圖書名稱：100 天就有成果！八二法則管理實務：我該關注哪20%，馬上得到80%成效？通用動力（Generac Power Systems）、世偉洛克（Swagelok）等企業，高階經理30年的現場實證。
◎麥當勞發現盈收和股價開始下滑，高層重振業務的方法是：簡化菜單。
◎你敢將沒有利潤的產品全部歸零嗎？意思就是淘汰賠錢貨。
◎豐田汽車的精實思維：別投入百萬美元，只為了研究一個僅值幾毛錢的問題。
八二法則，又稱為帕雷托法則。
是二十世紀初義大利統計學家、經濟學家維爾弗雷多‧帕雷托提出的。
他從自己熱愛的園藝中發現：
80%健康的碗豆莢，是由大約20%的碗豆植物產生。
他因此得出結論：80%的結果都來自於20%的原因。
任何生產活動想要獲利，就是分辨出：微不足道的多數和關鍵少數。
80/20法則已被全球最多人推崇為，最快得出效益的最省力原理。
作者比爾．卡納迪（Bill Canady），擁有芝加哥大學布斯商學院MBA學位，
曾擔任通用動力、世偉洛克等工業及消費品產業的高階經理超過30年。
並徹底落實八二法則於公司策略和擬訂商業計畫。
他認為，八二法則的原理很簡單，但許多人在執行時會發現：
我該關注哪20%，馬上得到80%？
或者，我該丟棄哪80%，把資源投入剩下的20%？
本書就是他執行100天就有成果的八二法則管理實務。
◎找出那些不賺錢或無法產生足夠獲利的客戶
第二次世界大戰，麥克阿瑟將軍提出一個大膽的決定：選擇性作戰，
他不再依次攻占被日本控制的島嶼，而是只打擊關鍵要塞。
同樣的策略也適用於簡化你的業務。
麥當勞盈收和股價下滑時，公司高層重振業務的方法是：簡化菜單。
把焦點放在顧客最常點的20%產品上。
作者提供最基本的歸類法：「四分格」象限，
協助你辨識該留下哪20%業務，「開除」無法帶來收益的80%客戶。
◎100天就能看見成果
拿破崙曾用100天領導一場奪回王位的軍事行動；
美國小羅斯福總統在100天內通過77條法律，讓美國擺脫經濟大蕭條。
作者認為，只要在100天內邁出以下四步：
設定目標、制定策略、建立架構、啟動行動計畫，就能讓公司轉虧為盈！
◎淘汰賠錢貨的十二禍根簡化法
十二禍根簡化法的原理就是，只執行能幫助獲利的20%，其他不做。
．不要就拉倒：
以標準或單一包裝尺寸提供商品，
不散裝、不零賣，客戶不要就拉倒。
．請客戶等：
客戶下的單，須符合能讓你獲利的最低採購數量，
如果數量不足，就請客戶繼續累積訂單到一定數量才出貨。
．我說了算，不是客戶說了算：
只提供標準選項或標準配備，不能任由客戶混搭選項。
還有「勿忘我」、「定價再高也沒關係」等更多精簡業務方法，
讓你只關注20%的產品或服務，馬上得到80%成效。
通用動力、世偉洛克等工業及消費品產業高階經理，30 年的現場實證。
只要100天就能看見成效！
作者簡介：
比爾．卡納迪（Bill Canady）
畢業於艾爾默赫斯特大學，獲得工商管理學士學位，並在芝加哥大學布斯商學院（Universityof Chicago Booth School of Business）獲得MBA學位。也是美國海軍的退役軍人。
曾擔任通用動力（Generac Power Systems）、世偉洛克（Swagelok）等全球500強企業的高階經理超過30年。作為領導者，他擅長設定清晰而引人注目的願景，鼓舞組織推動成長、控制成本並提升獲利能力。他的經驗涵蓋了全球上市公司、私人公司和私募股權公司。
他創立了獲利成長營運系統（PGOS），旨在協助全球的業主和營運者實現公司的盈利增長。PGOS是經過時間考驗的一套簡單工具和流程，為所有利益相關者，包括客戶、員工、供應商和股東創造價值。PGOS展示了如何提高資產的生產力，增加利潤，並在企業的每個層級做出更好的決策。
