孫正義出石頭，誰能出布？：老闆、上司總是丟出難題和籠統指令？我在軟銀學到的目標達成竅門。

名人推薦：簡報實驗室創辦人、策略思維商學院院長／孫治華
時間管理講師／張永錫

主管拋出的難題，我能馬上接手

2020年新冠疫情初期，當時不只日本，全世界都對未知的病毒充滿恐懼。日本最初發布緊急事態宣言時，街頭不見人影，經濟活動也僅維持最低需求，首要之務就是安全和健康。
新冠肺炎是什麼疾病？疫苗何時可以完成？那段時期每個人都充滿不安。當時，是孫正義率先採取行動。
2020年3月11日，孫正義睽違三年更新了社群平臺推特（Twitter，現改名為X）。他發文表示：「我想為憂心新冠肺炎的民眾提供免費的PCR快篩，首先提供100萬人份，接下來會規畫相關申請方式。」這則貼文引發了廣大迴響。
人們活在不安之中，對經濟活動停止、社會停滯充滿危機感，於是孫正義對身為CSR區域經理的我下達「籌備PCR檢測中心」的指示。我身為負責人，從零開始籌設。
現在大家熟知的PCR檢測，在當時根本是聽都沒聽過。我沒有任何醫療背景，PCR檢測到底是什麼？需要什麼流程？該請教誰？該去哪裡申請相關許可證？要如何申請？什麼不可或缺？必須有哪些成員參與？費用是多少？我根本毫無頭緒。
我身邊包含孫正義在內，沒有人具備籌設PCR檢測中心的必要資訊。雖然我接下指示，卻完全搞不清楚狀況，也不知道從何著手，甚至連哪裡不懂都不知道。
即使如此，我也說不出「不懂所以做不到」。當時，我的腦海浮現東日本大震災後，東北遭遇千年未有的災情時，孫正義流著眼淚激動說出「我必須做點什麼」的樣子。
我感受到孫正義除了致力於事業和投資外，還有「想為社會做點什麼」真摯的一面。因此我也下定決心，無論如何都要達成使命，努力透過PCR檢測防止新冠肺炎疫情擴大，幫助日本早日恢復經濟活動。
為了理解相關資訊，我請教公司的健康顧問，也到處打聽，又找內閣府等相關機構諮詢，首先製作作業流程示意圖，以掌握一連串的大致流程。
作業流程示意圖完成後，應該就會清楚了解所需的相關人士、物品和時間，因此我想辦法先製作流程示意圖。有了這張圖，原本目標只是模糊的「執行PCR檢測」，變成具體的「PCR檢測有這八個必要流程。第一個流程需要……、第二個流程需要……、第三個流程需要……」。
目標變具體後，就可以分派工作給部屬或聯絡相關專業人士。即使時間不足，也可以高效、迅速的討論。

數字化，使目的和觀點變明確

不過，也有很想具體描寫，卻決定不了數字的情況。比方說構想了一個促銷方案，但不知道它的效益如何，新品的銷售反應也很難預測。這時，我建議大家運用費米推論（Fermi Estimation）。
某段時期，外商顧問公司常提問與費米推論相關的面試問題，或許很多人都曾聽說過。這是指把實際上無法計算和量化的未知數值，運用邏輯思考估算出大概數值──把整體因數分解，再用於建立假設。
「目前全世界有幾個人正在上廁所？」針對這個問題思考看看。這當然不可能實際計算，且即使做了相關調查，也無法得到明確答案。
雖說如此，面試時也不能說一句「我不知道」就帶過。那該如何思考？在此分享一則思考範例：「首先，自己一整天上廁所的時間大約是15分鐘，那就假設一整天的如廁時間有15分鐘。另一方面，全世界人口目前約80億人。如果這些人一天有15分鐘在上廁所，那就會是80億人÷24小時÷60分鐘×15分鐘＝約8,300萬人。所以答案是大約8,300萬人。」
當然，這個思考原本就是建立在假設上，所以不是正確的數字。但根據此推論，萬一全世界的廁所必須重建，就會需要這麼多廁所。

