用故事表達，輕鬆感動任何人：學會賈伯斯說故事技術，粉絲、部屬、客戶都一路跟隨(暢銷新版)

推薦文：全球名人一致推崇，說故事的權威
謝辭
前言：激發創意的科學方法
自序：啟動腦連結，故事高手的「獅子眼」

第一章：為什麼要說故事？ 
每個人，都有故事可說
把「冰冷」變「親切」的情感力量

第二章：傾聽，在開口之前
聆聽是容器，形塑故事的形狀
確認聆聽障礙，找回溝通「同理心」
源於恐懼的「科技干擾」
人心解讀是雜音，讓人有耳無心
破除「心理伎倆」，留下「傾聽空間」

第三章：釋放聆聽障礙，精準溝通不失真
開啟溝通連結，「專注力」翻倍提升
傾聽中的「注意力損失」，如何避免？
以「回饋」釐清事實，「認可」是第一要務
如何為「線上會議」創造理想環境？
關係障礙，「溝通失靈」的常見惡因
分享「聆聽障礙」，也是有效溝通？
說故事，神經系統的安定劑
團體聆聽障礙，如何釋放？
你想說的，別人未必想聽

第四章：第一人稱練習，激發你的「口述力量」
「祖父母練習」，高效培養故事力
「聆聽」創造「述說」，故事的基本原則
串聯四十國家，集結「向心力」的絕招

第五章：讓故事扣人心弦，不可忽略的陳述絕技
善用「童年故事」，有效建立親密連結
敘述的感情越多，他人越難感同身受
賈伯斯演講，何以吸引三千萬人次點閱？
「細節」這樣添，最能引發共鳴
懂用「對話」造氛圍，讓人身歷其境
這樣說出「人情味」，領導、行銷打動人心
十起事件練習，開啟你的「敘事力」

第六章：「衝突」與「結局」，故事的編排關鍵
如何創造你的「緣由故事」？
從開頭到結尾，鋪陳故事的三大要素
學會這樣做，開口一秒就吸睛
「轉折點」創造衝突，高潮迭起的關鍵
最後一擊，用「結尾」畫龍點睛

第七章：粉墨登場，「連結」聽眾心跳的自信表演
亞歷山大技巧，解除焦慮的暖身絕技
活用演說環境，烘托故事再加分
當天確認不慌忙，七步驟「聽說故事法」
開啟溝通之門的「人際串連」妙招
丟掉小抄，享受故事的「漣漪效應」

後記：聽說故事法，邁向成功的溝通神技
參考資料

 

前言

激發創意的科學方法

　　我以科學方法扭轉企業溝通的乾坤，並以此為業逾三十載。回想當初，我是在應用心理學碩士的研究接近完成時，應家父的要求，前往他公司在辛巴威工業城布拉瓦約設立的藥廠。

　　彼時辛巴威才剛經歷了一場政治革命，伊恩‧史密斯（Ian Smith）領導的白人政府垮台，由羅伯‧穆加比（Robert Mugabe）的黑人新政府取而代之。

　　政府首長剛頒布了一道政令，飭令黑人員工進入督導與管理職，然而工廠自開始生產以來，這些職位多大把持在白人手裡。

　　「我們麻煩大了！」工廠董事對我說。那裡許多白人管理者都受過羅德西亞軍隊的訓練，沾染上威權作風和種族歧視。黑人員工向來是在工廠大廳操作機台和運輸帶，從不曾受過領導訓練；而白人也無法接受黑人們爬到頭上或與他們平起平坐。對他們來說，那是不可能的事。

　　當時家父已經著手制定一套改變南非職場種族關係的方案，他與主要在美國執業的工業心理學家馬文‧索切爾（Melvin Sorcher）博士合作，十分倚重對方在改變職場行為方面的專業。

　　索切爾的核心信念是—種族歧視乃基於根深柢固的價值觀，因此非常難以改變。但他也斷言，行為是有辦法調整的。時日一久，改變的行為終將會導向價值觀和態度的扭轉。

　　索切爾鑽研人與人溝通的方式，並發展出一套行為塑造法，幫助大家在衝突中找到方向、解決歧見，同時避免情緒爆發。

　　我學習了索切爾的方法，在布拉瓦約的那一年，大多時候都在演練他的技巧。我施行的程序包含請演員角色扮演「衝突狀況」並錄影、與員工一同審視影片，以及讓員工兩個一組角色扮演，模擬情境。

　　舉例來說，有個單元是教督導「糾正職場行為」，而督導的第一步，永遠是先認可受督導之人把哪些工作做得十分稱職。之所以要有這個步驟，是因為研究顯示，員工在受到認可之後，更有可能虛心受教。

　　該製藥公司歷經四十七年的政治喧擾，至今仍在布拉瓦約屹立不搖。在我看來，「行為塑造」對公司的存續功不可沒。當時我尚未正式邁入「用故事來協助企業溝通」之道，但那個經驗已在我心中留下不可磨滅的印象。我因此明白，企業可以用創新的方式來改善他們的交流和訊息傳達。