譯者簡介：
呂佩憶
加州州立大學富勒頓分校口語傳播碩士，領有多張金融證照，曾任財經新聞編譯、券商研究報告翻譯。譯有《開上財富的高速公路》（大是文化出版）、《跟達爾文學投資》、《不在意，才能賺最多》等多本商管書籍，以及多部歐美電影、電視影集和紀錄片。
章節試閱
無關緊要的多數和關鍵少數
「每當你看到一間成功的企業，就表示曾有人做出大膽的決定。」
——彼得．杜拉克
我們都同意，在商業界中，做重要的事很重要。另一方面，做不重要的事看似不會帶來什麼負面影響，實則會浪費本應用來處理重要事務的時間、人力和其他資產，對企業造成傷害。這兩個觀點很有價值，因為它們會直接引導你進入做出任何商業決策的第一步和第二步。
第一步：決定什麼事重要、什麼事不重要。
第二步：做重要的事；不做不重要的事。
很簡單吧？你只需要知道如何決定什麼是重要的、什麼不是。這個決定在某些方面很複雜，需要根據經驗、專業知識、對相關技術的認識、創新、趨勢、價格點（按：經濟學中，價格與需求曲線交會的點）、價格敏感度等要素進行研判，要得出這些因素必須經過市場研究和深思熟慮。然而，在這麼多的要素之中，有一項關鍵元素格外容易理解，那是從豌豆莖和豌豆莢開始的故事。
豌豆教我們的事
在第一節中，我們曾提到過帕雷托這個人。1848年出生於巴黎的帕雷托，是人們所謂的博學家。他對所有事物都充滿興趣，他的職業生涯始於土木工程師，同時也對社會學、政治學、經濟學和哲學有著重要的貢獻。而且他總是會抽出時間進行另外一項重要的愛好：園藝。即使是博學家也需要逃離日常工作。但對帕雷托來說，他無法不用大腦做分析。當他計算出，花園裡只有20％的豌豆莖，生產了80％健康的豌豆莢時，透過耐心的觀察，他確定這不是僥倖，而是普遍的事實，這項發現使他靈光乍現。
他將自己對花園豌豆的觀察，應用到各領域中「分布不均」的現象。他將概念由豌豆植物移轉至義大利的財富分配上（儘管出生在巴黎，帕雷托的大部分工作生涯都在義大利度過）。他確定全國80％的土地僅由20％的人口擁有。然後，他再把概念應用在工業生產的特點上。根據帕雷托的計算顯示，80％的工業生產，只來自20％的工業公司。最終，他將八二法則應用於幾乎所有可衡量、有成效的人類活動，然後得出結論：在任何人類活動中，80％的結果都來自於20％的行動。
這就是帕雷托法則，或所謂的八二法則。如果你想表達得更為宏觀，也可以把它稱為「關鍵少數定律」（The Law of The Vital Few）。如果你喜歡更務實的說法，你可以根據八二法則區隔出「關鍵少數」（Critical Few）與「瑣碎多數」（Trivial Many）。總之，帕雷托法則斷言，少數的行動、原因或輸入，會產生大多數的結果、輸出或獎勵。這對企業來說更重要的是，帕雷托法則允許我們將「多數」和「少數」這兩個詞轉化為一個粗略的比例：八十比二十。
這項觀察結果到底有多誇張？好吧，先把這法則應用到你自己身上。以帕雷托法則來衡量，你所獲得的80％，來自你花在20％工作上的時間。換句話說，你所做的80％的工作（你付出的努力其中的五分之四）基本上是無關緊要的。真慘！
或許當我解釋「你」這個詞，指的是「某個人」、「我們」或「每個人」時，你會稍微好過些。因為你不孤單，我們都在同一條船上。你可能會覺得難以置信，因為它與我們自己，或任何合優秀工作的期望互相矛盾。但帕雷托原則不應被當作對個人的批評，這是以觀察為根據的結果。從豌豆莖的生長，到工人、工匠和專業人士的工作，原因與結果、投入與產出、努力與回報之間，全都存在著這樣不平衡的情形。八二法則適用於工作、市場、客戶、產品等，幾乎囊括了商業的所有面向。與其試圖逃避或否認它，不如接受它、利用它，透過這項原則提升績效與公司的競爭優勢。
