帶人高手：教了、罵了，還是沒進步？火爆的、會哭的部屬怎麼溝通？選人、用人、留人的痛點管理與應對策略。

名人推薦：法國里昂商學院全球人力資源與組織研究中心聯席主任／唐秋勇
策略思維商學院院長／孫治華
鉑澈行銷顧問策略長／劉奕酉
影響力教練、《職場原力》作者／楊琮熙
台灣人力資本（股）公司執行長／晉麗明

指令越清楚，他完成度越高

上下級之間有一種痛，叫做「互相折磨的痛」。主管指派任務時，覺得自己已經說得夠清楚了，部屬卻總是做出不盡人意的成果，只好要求他一遍遍修正；部屬也不好過，覺得自己做的就是主管要的，卻反覆被退回重做，只能暗自埋怨對方不珍惜他的勞動成果。這樣的折磨來上幾回合，早晚兩敗俱傷。主管會覺得這個部屬能力有問題，而部屬則認為是主管陰晴不定，始終不曉得對方的標準在哪裡。
一個任務要能被順利完成，在交派過程，必須具備精確性。交派任務時，說明得越清楚，部屬理解得越到位，任務達成的可能性就越高。在現實中，交付工作這件事可能常常被三言兩語帶過，你總是選擇把更多的時間精力放在部屬的執行面向上。這種本末倒置的結果是，前面節省的時間，會在後續執行任務的過程中「加倍奉還」。
回顧一下你平時怎麼交派部屬任務。以下場景，是否讓你感到熟悉。
「小李，你把上一季度各門市的銷售資料彙整好，下班前交給我，明天我開會要用。」
聽到這個指令的小李，會出現幾種內心戲：
．「明天要開的是什麼會？這個資料做什麼用的？我只要匯總資料，還是也要分析方案？要從什麼角度分析？」
．「主管要的資料應該就是上個季度我做過交給他的那種，這回用同樣的方法做一份給他就行了。」
．「這次怎麼要得這麼趕？有些門市的資料不好取得，該怎麼辦？」
面對這些不同的內心戲，小李有可能會向你提問確認，或對事情抱著既定的認知，領了任務就回去做。如果是後者，這三種內心戲就依次對應了這種交代方式，會為部屬帶來的三個問題：
．不知道這個任務的目的是什麼。
．不知道自己的做法對不對。
．遇到問題不知道該怎麼辦。

有效指派工作的三步驟
如果管理者不能有效下達工作指令，選擇依賴部屬的認知和主動性，那麼部屬在後續執行過程中就會隱患重重。管理者可以遵循以下三個步驟：澄清任務背景與目的、確認關鍵做法以及雙方達成一致，把工作內容說明清楚。
步驟一：澄清任務背景與目的。明確的告訴部屬要做什麼，以及為什麼這麼做。有時，你以為部屬知道你要的是什麼，但其實自己也沒想清楚。以下三個問題，可以協助你釐清自己指派任務背後的目的是什麼。
．我需要透過該任務，解決什麼問題？
「近兩個月的銷售總額均有下滑，我要透過銷售資料，判斷是偶發還是持續性的問題。」
．為什麼需要解決這個問題？
「這決定了我在明天的會議上，要向主管申請何種支持，以即時止損。」
．我想要的結果是什麼？
「我希望資料能充分證實問題在哪，並判斷主管可能就資料追問的問題，提前做好準備。」
步驟二：確認關鍵做法。清楚解釋任務目的，任務就成功了一半。而為了促成任務進一步成功，你得告訴他你希望他怎麼做。
部屬根據對任務目的的理解，會開始在腦中勾勒具體的執行步驟。這時，有經驗的部屬可能已經心中有數，但也可能因為該任務具有挑戰性，出現不知從何下手的情況。
無論是哪種情況，你都需要具體表達你的期待，讓有想法的部屬印證設想，沒頭緒的部屬得到明確的方向。
根據任務屬性的不同，你可以選擇按照時間型、步驟型、結構型、組合型，這四種方式講解執行方法。
．時間型：多用於溝通型任務，以時間線進行說明。例如：「請你今天下午和人力資源部確認好新人上班時間，明天上午十點前通知行政部門，做好新人入職準備。」
．步驟型：用於按一定順序開展的任務。例如：「你先收集近一年的市場資料，再把公司今年的資料統計好，對比市場和社內資料，整理出結論。」
．結構型：用於含有不同子元素的任務。例如：「請務必在下週三前完成展覽的籌備工作，確保布展、客戶邀約、禮品採購、樣品準備等工作都到位。」
．組合型：指將時間、步驟、結構組合說明的任務，多用於較複雜的情況。
步驟三：雙方達成一致。交派任務不是單向的說給部屬聽，你表達得更清楚，部屬難免會因為理解能力、對背景的了解不足等因素，誤解部分資訊。所以，交付工作是雙向溝通，有來（你介紹任務背景、目的和做法）就有往（員工確認你說資訊），只有這樣才能即時發現須澄清的問題，最終確保雙方達成一致。