「假設」的部分要清楚標示

或許有人會認為：「這麼隨便的數字，不就等於不知道？」但話不能這麼說。有了這個數據，就會知道20億座廁所太多、1,000萬座廁所絕對不夠。比起「數字完全不明」的狀態，即使只是知道「數千萬的量、不到1億」，也會更清楚應該準備多少程度的量。
即使只是假設也要做個估計，才能製作出可供討論的表格。不確定的事項也要刻意寫出來，不過可以改成粗體字（或換成藍字），讓大家都知道是「假設」。
這樣一來可以讓討論更有建設性，也可以讓沒有仔細看資料，只憑印象就抱怨的人閉嘴。
如果被質疑「7月15日太晚了」，就拿出於評估階段所做的效益分析表，和對方討論：「如果不要系統化，只單純設置檢測站，6月15日就可以建立完成。」對此對方可能表示：「這一點沒做也無所謂，總之加快速度，預定在6月15日建立完成。」或「那就沒辦法了，只能預定在7月15日完工。」原本不確定的行程表，可以就此確定下來。
根據這個要領往下確認表格內容，就可以一項項確定該決定的事項。等到會議結束，整體計畫也大致擬定。
這是建設性討論的基礎，促使你和主管對於已決定事項、應該決定的事項有明確的共識。最重要的是，即使面對孫正義這樣的天才，我也可以按照自己的步驟，以對等立場談話。
總之，按照表格說明的優點多到數不清。

如果孫正義出石頭，誰能出布？

要找誰合作時，我會使用「猜拳理論」。猜拳理論是善用人脈找重要對象合作的一種手法。
2014年我推行利用智慧手機和個人電腦捐款的企劃，名稱是「感應募款」，只要下載專用的App，感應Logo標誌就可以輕鬆捐款。
為了推廣這個企劃，我預計召開記者會公告消息，無論如何我都希望孫正義可以出席這個記者會。
孫正義是否出席記者會對社會的關注度影響很大，而且既然是以軟銀的名義推行活動，孫正義是否出席也關係到消費者對品牌的認知。
不過，即使對孫正義據實以告，他也不一定會出席。當時我想的是：「用猜拳來思考，如果孫正義出石頭，能出布的人會是誰？」
當時我腦中閃過的人選是王貞治。
軟銀之所以收購福岡大榮鷹隊（當時）進軍職棒，是因為孫正義很尊敬王貞治。王貞治也很熱心推動世界少棒推廣基金會，強烈關注社會貢獻議題。因此我找機會與王貞治見面，與他談起「感應募款」活動。
王貞治不只熱心的聽我說明還大為贊同，甚至表示願意出席記者會。因此，我馬上發郵件告訴孫正義「王貞治會出席記者會」，於是孫正義也表示可以出席記者會。
工作至今，猜拳理論幫了我無數次的忙。
比方說成立SB新冠肺炎檢測中心時，國立國際醫療研究中心的醫師給我們諸多協助，背後也有猜拳理論相助。其實軟銀的企業健康管理顧問曾是國立國際醫療研究中心的職員，透過這層關係，我得以與理事長面談。
如果沒有這些準備就貿然去拜訪國立國際醫療研究中心，我可能連理事長的面都見不上。如果有無論如何都想請出馬的關鍵人物，光靠自己無能為力的時候，一定要找出「可以讓關鍵人物出面的人＝與關鍵人物猜拳會贏的人」。
多了這層助力，事情會意外的進展順利。

主管拋出的難題，我能馬上接手

2020年新冠疫情初期，當時不只日本，全世界都對未知的病毒充滿恐懼。日本最初發布緊急事態宣言時，街頭不見人影，經濟活動也僅維持最低需求，首要之務就是安全和健康。
新冠肺炎是什麼疾病？疫苗何時可以完成？那段時期每個人都充滿不安。當時，是孫正義率先採取行動。
2020年3月11日，孫正義睽違三年更新了社群平臺推特（Twitter，現改名為X）。他發文表示：「我想為憂心新冠肺炎的民眾提供免費的PCR快篩，首先提供100萬人份，接下來會規畫相關申請方式。」這則貼文引發了廣大迴響。
人們活在不安之中...