測量，是為了改進
高層主管、經理和員工們經常抱怨，他們組織中的報告層層傳遞、數量過多。舉例而言，1960年代曾為《華盛頓郵報》（The Washington Post）撰稿，並在具有影響力的雜誌和網站《進步》（The Progressive）擔任政治和文化主題編輯的埃爾溫．諾爾（Erwin Knoll），曾指出：「紐約心理衛生局（The New York Department of Mental Hygiene）製作並發布一份繪有3頁插圖的備忘錄，說明該如何切分一塊英式鬆餅」。
但根據我的經驗，問題不是出在瑣碎的事情或報告太多，而在許多報告，僅僅用來匯整一些數據測量的結果。當然，一份真正有用的報告的確要從數據評估開始，但這些報告最終應該要寫出，測量的結果該如何應用於改進工作。如果這些報告能著重於如何實現改進，而不只是衡量當前狀況，那麼就不會有人會抱怨報告太多了。
八二法則以數字的衡量為根據，旨在陳述事實。經營團隊和經理人有責任將這個原則，從原本的觀察變成應用，將測量的結果用於改進。我知道這很難（愛默生說的），但思考是必要的。如果你希望明天與今天不同，就要在今天做出不同的事。你可以利用八二法則，了解到如何做到「不一樣的事」。
首先將八二法則應用在你的客戶、市場、產品和流程上。這項法則的目的，不是要你觀察然後就收工了，而是確認真正關鍵的事，並將你的資源投入到這些機會中。與其繼續投入80％的努力來獲得20％的成果（把資源從重要的事調走，並且浪費在不重要的事上），倒不如將你的客戶和產品細分來提高績效，以確保你的組織將其大部分資源投入到最高效的產品和客戶上。
利用四分法刪除必要之惡
想要將客戶和產品細分，就要從八二法則的第一個基本工具開始，那就是「四分法」（Quartile）。四分法則為第二個更強大的工具奠定了基礎，即「象限」（Quadrant）或「四方格」（Quad）。
請先從一年的銷售量（出貨）資料，區分產品與客戶。請確保你的資料中包括以下資訊：商品（和任何重要的商品詳細資訊）、客戶（以及任何重要的顧客資訊）、銷售額、數量、使用的材料成本（如果沒有材料的成本，銷貨成本也可以），以及由此產生的獲利率。
一、依銷售額、營收、周轉率對你的產品進行排名。
二、將排序後的產品，均分為四等分（例如，如果你有1,000個產品，則每一等分包含了250個產品）。
三、依總營收、占總營收的百分比、獲利、占獲利的百分比、最大產品銷售額和最低產品銷售額，摘要說明每一等分的數據。
四、針對客戶數據，重複第一到第三步驟，進行分類。
通常一到四等分的典型銷售分布為89％、7％、3％和1％。如果銷售分布在第一等分中占的比例較多，代表業務具有高於平均水準的複雜度。
在單獨使用四分法時要特別小心。我曾參與過一次八二法則的實施，刪減了四等分中最低兩等分的產品。結果發生了什麼事？我們收到了來自讓我們賺最多錢客戶的「情書」。因為被刪減的產品之中，有一些是「必要之惡」，這些是獲利不佳但是必須提供的商品，因為某些重要客戶需要這些東西。四分法或許是面向單一的戰術，雖然它能提供你不少有用的資訊，但不能單獨依賴它。
無關緊要的多數和關鍵少數
「每當你看到一間成功的企業，就表示曾有人做出大膽的決定。」
——彼得．杜拉克
我們都同意，在商業界中，做重要的事很重要。另一方面，做不重要的事看似不會帶來什麼負面影響，實則會浪費本應用來處理重要事務的時間、人力和其他資產，對企業造成傷害。這兩個觀點很有價值，因為它們會直接引導你進入做出任何商業決策的第一步和第二步。
第一步：決定什麼事重要、什麼事不重要。
第二步：做重要的事；不做不重要的事。
很簡單吧？你只需要知道如何決定什麼是重要的、什麼不是。這個決定在某些方面很...
