祕書親信該有的參謀思維：成為辦公室的拆彈專家，上司倚仗的智囊心腹，解鎖升遷限制的職場破框思考

前言 跳脫「部屬意識」的參謀思維

第一章 「大腦同步」卻不完全順從的好幫手
01.順從並非美德，要勇於陳述見解
02.參謀必須走在領導人的「前面」
03.將上司視為「機構」而不是「人」
04.從「提包跟班」到被信賴的超級助手

第二章 上司有強有弱，如何不搶功仍有好表現
01.不對立也不迎合上司的「自主性」
02.過度自我表現欲，參謀的禁忌行為
03.一帆風順時，「麻煩」總會來敲門
04.愚昧討好與維護上司，很難獲賞識

第三章 從現場習得的知識，逆境解答在其中
01.知識閱讀是預習，臨場經驗很重要
02.輕忽現場「理論家」，絕非優秀參謀
03.雄辦滔滔只會贏在嘴上，卻輸掉人心
04.時刻以俯瞰角度，檢視自身觀點
05.團隊經營在彎腰傾聽，而非插腰命令
06.顧問是雙面刃，小心使用莫依賴

第四章 掌握思維核心，幫公司「天花板」開洞
01.高層共享願景，成就工作意義與視野
02.「共創新價值」是團隊活力倍增的祕密
03.參謀非「傳聲筒」，這樣說更有說服力
04.守住「原理原則」能避開誤判與危機
05.「絕對要做」與「絕不能做」的制約思考

第五章 參謀的最大難題，讓自己強大就能破解
01.面對反彈，無畏人際變差的「背鍋俠」
02.公司派系難避免，自我保護鐵則要遵循
03.平常心取代私心，「樂在工作」最強大

後記 成為優秀參謀，自然具備領導資格

 

前言

跳脫「部屬意識」的參謀思維

　　止步於單純的「部屬」，或成為重要的「參謀」？

　　你是否當得了「參謀」？這是大幅左右商務人士職涯的關鍵。只要在企業工作，除了具有決策權的高層之外，任誰都是站在「部屬」的立場，不過要止步於被視為單純的「優秀部屬」，還是被當成能對決策圈產生影響的「參謀」，兩者的評價可說是天差地遠。在「部屬」和「參謀」之間有著跨越不了的隔閡。

　　我在普利司通（Bridgestone） 股份公司擔任過課長、部長和其他職位，並當過泰國分公司、歐洲分公司及總公司的總經理。現在回想起來，各式各樣的職務中會需要值得信賴的「參謀」。

　　當然，公司裡既沒有「參謀」這個職位，也沒有人會說「我希望你成為參謀」。當我遇到組織經營和其他問題，猶豫該怎麼判斷或面臨困難時，就在心中將想要傾聽其意見和倚仗的人才定位成「參謀」。簡單來說，就是對於那個人的「見識」評價很高。

　　而那些能夠被我評為「參謀」的人，其實個性和經歷五花八門，但共通點就是有一套「思考法」。無論是「思考事情的方法」、「面對工作的態度」、「與人相處的方法」，以及其他根本的部分上，都站在同樣的立場。

　　那麼，是什麼樣的「思考法」呢？

　　我想要闡明這一點，於是就決定撰寫本書。我在普利司通服務了四十多年，一直站在全球商業界的最前線，只要根據自己的經驗描述「參謀的思考法」，應該也會有值得勞動世代參考的部分。

　　參謀並不是「足智多謀的策略家」

　　不過，這裡有一點希望各位留意。

　　或許各位聽到「參謀」，就會想到類似企管顧問這種「足智多謀的策略家」，不過這和我心目中的「參謀」大為不同。我反而擔心最近的商業領域當中，對於「參謀」工作的想像過度偏於「擬定策略」。「參謀」原本是發源於軍隊當中的職位，《大英百科全書》的解釋是：

　　「擬定軍隊指揮官用兵、作戰及其他相關計畫，並在執行計畫之際，輔佐軍隊指揮官的將校。」

　　換句話說，參謀要「擬定用兵、作戰及其他相關計畫」，也就是具備「擬定策略」和「輔佐策略執行」這兩項職責。

　　「擬定策略」和「執行」兩者都很重要，依我這個在企業經營、銷售和生產現場均有賣力工作經驗的人的眼中，重要性更高的無疑是「執行」。因為再怎麼優秀的策略，沒有執行也不過是畫大餅。未曾執行的策略不配稱為策略。「執行」比「擬定策略」還要難。

　　的確，構思策略絕非易事，但只要好好分析現況，以合乎邏輯的方式深入思考，就一定會看到「答案」。目前也已開發出「SWOT分析」、「核心競爭力分析」（core competence analysis）及其他眾多有效的思考工具。假如有必要的話，還可以借助公司外部企管顧問的力量。