推薦序一
表格，最佳的工作輔助工具
簡報實驗室創辦人、策略思維商學院院長／孫治華

假如你在工作時遇到這些問題：無法顧及細節、經驗無法傳承給新人，可以試著讀這本《孫正義出石頭，誰能出布？》。
很多時候我們在事後檢討，只發現自己「遺漏、忘了某些內容」，之後遇到一樣的問題卻仍沒有改善，那反省的意義在哪？反省的核心價值在於盡量不犯下重複的錯誤，而最佳的輔助工具就是「表格」。
我一開始讀這本書時，看到在商業書中經常出現的框架5W1H，便想著怎麼又來了？新意在哪？結果讀著讀著，才發現書中將表格應用得出神入化。作者提到的5W1H表能協助使用者發揮出細節執行力、經驗傳承力，且進行系統化的思考。
例如，當撰寫企劃的人在構思5W1H中的目的（Why）時，可以同時利用書中的5W1H表與效益分析表，思考目的是否符合下決策的主管、自家企業，甚至是消費者的期待。這一瞬間，5W1H就有了多元的面向，瞬間變得立體，這是「細節執行力」。
在現今員工頻繁流動的時代，如果每一家企業都具備這樣的表格思維，員工一開始提出來的企劃品質就會比以往更好，或至少具有過去一定的水準，這就是「經驗傳承力」。
由此可知，當工作者學會運用表格，可以少走許多「遺漏、忘了某些內容」的冤枉路。
除了一般工作者，如果你是一個團隊或一家企業的領導者，當你的成員不斷犯下相同的錯誤、遲遲無法進步時，你也可以推薦他們閱讀這本書。希望大家可以透過本書的幫助，開始建立系統化、表格化的思考。

推薦序二
在AI時代，掌握表格就是掌握先機
時間管理講師／張永錫

表格看似簡單，卻能解決複雜的問題，這也是為什麼我一看此書就深深入迷──作者身為孫正義的核心幕僚，其表格思維能力讓我大為折服，立刻想將書中方法運用在自己的工作中。
許多專案開始時，總會面臨資訊不足、決策依據不明、多方角力以及時間緊迫的問題。作者認為，此時需要簡單有效的表格來幫助我們。
書中以策劃新品體驗會為例，強調使用5W1H表的重要性：先鎖定目標，思考要做什麼，再陸續決定相關人士、場所、時期和細節，讓人第一眼就抓住任務重點。
首先決定目的（Why），闡述為何要辦新品體驗會，像是增加曝光度、吸引潛在客戶，或蒐集市場回饋等；接著列出內容（What），描述企劃主題；再陸續決定相關人士（Who），點出目標參與者，如VIP、媒體、KOL或公關團隊；場所（Where），探討活動地點與展場配置；時期（When），針對活動檔期規畫；細節（How），進一步關注工作分工、預算分配與進度檢視等。
整張表格能在短時間內彙整活動規模、時間與人員配置等內容，使每個參與者都明白自己該在何時、何地，以何種方式做什麼事。
除了5W1H表，作者也提到如何運用效益分析表，進一步檢視新品體驗會在不同角色眼中的意義，進而達成溝通與協作。
另外，書中提到一個有趣的策略叫「猜拳理論」：「如果孫正義出石頭，誰能出布？」──作者過去為了說服孫正義出席記者會，也邀請王貞治（能出布的人）參加，最後順利邀請孫正義親臨活動。這背後所倚賴的，正是前面提到的表格思維：將資源、關係與流程分解成可視化步驟，並持續更新，以鎖定關鍵的出手時機。
我使用九宮格思考已經超過20年，畫過數萬個九宮格──兩橫兩豎一個井，很容易做兩個軸向的思考。而在我研讀本書後，發現我的想法有幾點和作者提到的概念不謀而合。
首先，畫表格的目的是為了溝通，並達成對方的期待，無論對方是外部客戶，還是公司內部主管、同仁，或是家人、朋友；其次，繪製表格的過程是循序漸進，不必怕一開始畫不好，而是要每天持續修正，並運用在不同場景；最後，在表格內加入粗體字、顏色（我也喜歡加上符號）等，能幫助看表格的人深入思考。
九宮格的好處是長寬固定，也可以延伸成81宮格，並和其他表格搭配使用。
在AI崛起、步調緊湊的時代，表格扮演著極關鍵的動態管理角色，它引導我們如何聚焦於5W1H、效益分析評估，來強化決策依據；更教導我們如何在每個關鍵時刻，做出亮眼的決定。