推薦序
各界讚譽
大部分的人都聽過八二法則，但並沒有獲得其精髓，事實上八或二這些數字不重要，你也可以改成九一或七三。重點是，你要有意識去區分「微不足道的多數」和「關鍵的少數」，然後把資源配置在那些關鍵的少數，才能事半功倍。如果你發現事業越成功，自己卻越痛苦，《100天就有成果！八二法則管理實務》能讓你知道如何挽救自己的人生。
《商益》總編／李柏鋒
聚焦是一種選擇，是為了有效利用資源所做的取捨。談到取捨，或許你聽過「八二法則」，但抽象化的概念往往不容易具體實現。本書作者比爾．卡納迪（Bill Canady）以企業CEO的高度，鉅細靡遺的寫出企業營運過程中的細節，甚至執行過程中的茫然猶豫，都能在書中獲得解決。例如平等不等於公平、先發散再收斂、不求完美只求進步、市場分區、「歸零」想像實驗等，都是值得細讀的行動指南，真心推薦給大家！
精實管理顧問、《精實法則》作者／江守智
本書以清晰且具吸引力的方式，介紹了適合企業領導者的八二法則方法，幫助聚焦在能創造最多營收的關鍵領域。透過調整投資、流程、產品和客戶的優先順序，不僅能提升經營效率，還能加速創新並實現穩定的獲利成長。書中以真實案例和歷史故事，生動闡述策略的應用方式，讓讀者更易理解並實際運用。對於希望提升企業競爭力與實現持續成長的主管來說，這是一本不可錯過的實用指南。
《我在微軟學到的模組簡報技術》作者、先行智庫執行長／蘇書平
各界讚譽
大部分的人都聽過八二法則，但並沒有獲得其精髓，事實上八或二這些數字不重要，你也可以改成九一或七三。重點是，你要有意識去區分「微不足道的多數」和「關鍵的少數」，然後把資源配置在那些關鍵的少數，才能事半功倍。如果你發現事業越成功，自己卻越痛苦，《100天就有成果！八二法則管理實務》能讓你知道如何挽救自己的人生。
《商益》總編／李柏鋒
聚焦是一種選擇，是為了有效利用資源所做的取捨。談到取捨，或許你聽過「八二法則」，但抽象化的概念往往不容易具體實現。本書作者比爾．卡納迪（Bill Canady）以企業CEO的...
作者序
所有管理的根本
「相信我，先生，當一個人知道他兩週後就要面臨絞刑時，他的思緒就會變得非常集中。」
——山繆．詹森（Samuel Johnson）
即使是優秀的公司也會迷失方向。當這種情況發生時，你需要的是什麼？
那就是立刻實現的獲利成長。
那麼，為了實現該項目標，你會找誰來幫忙？
你會去找擅長操作營運系統的人，而那個人正是我。你現在手上拿的這本書，就是一套可以實際應用的獲利成長營運系統（PGOS）手冊。本書將告訴你如何在100天內轉虧為盈，運用八二法則來獲得成長的機會，並為長期的獲利成長做好準備。本書也將引導你認識所有必要的策略行動，將20％的投資、流程、產品和客戶列為優先事項，因為這才是真正為你創造那80％營收的來源。
（八二法則是真的有這麼一回事。而且不只如此，這是一個自然法則。你做的所有工作或花的所有錢，其中的20％創造了80％的營收。不過，先別高興得太早，因為你花費的另外80％只創造了20％的營收。）
從軍人、業務員，到高階主管
我在北卡羅萊納州東南部的一個小農場長大，住在泥巴路盡頭一間大型雙寬移動住宅裡（double-wide trailer，一種預先製作的住宅，在被運送到現場前先在工廠裡建造，一般被建造在永久性附加的底盤上）。最近的城鎮瑞奇蘭茲（Richlands）可能只有1,000位居民、幾個紅綠燈、2座教堂和3間酒吧。我父親為了養家餬口而從事各種工作，他做過雜務工、貨車司機和農場工人。你可以假設我們家一貧如洗——因為我們確實是如此。
