶力不好，很容易忘東忘西，以至於我不敢把工作交辦給他。像是我之前聽說客戶打電話給他，所以我問他：『昨天的事討論得如何？』他反問我：『哪件事？』於是我說：『就是你跟我說昨天客戶要打電話跟你討論的事。』他居然一臉正經的回我：『你說的不是我。』我該怎麼指導他？真的很傷腦筋。」
‧「我聽到新人以錯誤的方式向客戶說明，於是我問他：『你不能隨便介紹，是誰教你的？』他回：『沒有人教我這麼說……。』我接著問：『你擅自亂說話會造成麻煩，為什麼要那麼說？』他卻回：『因為我總覺得就是這樣……。』真搞不懂他到底在想什麼。」
‧「為了讓新人快速熟悉工作，如果看到他的工作方式有誤，或做事效率不太理想，通常不是會糾正或給建議嗎？因為不這麼做的話，他就不會成長。可是，每當我指出問題時，他馬上就表現出失去幹勁的樣子。明明沒必要這麼失落，只要改正就好。甚至有時候我會擔心，會不會被不知情的人誤會我在霸凌他，還認真想過是不是該放棄栽培他了。」
‧「因為他的錯誤率實在太高，所以我很親切的提醒他：『完成一件工作後，記得回頭確認自己有沒有做錯。』他卻擺起臭臉回我：『你現在是在對我說教嗎？請你不要用高傲的姿態對我說話。』希望他能冷靜接受別人的建議。」
‧「他很認真也很聰明，但不擅長與人互動，即使對商品資訊非常熟悉、都已經記在腦海裡，卻說自己不適合當業務、沒有自信。因為他不善於和人聊天，所以光是想到要跟客戶交談就會變得很不安。這讓我很煩惱，不知道該如何安撫他的心情。」

雖然有各式各樣的案例，但從中可以感受到，主管相信部屬理所當然的知道該怎麼工作，因此發生問題時，如果主管提的建議沒有被吸收或採納，會認為部屬一定有什麼誤解。所以主管為了讓他了解，又再更仔細的講解做事方法，但不論說明得再簡單，他也無法領悟。
這是因為主管有以下幾點誤會：
首先，以為每個人都理解做事的道理，也就是認為每個人會以邏輯思考。然而，根據不同的立場與理解程度，判斷事情的狀況也有所不同。有人真的無法理解做事的道理，以及在腦中有邏輯的整理思緒。
不覺得這種人意外的很多嗎？與其說是他誤解，不如說是因為他平時沒有訓練邏輯能力，所以無法理解主管在說什麼。此時，就算你糾正他的錯誤、說明做事的根據與理由，只要他無法理解做事的道理，或許在你眼裡，他一直是找碴的存在。
第二，認為每個人會理智的按照邏輯，來判斷該怎麼行動。
這世上除了有能保持冷靜的人，也有人經常依照當下的心情做事。不如說比起理性判斷，容易受情緒影響的人還比較多。要求他人冷靜的聽你說明前，只要他的心情尚未平復，就會拒絕聽你講道理。不論你再怎麼溫柔的說明，只要對方的心情還沒平靜下來、不想了解做事的方式，就不可能會明白你想說的是什麼。
第三，覺得直接把自己想講的話跟對方說，對方就能聽懂。
由於每個人腦中擁有的詞彙量和知識量不同，所以思考方式也不一樣，例如，有閱讀習慣的人和完全沒在看書的人，他們知道的詞彙量不能畫上等號。因此，即使你使用的詞彙並非專有名詞，而是日常生活中能聽到的用詞，對方也不一定能聽懂你說的話。
所謂的道理是由文字組合而成，我們也是藉由文字思考，所以一旦你和他人具備的詞彙量相差太多，固然沒辦法溝通。知識也是一樣，擁有的知識量不同，腦中也會建構出不同的世界觀。若沒有先意識到這點，再怎麼對說明方式下功夫，也無法傳達給對方。
第四，認為對方會記得過去做過的事或說過的話。
不同的人，其記憶力也有差別。像是在每個家庭裡，多多少少也曾發生「某個人認為說過某件事，但另一個人沒印象」的糾紛，你在日常生活中應該也遇過。
因此，就算你想和部屬談論過去發生過的事或已經說過的話，但他對此一頭霧水，那也沒有辦法。因為對方沒有印象，說不通也是理所當然的。
最後，認定每個人都會在有確實的根據下說明或行動。
然而，也有人想到什麼就做什麼。你或許會認為在職場上不存在這樣的員工，但對於沒有習慣回頭思考自己做事動機的人來說，這種行為極有可能發生。
前述的問題，都與以下這三種能力有關：認知能力、後設認知能力（Metacognition，指個人對自己的認知過程，可以掌握、控制、支配、監督與評鑑的能力）、非認知能力（按：學科知識以外的能力，如情緒、自律、性格特質等），接下來我會分別在各章中解釋。在第四章，我也會再統整關於這三種能力的說明。
請讀者先透過具體的例子，一起思考職場上令人傷腦筋的部屬有什麼問題，以及該如何解決這些問題。