推薦序一
表格，最佳的工作輔助工具
簡報實驗室創辦人、策略思維商學院院長／孫治華

假如你在工作時遇到這些問題：無法顧及細節、經驗無法傳承給新人，可以試著讀這本《孫正義出石頭，誰能出布？》。
很多時候我們在事後檢討，只發現自己「遺漏、忘了某些內容」，之後遇到一樣的問題卻仍沒有改善，那反省的意義在哪？反省的核心價值在於盡量不犯下重複的錯誤，而最佳的輔助工具就是「表格」。
我一開始讀這本書時，看到在商業書中經常出現的框架5W1H，便想著怎麼又來了？新意在哪？結果讀著讀著，才發現書中將表格應用得出神入化。...

前言　那些孫正義交給我的棘手難題

「因為你是普通人，無法從三次元和四次元的角度思考，所以要大量製作二次元（平面）資料。當你持續進行二次元分析，看事情的角度就會變得立體，也能加深理解。」受到軟銀集團創辦人兼社長孫正義一席話的影響，我開始把各種資訊彙整成表格，並運用表格思考。
那時是2008年，東京數位電話（Tokyo Digital Phone）已變成軟銀（SoftBank，軟銀集團旗下的電信公司）的前身SoftBank Mobile，我負責行銷相關業務的時候。
當時我負責籌劃新的手機資費方案，蒐集和分析各種資料後，整理成企劃書並交給孫正義。他看了提案後，對我說：「你的分析方式太天真了，光憑一張圖就提出這種看法，實在過於武斷。」並退回提案讓我重新思考。
當下我感到不知所措，於是他丟給我前面那句「大量製作二次元資料」。不過，雖然被要求用二次元表格分析，但我一開始根本不知道要製作什麼樣的表格，完全是一頭霧水。
行銷策略大都以年齡、性別和地區等資料為基礎，加上消費金額和嗜好等行為數據，以及預期效果和成本等因素，並根據綜合分析得出結果。
當時我一心認為，為了比較各種數據，就應該把資料製作成三次元和四次元的圖表。
相較之下，把各項資料製作成二次元表格，就是把相關要素（主軸）精簡成兩項。這樣到底會得到什麼結果，當初我也有點懷疑。
那時的我畢竟不像孫正義具備經驗、直覺和洞察力，也不像優秀的主管一樣專業且具有分析力，只是一個普通人。由於我終究得向孫正義遞交提案，所以沒有理由不照做。
一開始我按照他的指示，把手邊的資料以兩個主軸為重心彙整，對我來說就像在黑暗中摸索。不可思議的是，在製作無數張表格的過程中，我才意識到之前的分析有多不可靠，也逐漸清楚自己應該寫出怎麼樣的提案。
我發現，比起關注三種以上的資料，以兩個主軸為重心，資訊會變得更鮮明，並且顯現出單獨數據看不到的價值。可以說，二次元表格會在腦海中變得立體。
最初，即使彙整做好的表格，往往還是散亂的、看不出所以然。然而，當一堆無意義的表格混在一起，就可以看到新方向。我發現了之前遺漏的東西，比方說，我一直把目標鎖定在年輕世代，但其實熟齡世代更需要關注。
原來如此，這就是「用二次元思考」。我瞬間理解孫正義的話，同時再次感受他的偉大，因為他即使不製作表格，也可以在腦海中建構出相關的概念。
從那之後，我在思考時一定會製作二次元表格。我發現把手邊的資料彙整成表格後，就能跳脫「行銷就是如此」和「這個階段就應該用這個方案」的偏見，轉換角度思考。
當然每項工作和案件都有不同的狀況和內容，並非光靠製作表格就一定能撰寫出好企劃。不過，製作表格有助於抓到問題核心，準確度也會跟著提升。
至今我仍然覺得，表格對我這種普通人來說真的是最佳工具，它可以幫助我毫無遺漏的進行深度思考。在本書中，我想與大家分享利用表格思考、進行工作，以及把事情具象化的方法。