幸好，當地有一所小學和一所高中。我知道有叫做「大學」的地方存在，但是當我高中畢業時，並不知道如何進入這樣的學校。我念的高中沒有升學顧問。不過這麼說並不完全正確。辦公室外牆上的凹槽裡有一個架子，裡面放著就業機會（有很多「焊接工」的工作）和大學資訊（主要是本地大學）的各種手冊。那個架子就是我們的升學顧問。在我看來，高中畢業後我有4個選擇，但沒有一個是上大學。
一、我很愛說話，所以可以成為業務員。
二、我可以學習一門技藝（要不要學焊接啊？）
三、我可以成為農場工人。
四、我可以從軍。
最後一個選項看起來是最可靠的，所以我投身美國海軍，並服役了3年。如果現代戰機是會飛行的電腦，那麼現代戰艦就是會漂浮的電腦，所以我選擇在海軍裡從事電子學的工作。新兵訓練營在芝加哥北部幾英里（按：1英里約等於1609.34公尺）的五大湖海軍訓練中心（Great Lakes Naval Training Center）舉行，經過專業培訓後，我在費雪堡號（USS Fort Fisher，LSD-40）上服役，這是一艘安哥拉治級船塢登陸艦，主要功能是支援各種兩棲作戰。我的選擇很明智。雖然我像所有水手一樣滿腹牢騷，但在海軍服役是一段很棒的經歷。軍旅生涯教會了我很多關於基本領導力的知識、讓我學到一門技術，並使我尊重流程和清單的力量。這些是我永遠不會忘記的工具。更棒的是，我在海軍度過的3年讓我離開瑞奇蘭茲，看到了廣闊世界的一部分。
我從海軍退伍後找到了一些低階的銷售人員工作，然後有一天，我偶然翻到了一本專門介紹暖氣、通風、空調（HVAC）產業的雜誌。雜誌的後面全都是徵才廣告，所以，我帶著在美國海軍受訓時學到的維修技術背景，去應徵了幾間公司，一間過濾器公司願意僱用我在中西部擔任業務員。我馬上就接受了這份工作，並搬到芝加哥西側的郊區內珀維爾（Naperville）。我在那裡成為業務員、遇到我老婆，然後就成家了。
我的妻子是一名教師，這讓我不再滿足於只當一個高中文憑的業務員。事後看來，我採取了一種非常有意識、甚至具有策略性的方法來發展和實現我的抱負。體驗過做生意後，我現在想在商業界擔任領導職務。我認為想要擔任領導者，就需要工商管理碩士學位（MBA）。因為我有工作和家庭，所以需要在全職工作的同時，在當地取得MBA學位。而我最好的選擇就是芝加哥大學（The University of Chicago）――真的，我只想念這所大學。
這是一個說來容易做起來難的目標。芝加哥大學從以前到現在都不是一所隨便申請就能錄取的學校，著名的MBA課程入學標準一直以來都很高。首先，我需要在申請之前取得大學學位。（還用說嗎？）另一方面，即使申請者有足夠的資格，芝大的MBA錄取率也只有5％。
乍看之下，成功的機率低得可怕，但我有一個計畫、程序和流程（也就是所謂的「操作系統」），總是有助於提高成功率。你可能已經知道，在臉書改為Facebook 之前，原本叫做The Facebook，這是由馬克．祖克伯（Mark Zuckerberg）在哈佛大學（Harvard University，他後來從哈佛輟學）時創立的。臉書一開始只限哈佛的學生和校友註冊。很快的，其他學院和大學也開設了自己的臉書分支網站，包括芝加哥大學。
一個要去念芝加哥大學的好友借我他的登錄憑證，讓我可以登錄芝大的臉書。我搜尋了一下，以確定目前MBA的學生都來自哪些大學。在芝加哥當地就學的人最多來自艾姆赫斯特學院（Elmhurst College，現在已改制為大學了），共有5人。原來這是一所優秀、辦學認真的學校。最近的《美國新聞與世界報導》（U.S. News & World Reports Best Colleges Ranking）最佳大學排名將其列為「中西部最有價值學校」的第4名。總之，這所學校完全符合我的三個非常特殊的需求：