　　然而，試圖「執行」這項策略之後，就會發現一堵厚實的牆在擋住自己。公司是「肉身凡人」的集合體，無數的要素複雜交織在現場第一線，單憑理論無法說明。就算想要將條理分明的「策略」落實到現場，也不可能隨心所欲地執行。

　　當然，經營方就算動用職權強迫推行策略，現場或許也不會明確表示反對。然而，現場會對一廂情願的做法懷有反感，說不定會以偷懶懈怠的形式反應出來。最糟的情況也可能會破壞經營和現場的信賴關係。「執行」就是會伴隨這種相當尷尬的問題。

　　參謀的重責，交給公司內的人

　　原本組織的結構就會產生這樣的問題。

　　決定「策略」的決策者愈是升上高位，就離現場愈遠。然而，現場第一線的瞬息萬變，單憑理論是無法看透的。因此，往往只能游離在「無奈現實」之外，這也稱得上是種命運使然了。所以，高層擬定條理分明的「策略」常會包藏風險，往往沒有依據現場的實情，陷入單純的「紙上談兵」。

　　話雖如此，倘若從頭到尾都在顧慮現場狀況與第一線同仁感受的「策略」也沒有意義。「策略」並非建立在「現在到未來」的延長線上，而是應該透過回溯分析（backcasting），從「應有的未來」逆推回到「現在」。換句話說，「策略」不能是延續當下狀況的作為。再說得更白一點，就是必須蘊含否定現況的要素。

　　不過，現場的做法則是逐步改善現狀，亦即預測分析（forecasting）。因此，藉由「回溯分析」構思的「策略」必然會遭受來自現場的阻力。假如從頭到尾都在顧慮現場，「策略」就會失去最重要的東西。所以「參謀」的存在才不可或缺。

　　參謀的「地位」貼近現場，能夠與現場深入溝通，洞悉現場所面對的「無奈現實」。而且對於回溯分析的重要性也有深入的認識，這樣才能追求自家公司「應有的未來」。「參謀」兼具這兩種觀點，游離在現場外的決策者若想制定「正確的策略」，就少不了參謀帶來的資訊或提案。

　　執行的階段更也少不了「參謀」的輔佐。執行「策略」的階段當中，一定會遇到現場的阻力和反彈，但若試圖動用權力強迫推行，必然會留下禍根。所以，深入了解策略意圖又獲得現場信賴的參謀，才能努力兼顧「情」與「理」，這是獲得現場理解和信服的「背黑鍋」過程中不可或缺的東西。

　　所以我擔心大家會以為參謀是「足智多謀的策略家」，專門看有點難懂的企管書，一知半解地賣弄「經營論」或「分析框架」的人，接著只會受到現場第一線的反彈。這樣的人可是當不了參謀。

　　能夠承擔參謀職責，唯有長年在公司內，且與各部門建立信賴關係的人。擬定策略可以依靠外部顧問，但是執行策略絕對不能假手他人。

　　受指派為「總經理參謀」，掌握企業命運

　　參謀的工作難度非常高。這一點我自己深有體會。那是一九八八年的事，四十幾歲的我才擔任現場第一線的課長職，結果上級突然下達總經理直屬祕書課長的任免令。雖說是祕書課長，卻不負責庶務的業務。當時適逢普利司通想要開始與美國知名企業泛世通（Firestone） 進行事業合作，於是我就獲選為「特任人員」，協助總經理處理繁重的工作。對於普利司通來說，這可是決定企業命運的專案。輪胎是國際規格商品，沒有國境的「障礙」。業界就像俗話說的「割喉生意」（Cut Throat Business）一樣，世界上的廠商展開「吃或被吃」的激烈戰鬥。而「被吃」 的就是事業規模遜色的一方。不過，普利司通雖然在日本是龍頭企業，事業基礎卻偏向日本和亞洲地區，沒有時間憑一己之力開拓全球市場。

　　我們注意到當時經營陷入嚴重困境的泛世通。於是，我們提出策略希望與全世界均擁有據點的泛世通進行事業合作，一口氣提高全球市占率。

　　被丟進反彈的風暴當中

　　然而，我擔任祕書課長沒多久，事情就急轉直下。

　　突然間，總部位在義大利，曾是全球第五大輪胎廠的倍耐力（Pirelli），宣布要公開收購泛世通股票。假如這時倍耐力掌控了泛世通，那麼普利司通就會陷入困境。當總經理針對此事做出這樣的判斷後，幾乎瞬間就決定併購（M&A，Mergers and A cquisitions）泛世通。這項決策真是名符其實的「勇猛果敢」。

　　併購金額約為三三○○億日圓 。以當時的日本企業來說，是最大規模的外國企業併購案，公司內外均颳起反彈的風暴，質疑「併購價格會不會太高」、「經營整合（PMI，Post Merger Integration）的形式能夠成功嗎？」諸如此類的風聲連綿不絕。其實，這也是理所當然的反應。