面對重要的決定，我就會使用表格
現在當我需要思考時，我一定會運用二次元表格。
舉例來說，2020年初，全世界正遭受當時是未知疾病的新冠肺炎（COVID−19）襲擊，各地不斷出現死亡案例。那時，我正努力籌備日本第一所由民間企業成立的PCR（Polymerase Chain Reaction，聚合酶連鎖反應，此技術能應用於傳染病的診斷）檢測中心，這是以篩檢的新概念進行檢查。
然而，當時我連「PCR」是什麼都從未聽過，卻在一個月後就成立檢測中心，一天的篩檢數最多達2萬1,000件，這背後也是得力於用表格思考。
PCR是什麼？需要請什麼人協助？需要什麼設備和場所？短時間內可能實現嗎？當初孫正義對我提出想讓民眾能簡單接受PCR檢測時，我根本所知甚少。
而孫正義會找上我，是因為我任職於軟銀的CSR（Corporate Social Responsibility，企業社會責任）部門，在東日本大震災時，參與籌設支援兒童的公益財團法人，不是因為我對醫療很了解。不過，即使面對這樣的工作難題，我也利用無數張表格來想辦法讓計畫成形。
我製作了什麼樣的表格，才能順利成立「SB新冠肺炎檢測中心」？詳細內容、具體的資料整理方法和思考過程，我會在第二章告訴大家。
此外，生活上我也會運用表格思考。
比方說，決定家人假日出遊的地點時，我也會在腦海中製作簡單的表格後分析。
「去那裡的話附近有公園，回程也可以買東西，這個時期人潮也較少。」不只是我，家人也逐漸養成運用表格的習慣。
幾年前，我們希望擁有自己的房子時，全家人也一起製作了表格。買房子是一筆大花費，可不能出現失誤。「為什麼買在這種地方啦！」、「當時你不是說這裡可以嗎？」像這樣的糾紛一定要避免。
那時，我們把候選的地點放在橫軸，縱軸則是詢問家人各自的期望，列出每個人重視的要點。
例如，我在意距離車站有多遠和通勤時間；妻子則是關注距離公園有多遠、到超市和醫院是否方便；孩子則在意距離學校有多遠。寫出各自的意見後，彼此在意的不同之處得以凸顯出來。
不只地區，面積等在意的點都要列出來。至於房子本身，關於不同施工業者的耐震強度、斷熱性、屋頂和牆壁的耐用年數等，我也都備好資料並另外製作表格。
我一開始會先製作表格框架，並把知道的訊息陸續填入，但不是一口氣就把所有資訊都填入表格──填寫表格時一定會留下空白，就是等著寫上非常重要，卻還不清楚的資訊。由於有空格待填，就會知道應該查詢什麼、要向誰請教，等資料查好、事情問清楚，再把內容填入就好。也就是說，填寫表格可以避免遺漏。
「目前這是最好的選擇，但孩子長大了以後還適用嗎？」、「把房子蓋在這裡，似乎可以過上這樣的生活，感覺很好。」像這樣連未來的情況和生活方式都一併思考，也會加深家人之間的理解和羈絆。
我們做好表格後，代表腦中的資訊整理完成，且由於重視的要點已經整理成一覽表，搞清楚業者之間的差異，所以後續與不動產公司和土木工程公司的交涉非常順利。連我這種不動產的門外漢也能提出質疑：「A公司說不會花到這筆費用，為什麼貴公司會寫上20萬日圓？」業者對此不得不認真說明。
除了搬家之外，面對人生的各種重要選擇，表格都有助於思考。像是升學、就業和換工作，以及戀愛和結婚等感情事宜，如果彙整成表格，或許就會看清楚方向。
在職場上也是如此。在公司，我們與主管和顧客之間的關係大都不對等，而且彼此立場、權限、觀點、資訊量都不同。不過，透過表格，無論遇到什麼樣的對象，與是天才還是普通人、地位上或下無關，都能變成一起填寫表格的夥伴。