一、它是本地的學校。
二、它十分有「價值」。
三、從過往人數來看，這所學校能提供我不錯的機會，可望進入芝加哥大學MBA課程。
此外，我的策略還有另外兩個考量面向：
．儘管芝大的錄取條件非常高，但也十分有彈性。錄取了研究所，我就可以學習任何課程。因此，進入MBA的方法不止一種。
．芝大的招生比大多數學校都還要更重視個人面試。我是一名優秀的業務員—自信、風度翩翩、真誠。我也能精確、清楚的表達，自己打算如何學以致用這項MBA學位。
我在3年後以優異成績從艾姆赫斯特學院畢業，並在芝大的面試中取得了優異成績。招生委員會很清楚，我是個非常專注的人。我也比一般申請人年長，並且一直在商業界工作。當芝大錄取我時，我非常激動。（對了，我從以前到現在都非常感謝艾姆赫斯特，而且現在擔任該校的董事會投資委員會主席。把愛傳出去！）
芝大MBA學位證明果然是一個強大的資歷。芝大及其MBA課程以嚴謹、責任分明，以及務實、關注業界現況而聞名。學校的非官方座右銘是「芝加哥大學：歡樂消逝的地方」。（在我那個時代，許多學生都穿著印有這個信條的運動衫或連帽上衣）這種觀點有其道理和價值，而且研究所畢業後，我便受聘擔任科技公司的產品經理，這是一間專注於工業自動化和能源控制的全球科技公司。這與我在過濾器公司的業務工作相比，薪資少了一大截，但是你不能只用在過程中任何一步賺到的錢，來衡量你實現策略目標的旅程。有時候你需要先退後一步才能前進。在業務方面，我知道我在商業領域的發展有限。我也知道，業務最後很少當上執行長。但是擔任過產品經理後，我就能夠快速晉升。
但我是在什麼樣的公司裡往上爬的呢？
我當時工作的公司是一間市值260億美元（按：約新臺幣8,528億元，以下內容皆以1美元兌32.8元新臺幣匯率計算）的公司，但是公司深陷困境。公司太快的收購過多子公司，擠壓了獲利率。更糟糕的是，公司捲入了一場代價高昂的稅務風暴。但是這些事都沒有讓我感到焦慮。我的目標是在公司內部晉升，並確立自己擔任領導者的地位。當時公司面臨的緊迫問題，反而給了我更好的機會快速往上爬，而且更快建立起自己的名聲。（我總說，當你已經跌倒谷底時，就不會再摔得更低了。）
公司需要領導者來管理他們陷入困境的部門，所以我很快就得到了升遷，很快就在芝加哥附近管理一間零件工廠。因此，我學會了如何管理一間工廠。但是公司需要快速的現金挹注，於是決定賣掉我所管理的工廠。
這對我來說是個壞消息嗎？
如果我的雄心壯志僅限於在芝加哥郊區管理一間工廠，那麼這的確會是個壞消息。事實上，公司的出售計畫讓我做了一件我以前從未做過的事情：執行出售一間公司的重大交易。
幸運的是，我在一個非常出色的業務團隊，並在交易的過程中學習到真正的技巧。
這種感覺就像一邊建造飛機一邊開飛機，但是只要你專注於過程和程序，就算是邊做邊飛也沒有問題。出售工廠的事很成功，事實證明，我大可以在新老闆的管理下留在工廠。但我不想要這麼做。我喜歡出售業務，我想嘗試更多這方面的工作。所以，我選擇不把自己和工廠一起賣掉，而是離開這間科技公司。之後，我很快就被一間當時價值3.1億美元的發電設備製造商聘僱。
這家公司希望透過新產品和收購其他企業快速擴展，他們錄取我是因為我有出售企業的經驗。我加入的團隊將公司帶進新的、不同的管道，在變得更大之後，公司以大約20億美元的價格出售給一間總部位於紐約的私募股權公司。公司的價值從3.1億美元躍升，原因是一場天然災害，也就是卡翠娜颶風（Hurricane Katrina），在2005年8月摧毀了墨西哥灣沿岸，導致市場對公司的產品需求變得非常高。
正如那句諺語說的，「一個人的災難，可能為另一個人帶來意外之財。」