　　當時的泛世通一天出現一億日圓 的赤字，再加上大規模回收產品的後遺症，使得泛世通的經營狀況跌至谷底。一般的成本和收益不合，該公司缺乏全球人才，從這些狀況來說，不管怎麼看都只有風險非常不利。

　　然而，併購若沒成功，普利司通就無未來可言。以回溯分析衡量，公司也僅有這個選項了，所以總經理即便受到內外部反彈也堅決不讓。就這樣，我以總經理的特派人員身分，被丟進這猶如狂風暴雨的情勢中。

　　參謀是「背黑鍋的工作」

　　當時生活為之一變。泛世通併購專案是在美國時間進行，總經理每天早上就要進公司。所以我也天天五點半上班，而離開公司都已經超過晚上十一點。每日的午餐也不能慢慢吃，要找出工作的空檔，跑進員工食堂，狼吞虎咽地吃下麵包和米飯，再立刻回到座位。

　　我要承擔的職責就像是總經理的分身。許多上呈總經理的案件會暫時先送到我手裡。另外，總經理看過的文件全都會下達到我這邊。

　　每天要將幾百份文件一一看過，假如有不明確或有疑問的地方，就要向相關部門求證。有時我會加上補充便條再上呈總經理，以便更正確地傳達文件的內容。若是在總經理提問時，沒辦法當場回答，我就沒有存在的意義了。協助總經理在最短的時間內做出最佳的決策，就是我的職責。

　　而在接到總經理的決策後，到處向相關部門說明，這也是我的職責。泛泛的說明或借助總經理的威勢只會招來反感，無法讓人打從心底信服，所以應對時必須努力兼顧「情」與「理」。

　　既然職責是要像潤滑油般實現高層和現場的「順暢溝通」，所以基本上就要低調不起眼。為了讓各個部門在極其忙碌當中，能夠接受來自總經理的種種「無理要求」，我不得不勞心勞力。有時甚至會被對方當面辱罵，這種幫上司「背黑鍋」的生活持續了三年。

　　參謀最大的武器是「貼近現場」

　　參謀總是要勉強自己擴展能力――回憶起當時的情況，我不得不這樣認為。置身在自己的實力無法完全應付的狀況，就像火燒屁股一樣急著「必須想點辦法」，勉強自己擴展能力。想必這就是人類的成長。

　　我實際感受到，後來能以普利司通的泰國分公司、歐洲分公司及總公司總經理的身分完成任務，也是因為當時鍛鍊出來的能力支撐著自己。

　　普利司通的管理團隊和全體員工結為一心努力不懈，雖然花上漫長的歲月，卻成功併購泛世通。這成為普利司通凌駕法國米其林（Michelin），奠定世界第一市占率的基礎。我再次感嘆當時總經理的英明決斷，同時深深感到喜悅，原來我的一己微薄之力也能對這項決定公司命運的大型專案有所貢獻。

　　現在想想，當時總經理就是需要我扮演「參謀」的角色。當我接受祕書課長的任免令，去總經理那邊打招呼時，總經理就毫不客氣地向我拋出這樣的話：

　　「你看起來很聽話，面對上位者時說話卻很直接，沒有扭曲事實。我期待的就是這個。」

　　我最大的武器是貼近現場。所以我認為要頻頻走訪現場，傾聽他們說的話，同時切身感受現場的所面對的現實。就算不合總經理的意，但若公司需要，也要斟酌用詞勇敢進言。

　　總經理也是人。聽到像我這樣的年輕人反駁，有時心情也會瞬間變差。即使如此，總經理有時也會採納我的進言，修正方針。於是，對方徵求我意見的機會就慢慢增加了。

　　當然，那時的我應該也有很多不周的地方。

　　然而在這本書中，我想依據當時身為參謀的實際經驗，回顧自己身為總經理時仰賴的諸位參謀，同時描繪出屬於我的「參謀思考法」。

　　書中完全不會出現「SWOT分析」和「核心競爭力分析」這種思考工具。類似這種傳遞「知識」的書籍已經出版了很多。與其談這類技術，我認為更應該得到的是在商業世界的「無奈現實」中磨練再磨練，逼近滿身泥濘才能學到的「見識」。

　　如今世界正在面臨「新冠肺炎危機」（COVID-19） 。這場危機在全球肆虐造成莫大的經濟損失，其帶來的傷害已經遠遠超過泡沫經濟 崩潰或雷曼兄弟（Lehman Brothers）事件 ，也破壞了既存的社會結構。這種狀況下過度侷限於「眼前的危機」就會很危險。就因為是在這種時候才要放輕鬆，保持清醒，需要俯瞰「整體」包含「危機之後」的觀點。而且即使在因應狀況變化時，也要記得堅持經營的「原理原則」。

　　因此，經營團隊面對困難的決策時，就少不了以冷靜的觀點協助的「參謀」。假如本書能夠提供各位參謀啟發，本人將喜出望外。我也參與經營幾家公司，為了突破危機狀況，同時讓「危機後」的日本經濟強健發展，希望可以跟各位合力加油。