三種方式，達成共識
以下有三種方法能幫助你和部屬達成共識。
方法一：請部屬提問。這是溝通時必須使用的方法，介紹完任務背景、目的和做法後，可以請部屬提問。你可能會說：「我問了啊，他說『都明白』、『沒問題』，結果交回來的一堆問題。」那你是怎麼問的呢？
如果你是以「聽懂了吧？」、「沒什麼問題吧？」這種封閉式問題提問，部屬就只能回答是或否。而這種提問帶有「你不會有什麼問題」的期待，員工往往不會回答「否」，更傾向於回答「明白了，沒問題」。
想讓部屬提出問題，你得先問對問題。只要把封閉式提問轉換為開放式提問，效果就會大幅改變。
．「針對我剛才說的內容，說說看你不理解的地方吧。」
．「你覺得執行上哪些部分比較困難？」
這樣問就可以打開部屬的話匣子，你不只能夠聽到需要進一步澄清的問題，還有機會聽到部屬需要哪方面的支援，從而儘早為其提供資源。
方法二：請部屬複述。你也許會碰到這種情況：用正確方式提問了，部屬也確實回應沒有問題。如果是對任務熟練、能幹的人，或對事情背景來龍去脈很了解者，也許他真的沒有問題。不過，但凡不具備以上熟練度或經驗者，都建議你再次確認他的理解程度。請他複述，就是一個非常簡單且有效的方法。
．「我剛說明了這麼多，你能談談自己對這些內容的理解嗎？」
．「對於接下來該怎麼做，你有什麼打算？」
如此一來，你能很快發現，在他的理解和你的期待間是否有出入、哪裡有出入，更即時的進行校準、澄清。
方法三：製做樣本。現代職場中，知識型工作多見，意味著執行這些任務的工作者會依照個人對任務的理解，調用知識、能力、經驗來完成任務，這些任務通常沒有標準的唯一答案。
因此，即便你的任務交代得再清楚，部屬的理解再到位，也不可能保證結果沒有一分一毫的差別。為了即時糾正偏誤，而不是部屬回去費了很多時間精力把成品帶回給你，才發現存在大的偏差，可以先請對方花一點時間做樣本或架構，經你確認方向沒有問題後，再沿著這個脈絡繼續執行。
．「根據我剛才說明，你先列一個行動計畫跟我核對一下。」
．「你先完成一個架構，沒問題的話再開始分析。」
還記得前面交代給小李的資料匯總任務嗎？接下來，我們試著用三個發派任務的關鍵步驟，來模擬交代任務的過程。
首先，澄清任務背景與目的：「小李，你幫我彙整從上季度開始至今的各門市銷售資料。我發現近兩個月的銷售總額都有下滑，我需要透過銷售資料來分辨這種下滑的情況，是偶然發生還是持續性的。明天我正好和王總有會議，打算跟他彙報這個情況，如果形勢不樂觀，我會向他爭取資源支持。希望你的資料能夠盡可能的證實問題是什麼，預估王總可能會就資料追問的問題，並提前在數據上做好準備。」
接著，確認關鍵做法：「資料要呈現的內容，包含所有門市銷售總額與店銷售額、與前一期和去年同期的資料比較，以及門市對異常資料的解釋。時間緊迫，待會我會跟各門市店長打好招呼，請他們把不完整的門市資料補充完整，方便你調取資料。」
最後，雙方達成一致：「針對我剛才說的內容，你有什麼不理解的地方嗎？覺得有什麼困難需要協助？如果沒有，說說你的下一步打算。可以結合你的理解，先做出個資料架構，下午兩點前我有時間，我們先核對一下。」

指令越清楚，他完成度越高

上下級之間有一種痛，叫做「互相折磨的痛」。主管指派任務時，覺得自己已經說得夠清楚了，部屬卻總是做出不盡人意的成果，只好要求他一遍遍修正；部屬也不好過，覺得自己做的就是主管要的，卻反覆被退回重做，只能暗自埋怨對方不珍惜他的勞動成果。這樣的折磨來上幾回合，早晚兩敗俱傷。主管會覺得這個部屬能力有問題，而部屬則認為是主管陰晴不定，始終不曉得對方的標準在哪裡。
一個任務要能被順利完成，在交派過程，必須具備精確性。交派任務時，說明得越清楚，部屬理解得越到位，任務達成的可能性就越高...