我現在有機會進入私募股權領域。但我想成為被出售公司的總裁，而這在私募股權公司不太可能實現。這時我下定決心，要成為企業的買家和賣家，但我意識到自己對如何經營公司還沒有足夠的知識，我希望找到一份能為我帶來這些知識的工作。我了解業務工作，以及如何為一間公司做好出售的準備，現在我需要知道如何實際經營一間公司。就在這時，我轉職到一間相當多元化的大型工業、技術和醫療製造集團。它並不是消費者熟知的公司，但在企業對企業領域卻有著很高的知名度。
在這間企業集團的管理流程中，最重要的是八二法則的應用。如同老話所說，數學是所有科學之母，那麼八二法則就是所有管理程序之母了。八二法則也被稱為帕雷托法則，在我帶領過的每一間公司都發揮了重要作用。它很可能是管理企業流程，以實現策略性成長的最重要的一個假設。我們將在本書中反覆討論它，但是我在此要先預告之後要說的內容。
鳳凰工業的實例
我學會了將八二法則置於所有安排優先順序決策的核心。在我的職業生涯中，我用它來指導幾間公司的策略、框架和商業計畫，我將在本書中談論許多關於八二法則的概念。最近它就像救命的工具一樣，幫助了一間正在浪費潛力的好公司加速成長。
鳳凰工業科技（真的有這麼一間公司，但這裡以匿名稱呼它）是一間知名度較低，但對其客戶影響很大的公司之一。這是經典的企業對企業（B2B）業務，它是機械零件和工程服務的配銷商，這表示公司是重要企業之一，消費者購買和使用的所有產品幾乎都由它製造。鳳凰工業於1960年代初期成立於美國中西部並在當地營運。
成立之初，鳳凰工業配銷兩類產品：動力輸出裝置和空氣技術。動力輸出裝置是將機械動力從一臺機器傳輸到另一臺機器所必需的設備和元件。空氣技術則包括空氣壓縮機，以及與之相關的一切。空氣技術部門也提供壓縮空氣服務，將壓縮空氣出售給不想花費資本支出以採購大型壓縮機的客戶。鳳凰工業會在工廠內部或外部安裝設備，並以固定的合約價供應空氣。
40年後，公司經營團隊決定將鳳凰工業出售給一間總部位於芝加哥的投資公司，又過了幾年，那間公司又將它出售給一間在紐約市外的類似公司。第一次出售時，鳳凰工業的規模不到1億美元。它在前兩個母公司的領導下發展壯大，當我的公司收購它時，它已經是一個真正的企業集團了，旗下部門包括：製造用於裝飾材料的設備、分配材料、電動化、管理流體動力、提供設備旋轉的軸承、設計和製造各種幫浦，以及提供框架系統的部門。
說得客氣些，鳳凰工業是家多元化的公司。事實上，與其說它是一個組織，不如說只是一個集合體。當然，以前的收購者都沒有試圖使組織合理化。系統、流程和技術，都是根據原本收購來的小公司為主。然而，隨著越來越多人在不同的地方加入了最初的小公司，他們卻沒有相互交流，也沒有以任何協調的方式運作，更不用說協同合作了。
基本上，過去母公司的想法是：「我們已經買下了你，我們會讓你自己經營。只要把每一季賺的錢交給我們就好了。如果你賺的夠多，我們就會很高興。否則就會不高興。」我的公司意識到，自由放任的管理風格在前任業主的領導下曾經運作得相當順利。但是我的公司並沒有蕭規曹隨的打算，而是要釋放隱藏在業務深處的潛力。
這種不干涉的管理政策，一開始似乎運作得很好。但經營團隊很快就注意到，士氣低迷的狀況正在逐漸惡化。鳳凰工業開始出現營收下滑、利潤減少和士氣下降的情況。
我工作的公司認為是時候該干預了。鳳凰工業並不是由差勁或能力不足的人所經營的，但它的經營團隊確實需要一些指導和工具，才能快一點開始創造更多價值。私募股權非常重視價值創造，我的公司在做出回應之前也沒有浪費時間。他們知道，裁員（尤其是在沒有策略的情況下）幾乎不足以創造使公司轉虧為盈的價值。我們需要迅速採取行動。當時，我想到了精簡對話大師海明威（Ernest Hemingway）的兩句經典臺詞，出自《太陽依舊升起》（The Sun Also Rises）：