與災區兒童一起在美國學習
大家好，我是池田昌人。請容我做簡單的自我介紹，以及分享我寫這本書的經過。
我生於1974年。1997年，我進入東京數位電話工作，並在業務部和行銷策略部累積近15年的經驗後，於2011年更換崗位。我現在擔任軟銀的CSR區域經理、ESG（Environmental, Social, and Governance，環境、社會和公司治理三大永續發展目標）推動室長，並同時任職於軟銀集團的永續發展部門。
如同前述，身為CSR負責人，我不只成立PCR檢測中心，還活用資訊及通訊技術（Information and Communications Technology，縮寫為ICT）解決社會課題，發起「聯合勸募」（日本第一個線上募款平臺。2019年累計捐款金額突破10億日圓）和「Pepper社會貢獻計畫」（運用人形機器人「Pepper」推動程式教育。截至2022年3月，累計教學次數突破5萬次），另外為了支援地方創生和解決在地課題，成立了「區域CSR部門」。
專攻業務和行銷的我，怎麼會跑去管理CSR部門？2011年東日本大震災時，我偕同公司志願者發起賑災支援計畫，之後參與籌設「東日本大震災復興支援財團法人」（現在的「支援兒童未來財團法人」）。
我組織義工團隊、舉辦募款活動，甚至參與籌設財團法人，是因為我也有孩子，強烈希望持續支援受災兒童，直到他們長大成人、在日本各地發光發熱為止。幸好主管支持我的想法，我才能調往CSR部門。
身處軟銀集團CSR部門，我經常思考該如何協助災區兒童。後來承蒙美國駐日大使館的協助，實現「TOMODACHI（按：日文「友達」的發音，中文為「朋友」的意思）暑期軟銀領袖計畫」（現在的「TOMODACHI暑期軟銀領袖計畫2.0～培養面對未來的彈性溝通～」）。
以培育東北未來的人才、企業家和能自主行動的人才為目的，CSR部門安排發生東日本大震災時，住在日本岩手縣、宮城縣和福島縣的高中生（2.0計畫開始也把大學生納入對象）前往美國加州大學柏克萊分校三週，讓他們學習地方貢獻和領導能力。這個計畫始於2012年，目前已經超過1,000名高中生參與。
為了掌握地方課題和尋找解決方法，我們舉行實地考察和討論會，透過討論會和發表會提出更好的方法。
「討論會很愉快」、「全部都是初體驗，很有意思」……參與計畫的高中生都表示得到愉快的經驗，但我身為計畫的推行者，卻感到不安。
高中生在三週期間確實投入以實習為中心的美式學習，但他們一直以來接受日本的課堂教育，多數都沒想到這些實習課程有什麼意義，以及如何將所學運用在今後的現實社會。
只有少數高中生，能在實習時意識到美國一流大學師資的思考能力並努力吸收。赴美學習如果只變成美好的回憶實在太可惜，怎麼讓大部分的學生主動發現課題、思考解決方法，並專注於實踐目標？
因此我後來以複習美國的學習為主題，為回日本的高中生舉辦講座。如何活用在美國學到的經驗？如何培養實踐的能力？如何回饋社會更多？我的深思所得，就是本書分享給各位的方法的原型。
其實我在孫正義身邊工作學到的東西，與美國老師教的內容有非常多共通點。在美國看著高中生學習，使我至今透過實務所學的片段知識變得完整。
後來，我以這些內容為基礎舉辦「池田研討會」，至今已有超過6,000人參加，社會人士也都給予好評。且我不僅受邀在日本各城市舉辦研討會，也為經營者提供培訓。而本書內容也適合運用在這類研討會上。
對於我前面分享的表格，你有什麼感想？或許有人認為「方法用不著教，很簡單」，或「只靠二次元表格真的可以避免遺漏嗎？令人懷疑」。

幫我多角度思考、避免遺漏的工具
說到二次元表格，確實我們從小到大經常製作。不過，許多人應該是單純將表格用來整理資料、將資料視覺化或保存紀錄。如果只會這樣運用，縱使理解表格的本質，也很難說是充分發揮表格的功用。
表格可用來多角度思考、避免遺漏，同時也是整理思考的工具。即便是複雜的事物，適當的整理成表格就會一目瞭然。善用表格，可以幫助你做到以下這些事：