推薦序
選才、帶才、留才指南
法國里昂商學院全球人力資源與組織研究中心聯席主任／唐秋勇

在這個充滿競爭和變革的時代，有效的領導至關重要。本書為我們呈現了一幅成功的管理全景圖，揭示帶領與激勵部屬、處理人際關係、選擇與留住人才的要領。

作者透過深刻的洞察力，整理出一套務實的管理之道，章章實用、條理清晰。我們可以學習並透過書中深入淺出的分析，理解、教導、影響，並留住那些對我們事業發展至關重要的人才。

在第一章〈交派任務的技術〉中，作者指出交代任務的正確方式，使部屬順利完成工作。書中提供了豐富的方法和技巧，協助人們建立一支高效、能夠協同作戰的團隊。〈你的和他的情緒，都要管理〉的章節，協助讀者學習用正確的方式建立威信、處理與部屬間的矛盾、化解誤會，培養積極向上的工作氛圍。

而〈他是不想做，還是不會做〉這個章節，則為眾人示範了應對部屬拖延、躺平的情況，以及在讚美中激發團隊幹勁的方法。在第四章〈你無法改變一個人，只能選對人〉中，作者更聚焦於選才的重點原則，點出甄試階段精準選人，避免人才流失的方法。

最後，〈留才，人在心也在〉以留才收尾，教導我們在員工職業生涯的各個階段，如何維繫關係、提供支援，使團隊更具凝聚力。

本書不僅是一本管理手冊，更是協助主管認識各種複雜情況的百科全書。希望你在閱讀的過程中，能找到適合自己團隊的帶領方法和邏輯，成為一位卓越的領導者。

推薦序
選才、帶才、留才指南
法國里昂商學院全球人力資源與組織研究中心聯席主任／唐秋勇

在這個充滿競爭和變革的時代，有效的領導至關重要。本書為我們呈現了一幅成功的管理全景圖，揭示帶領與激勵部屬、處理人際關係、選擇與留住人才的要領。

作者透過深刻的洞察力，整理出一套務實的管理之道，章章實用、條理清晰。我們可以學習並透過書中深入淺出的分析，理解、教導、影響，並留住那些對我們事業發展至關重要的人才。

在第一章〈交派任務的技術〉中，作者指出交代任務的正確方式，使部屬順利完成工作。書中提供了豐富的方...

兩個垃圾桶帶來的領導力啟蒙

2006年，那時我還是一名大二學生。該年暑假，青島舉辨的國際帆船賽向大學招收志願者，因為想嘗試新的挑戰，我報名了從未接觸過的工程部，最終幸運的通過選拔，成為其中一名志工。
帶領我們這些學生志工的，是從各政府單位抽調、有著豐富賽事籌辦經驗的管理者。到職第一天，主管帶著我到基地各處走動，邊熟悉環境邊介紹工作內容。那時，部分場館還在建設，各項設施也在陸續完善中，場館籌建、大小設施的配備都屬於我們部門的工作範疇。
當我們走到某座場館旁時，碰到工作人員正從一輛貨車上，卸下兩個又新又亮的不鏽鋼垃圾桶。這時，有位工作人員叫住主管，詢問這兩個垃圾桶該如何擺放。我拿起小本子準備記下對方如何安排工作，沒想到他看向我，又轉向工作人員說：「由小賈決定。」
「由我？」我驚訝的脫口而出。主管卻用輕鬆又平靜的語氣說：「對啊，交給妳。就按照妳的想法做，妳可以的。」於是，我來回打量場館門口區域，選了自認為最適合的位置，請工人將垃圾桶擺在那，完成了人生第一項工作任務。
我還記得那天的藍天白雲，陽光下閃閃發光的垃圾桶，和主管對我不帶一絲懷疑的眼神，開啟了我的轉變──由一個按老師想法做事的聽話學生，向能自主決定的社會人士邁進了一步。
幾年後，擔任管理職的我，在管理相關的研習課程上學到了「授權」這個詞，猛然想起這段經歷，原來，那位老主管用了這個技巧賦予我責任。但無論是當時或現在，我都不覺得他是刻意使用技巧管理我，因為，那時我感受到的內在力量和自信，不是單純的管理方式所能賦予的。
隨著我工作閱歷、管理經驗和領導力的提升，這個答案逐漸變得清晰且確定。這份力量的源泉，正是管理手段背後，對對方的信賴，是一種「我相信你，因為你本來就很好」的暗示。
這段經歷和感悟為我帶來啟發，在未來15年的職業生涯中，指引我帶著「關注人」的態度做一位人力資源從業者、中階主管和諮詢顧問。而這份關注人的主動意識，融合了我在不同身分下觀察和實踐的累積，也讓我對領導者在帶領部屬時所面對的挑戰，有了更全面的認識，使我收穫更豐富的實戰經驗，以及能夠解決問題的見解。
這些經驗與見解，既幫助我在管理的路上見證更好的自己，成就了更好的團隊，也促成本書問世。
本書從中階主管最典型的用人痛點出發，圍繞工作指派、危機處理、激勵技巧、選才與留才等五大場景，收錄46個常見管理挑戰，囊括你會遇到的各類帶人問題。
你可以把本書當作方便查閱的工具，在你執行管理工作、面臨某個具體挑戰時，透過對應的主題，來查閱目錄中的對應章節，尋找諸如以下各種問題的解決之道：
．核心員工突然提離職了，該怎麼挽留？
．新人表現不如預期，難道是我選錯人？
．何時才能擺脫部屬事無鉅細的依賴，做點自己的重要工作？部屬一提點就生氣，如何與他更有效的溝通？
．部屬一言不合就丟下工作不管，該哄還是該樹立威嚴？
本書結合what（是什麼）、why（為什麼）、how（怎麼做）的思考邏輯，除了講述大量關於怎麼做的具體管理辦法和問題解決思路，對於你究竟面對什麼問題、產生問題的原因是什麼、你為何會這樣思考那樣決策、部屬又為何如此表現、這時該用什麼方法應對等，也有不少著墨。
希望書中的各種管理方法和理念，能協助你與部屬順利互動，令你掌握帶人的訣竅。