「你是如何破產的？」比爾問道。
「兩種方式，」麥克說。「逐漸的，然後突然的。」
這時的鳳凰工業，正介於「逐漸」和「突然」之間，公司採取了積極的行動來逆轉發展曲線。他們指派我擔任鳳凰工業的新執行長，我只有一個任務，可以總結為幾個字：修復鳳凰工業。馬上開始。我將這句話翻譯成另外一個詞：創造獲利成長。因為情況緊急，所以我又加了幾個字：就是現在！這間私募股權公司很興奮，並且完全支持獲利成長營運系統。
本書的核心，獲利成長營運系統，源自我曾經帶領幾間公司的經驗。但鳳凰工業很特別。它有敬業的員工和優秀的潛力，但在沒有更新策略的情況下面臨不斷被精簡，已經使公司越來越接近崩潰點。儘管這很可怕，卻提供了我應用八二法則的機會。這間公司內部有成長的潛力，而我的工作就是去實現它，將潛能轉化為動能。問題和危機中潛藏著機會。這種威脅關乎生死存亡，正如十八世紀英國文學評論家、散文家和詞典編纂者山繆．詹森所說的：「相信我，先生，當一個人知道他兩週後就要面臨絞刑時，他的思緒就會變得非常集中。」
我一直以來都比較喜歡另一句更愉快的話：「當你已經跌到谷底，就不會再摔得更低了。」遵循獲利成長營運系統，讓它指導你採取策略性的行動，將一切可能的優先事項放在20％的產品和客戶上，讓這些客戶為你創造80％的營收。
所有管理的根本
「相信我，先生，當一個人知道他兩週後就要面臨絞刑時，他的思緒就會變得非常集中。」
——山繆．詹森（Samuel Johnson）
即使是優秀的公司也會迷失方向。當這種情況發生時，你需要的是什麼？
那就是立刻實現的獲利成長。
那麼，為了實現該項目標，你會找誰來幫忙？
你會去找擅長操作營運系統的人，而那個人正是我。你現在手上拿的這本書，就是一套可以實際應用的獲利成長營運系統（PGOS）手冊。本書將告訴你如何在100天內轉虧為盈，運用八二法則來獲得成長的機會，並為長期的獲利成長做好準備。本書也將引導...
目錄
各界讚譽
第一章 我該關注哪20%的工作，馬上得到80%成效？
01 所有管理的根本
02 房子起火就滅火，船漏水先補洞
03 別在需要螺絲起子時，使用槌子
04 無關緊要的多數和關鍵少數
第二章 八二法則管理實務
05 100天就能看見成果
06 沒瞄準的箭，永遠不會射中目標
07 八二框架工作流程
08 撰寫企劃書
09 誰來做、做什麼、何時做
第三章 簡化、簡化、再簡化
10 能執行的策略才是好策略
11 淘汰賠錢貨的十二禍根簡化法
12 將無法獲利的部分歸零
13 豐田生產系統的精實思維
14 一支球隊不能只僱用四分衛
15 別讓併購成為恐龍交配
16 辨識風險，才能避免危險
17 讓標準可被衡量
18 計畫、執行、檢查、行動
19 以三為單位的一切都是美好的
各界讚譽
第一章 我該關注哪20%的工作，馬上得到80%成效？
01 所有管理的根本
02 房子起火就滅火，船漏水先補洞
03 別在需要螺絲起子時，使用槌子
04 無關緊要的多數和關鍵少數
第二章 八二法則管理實務
05 100天就能看見成果
06 沒瞄準的箭，永遠不會射中目標
07 八二框架工作流程
08 撰寫企劃書
09 誰來做、做什麼、何時做
第三章 簡化、簡化、再簡化
10 能執行的策略才是好策略
11 淘汰賠錢貨的十二禍根簡化法
12 將無法獲利的部分歸零
13 豐田生產系統的精實思維
14 一支球隊不能只僱用四分衛
15 別讓併購成為...
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