　　離開布拉瓦約後，我返回南非，完成先前即已開始的研究——「探討提升創意的方法」。我在威茲大學（Wits University）應用心理學系的實驗室裡，展開事前測試的實驗計畫—先測量創意，再讓受試者進行包括感覺喪失和腦力激盪等不同程序的實驗，並對照另外的控制組。

　　簡而言之，我的研究顯示，腦力激盪因為「暫時停止批判」而得以肆意地浮想連翩，冒出的點子最多，對創意有著正面的影響，因此我的結論是—學習停下批判是強化創意最有效的方法。這個心得在我往後的「聽說故事法」中再次浮現，甚至扮演了至關緊要的角色。

　　我是先在開普敦精神病院工作兩年，成為南非醫療與牙科委員會登記有案的臨床心理學家後，才收到入伍兵單。新兵訓練營一結訓，我就被派往那塔爾醫學指揮部（Natal Medical Command）擔任首席心理醫官。

　　我的病患清一色是士兵，許多都是在非洲灌木叢區孤獨地值勤數月之後，帶著創傷後壓力症候群（PTSD）回來。他們目光空洞、口不能言。

　　只有一種治療奏效—我問他們：「發生了什麼事？」並仔細聽他們描述遭遇敵兵和野生動物的故事。

　　每當他們說到一半卡住，我便會問：「接下來發生了什麼事？」那是我第一次見證「說故事」和「保持開放心態且感興趣地聆聽」，合併起來作用的強大力量。

　　這些經驗就好似在收集火柴棒，直到我於紐約市愛滋大爆發有了做社工的經驗後始擦出火花，最終更燃起「Narativ聽說故事法」這把熊熊烈火。

　　我從愛滋病患身上收集到的故事變成一個工具，讓我們最後在紐約州首府阿巴尼對議員的報告中，得以呈現出流行疫病的人性面貌。在那個悲劇時期的迫切和騷亂中，我領略到聆聽和說故事之間相互作用的關係，也明瞭故事的運作有如生命實體，並非靜止不動，反而更像是聽與說的雙方在訊息交流。

　　你會在第一章裡讀到愛滋盛行那個當下的故事。我每一場扭轉企業溝通乾坤的訓練，都是從陳述那個故事開始。

　　在那個緊迫的歷史性時刻，當時間的流速變快、每個選擇都事關生死的時候，「Narativ聽說故事法」誕生了。這套方法後來經證明在高要求、高標準，特別是企業環境中，格外地強勁有力。
人們在工作中常以為思緒、感受、情緒、洞見和創意，皆屬於辦公室之外的領域，但「Narativ聽說故事法」卻能讓聽眾對這些「人性層面」感到自在，這一點至今仍令我既驚且喜。它提醒我們，關係從本質上來說都是相互作用的，並可藉此為加深合作和促進溝通闢出一條道路。

　　我相信每個人都是熱情的聽眾和活躍的說故事人，而我的方法所顯示出的結果也與此相符。每個人都有故事可說，也都可透過故事傳遞有關工作、策略、衝突、解決良策、個人願景以及實現願景的步驟等豐富資訊。

　　人人都有尚待開發的聆聽和溝通能力，一經啟動，即對統整個人的分析能力和情緒智商大有助益，在工作上也將會更有成就。

　　特別是把理智和心靈的品質帶入團隊工作時，更是會得到密切的合作、深刻的連結，以及共享的所有權。

　　翻閱本書後，你將會看到聆聽和說故事如何克服文化與社會的阻礙。

　　我在不同的公司中，都常遇到瓊‧卡然巴哈（Jon Katzenbach）在他著作《團隊的智慧》（The Wisdom of Teams）中所描述的，那些自覺隱形、宛如自己任何構想都不重要的團隊成員。因為他們的沉默不語，公司錯過了許多契機，產能無法提升。

　　我認識許多傑出的人士，其中有很多人既靦腆又保守，必須經過一番勸誘才肯表達意見。為了得到他們所能提供的最好洞見，我們需要他們的發言和付出。

　　故事的能力通常不是工作條件之一，但可以培養。第四章所討論的「祖父母練習」，就是設計來啟動人們的表達技巧。我的客戶在參與過這個練習後，對自己內在蘊藏故事的方式，以及說出這些故事的天賦，莫不有了全新的了解。

　　「不批判」是「聽說故事法」的精神，我想請你也懷著同樣的心態閱讀和享受本書。創意和洞見唯有在不受批判的狀態下才能自由流動，同理心和理解力亦有賴於此；合作更是在欣賞而非批評的環境中滋生的。

　　這套方法是在逾二十五年，數以千計的一對一、團體運作中所發展出來，請用它來徹底轉變你以及你的團隊溝通之方式。結果定然是一場大躍進，只多不少。