兩個垃圾桶帶來的領導力啟蒙

2006年，那時我還是一名大二學生。該年暑假，青島舉辨的國際帆船賽向大學招收志願者，因為想嘗試新的挑戰，我報名了從未接觸過的工程部，最終幸運的通過選拔，成為其中一名志工。
帶領我們這些學生志工的，是從各政府單位抽調、有著豐富賽事籌辦經驗的管理者。到職第一天，主管帶著我到基地各處走動，邊熟悉環境邊介紹工作內容。那時，部分場館還在建設，各項設施也在陸續完善中，場館籌建、大小設施的配備都屬於我們部門的工作範疇。
當我們走到某座場館旁時，碰到工作人員正從一輛貨車上，卸下兩個又新...

推薦序 選才、帶才、留才指南／唐秋勇
前言 兩個垃圾桶帶來的領導力啟蒙
序章 領導力自我評估表

第一章　交派任務的技術
01　指令越清楚，他完成度越高
02　教了、罵了，還是沒進步
03　回饋要即時，少用形容詞
04　部屬能力不足卻想升職
05　別讓猴子跳回你背上
06　自尊心強的人怎麼教
07　別用「為什麼」當話頭
08　逼對方講重點
09　你選誰當接班人
10　不插手的藝術

第二章　你的和他的情緒，都要管理
01　拒絕部屬提議但不得罪人
02　怎麼給建議，對方聽得進
03　應對火爆部屬
04　那些見你就躲的人
05　面對愛哭部屬
06　團隊鬧內鬨
07　道歉的技術
08　當部屬對你發牢騷
09　遇到自己也不會的問題
10　你不問，他不會主動找你

第三章　他是不想做，還是不會做
01　他拖延，有時是故意的
02　提升工作動機，不能只靠薪水
03　表揚部屬不能只說一句「你真棒」
04　反正我不做也有別人會做
05　聽事實、聽感受、聽需求
06　收服比自己強的部屬
07　讀懂「00後」要什麼
08　有一種累，比工作更累

第四章　你無法改變一個人，只能選對人
01　選擇合適的而非最好的
02　描述清晰的人才畫像
03　選人三關鍵：能不能、願不願、合不合
04　入職表現與面試相去甚遠，問題出在哪
05　找對人的有效提問
06　面試白紙應屆生
07　面試老鳥靠關鍵八字
08　過濾穩定度不足的人
09　三種人，能力再好也不能要
10　留人，就像追女生

第五章　留才，人在心也在
01　新人的前三個月是關鍵
02　離職前絕對有跡可循
03　他是一時衝動還是心意已決？
04　怎麼慰留得力部屬
05　離職效應會傳染
06　把握離職交接期
07　好聚好散，人情留一線
08　帶領團隊的底層邏輯

後記　領導力是鏡子，照自己也照他人

推薦序 選才、帶才、留才指南／唐秋勇
前言 兩個垃圾桶帶來的領導力啟蒙
序章 領導力自我評估表

第一章　交派任務的技術
01　指令越清楚，他完成度越高
02　教了、罵了，還是沒進步
03　回饋要即時，少用形容詞
04　部屬能力不足卻想升職
05　別讓猴子跳回你背上
06　自尊心強的人怎麼教
07　別用「為什麼」當話頭
08　逼對方講重點
09　你選誰當接班人
10　不插手的藝術

第二章　你的和他的情緒，都要管理
01　拒絕部屬提議但不得罪人
02　怎麼給建議，對方聽得進
03　應對火爆部屬
04　那些見你就躲的人
05　面對...