前言　你的以為，他的以為
現在，許多管理階層被要求建立高績效的團隊、交出更進一步的成果。從這個角度來看，無論如何最令人在意的，就是職場上無法做出成績的員工。主管必須因材施教，透過教育訓練，設法讓部屬成為人才。
然而，如果部屬是至今以來沒有遇過的類型，主管便會不知所措。我和許多主管討論過這個問題，發現有不少人表示，部屬總會做出超乎自己想像的行動，完全不知道他為什麼會這麼做、心裡怎麼想，對於該如何應對感到煩惱。
首先，在討論這些部屬前，我想分享一些關於主管帶人的真實心聲，讓你了解他們遇到的困境：

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推薦序一　如果只有1.0的管理能力，就別怪部屬不聽指令／李河泉
推薦序二　希望部屬變人才，主管要教、更要會教／齊立文
推薦序三　把人帶好很難，但不代表做不到／賴婷婷
前言　你的以為、部屬的以為

第一章　當部屬沒有按照指令做事
1. 不是聽不懂，而是記不住
2. 經常和客戶起衝突
3. 老是忘東忘西
4. 不會臨機應變
5. 沒有範例，就不知道該怎麼做
6. 「按照指示做事」，對他意外的困難
7. 不知道他到底想說什麼
8. 數字感很差

第二章　沒實力卻以為自己懂
1. 他只是看起來很努力
2. 把他人建議當惡意
3. 能力差卻自我感覺良好
4. 老犯同樣的錯
5. 入職超過半年，卻都沒進步
6. 把錯都怪到職場氛圍
7. 一直在學，卻考不到證照
8. 固執的只相信自己的判斷

第三章　容易受挫、感情用事
1. 能力不錯，但沒有野心
2. 沒有做出成果就意志消沉
3. 情緒化
4. 特別需要心理報酬
5. 一旦被糾正就反駁
6. 不理解他人心情
7. 社交焦慮

第四章　主管可以多做些什麼
1. 面對這些傷腦筋的部屬
2. 舉辦讀書會，鍛鍊認知能力
3. 協助他整理思緒
4. 非認知能力，越來越重要

推薦序一　如果只有1.0的管理能力，就別怪部屬不聽指令／李河泉
推薦序二　希望部屬變人才，主管要教、更要會教／齊立文
推薦序三　把人帶好很難，但不代表做不到／賴婷婷
前言　你的以為、部屬的以為

第一章　當部屬沒有按照指令做事
1. 不是聽不懂，而是記不住
2. 經常和客戶起衝突
3. 老是忘東忘西
4. 不會臨機應變
5. 沒有範例，就不知道該怎麼做
6. 「按照指示做事」，對他意外的困難
7. 不知道他到底想說什麼
8. 數字感很差

第二章　沒實力卻以為自己懂
1. 他只是看起來很努力
2. 把他人建議當惡意
3. 能力差卻...