‧快速整理複雜的資料。
‧明確發現資料哪裡不足。
‧用銳利的角度比較與評估。
‧深入分析事物。
‧提出自己的構想。
‧督促團體成員工作盡責。
‧按照預定進行計畫。
‧沒有遺漏的和他人溝通。
‧製作整體和細節都一目瞭然的提案資料。
‧可以客觀掌握和說明自己的提案。
‧遇到任何厲害的人物仍可以對等交涉。

此外，透過表格也能理解專業人士的心態，像是「即使開會在即，這一點也須先思考清楚」，或「深思熟慮到這種地步，才可說是盡力做到做好」。
表格也是溝通工具，能促使人們在最短的時間內達成共識──表格的可能性是無限的，可以讓自己與主管、部屬、同事、商業夥伴和顧客之間形成良好的關係，以及讓家人之間愉快的生活。
運用表格思考，與單純整理事實、讓外觀看起來整齊有本質上的差異。本書除了分享簡單的二次元表格有什麼功用與活用方法，也會分享我的職場心態──想讓工作成功，須注意什麼？
在稱不上優秀職場人的菜鳥時期，孫正義對我說了前言開頭那些話後，我開始製作數千張、甚至數萬張表格，從中學到表格的製作和運用方法。希望這些方法可以為大家帶來一些幫助。

前言　那些孫正義交給我的棘手難題

「因為你是普通人，無法從三次元和四次元的角度思考，所以要大量製作二次元（平面）資料。當你持續進行二次元分析，看事情的角度就會變得立體，也能加深理解。」受到軟銀集團創辦人兼社長孫正義一席話的影響，我開始把各種資訊彙整成表格，並運用表格思考。
那時是2008年，東京數位電話（Tokyo Digital Phone）已變成軟銀（SoftBank，軟銀集團旗下的電信公司）的前身SoftBank Mobile，我負責行銷相關業務的時候。
當時我負責籌劃新的手機資費方案，蒐集和分析各種資料後，整理成企劃書並交給孫正義...

推薦序一　表格，最佳的工作輔助工具／孫治華
推薦序二　在AI時代，掌握表格就是掌握先機／張永錫
前言　那些孫正義交給我的棘手難題

第一章　老闆的指示多半很籠統
1. 成功的企劃怎麼做？
2. 兩張表，避免思考遺漏
3. 第一步：彙整現有的資訊
4. 5W1H，只可增不可減
5. 請主管做決策前，先整理自己的想法
6. 比較優劣，不憑感覺
7. 補足細節
專欄　先做再說，持續做

第二章　主管拋出的難題，我能馬上接手
1. 畫出作業流程示意圖，目標就變具體
專欄　籌備PCR檢測中心的過程
2. 對象不同，說明順序也要調整
3. 報聯商，讓主管隨時掌握情況
專欄　一個馬虎的數據可能搞砸一切

第三章　企劃案被打槍，怎麼調整
1. 提案應該以誰為對象？
2. 滿足對方的期待
3. 該考量誰的期望值？
4. 了解主管的個性
5. 如何問，別人肯說？
6. 獲得客戶信賴而提升營業額的故事

第四章　用猜拳理論，決定合作對象
1. 打探，提高成功率
2. 如果孫正義出石頭，誰能出布？
3. 珍惜緣分
4. 讓企劃和想法成形
專欄　分配任務時，明確寫上負責人

最終章　情感使人行動
1. 為什麼我願意追隨孫社長
2. 工作須與人共事

結語　遇到困難時，嘗試這兩件事

推薦序一　表格，最佳的工作輔助工具／孫治華
推薦序二　在AI時代，掌握表格就是掌握先機／張永錫
前言　那些孫正義交給我的棘手難題

第一章　老闆的指示多半很籠統
1. 成功的企劃怎麼做？
2. 兩張表，避免思考遺漏
3. 第一步：彙整現有的資訊
4. 5W1H，只可增不可減
5. 請主管做決策前，先整理自己的想法
6. 比較優劣，不憑感覺
7. 補足細節
專欄　先做再說，持續做

第二章　主管拋出的難題，我能馬上接手
1. 畫出作業流程示意圖，目標就變具體
專欄　籌備PCR檢測中心的過程
2. 對象不同，說明順序也要調整
3. 報聯商...