序章：在「笑著一對一會議」次週辭職的年輕人
★ 突如其來，辭職代理服務業者的聯絡
「突然有做辭職代理服務的業者打電話來，嚇了我一跳。」
近年來，很頻繁地聽說這樣的事情。
緊接著，也會聽到上司以困惑的聲音說道：「我覺得自己跟這個新人之間，已經有相當程度的相互理解了啊……。」
其中特別讓人覺得震驚的，是「舉行一對一會議（One on One Meeting）的次週，就接到了辭職代理服務業者來電」這樣的案例。
當然在一對一會議上（以下或簡稱「一對一」）完全沒有出現「想要辭職」的討論。說真的，這樣的事情幾乎連想都沒想像過。
雖說如此，真的未曾出現對方想辭職的徵兆嗎？先來回溯即將消失的記憶吧！
那只是一場常規的一對一會議，回想起來基本上應該都只談了些無關痛癢的內容。主管遵循著「要傾聽」的原則，請對方談談最近的工作進展、居家工作的平衡等方面，以及問問有沒有什麼想說的，如此而已。
唯一令人在意的，大概就是談到「想要調整職務」這個話題的時候了。但是……
「雖然也還沒有到現在立刻就想要調動職務的程度就是了……。」
「姑且，提出了想調往開發部門的意願申請。」
因為對方持續使用著這樣的語氣，所以也就照著所表達的文意聽取了。
對於該名員工日常工作的印象是——雖然沒有特別顯眼之處，但很直率、對於事物的理解也很快，是很優秀的人。
由於知道他有幾位同期進公司的同事，主管試著去瞭解了情況，發現只有一個人知道他在本週辭職的事情。雖然那個人看起來一臉抱歉地說明了情況，但當然責任並不在他身上。
最後所瞭解到的情況是，至少這是同期同事們也幾乎都不知道的事情（雖說沒辦法確保他們都沒說謊就是了）。
事實上，接到來自人事部門通知該員想要離職的訊息時，主管腦子裡有先浮現出與之相關的人——負責指導他、會非定期進行一對一會議、年長三歲的前輩。
從獲得的報告看來，他們有著某種程度上的對話，以主管的角度來看，他們的交情應該比較好一些。所以，會不會這位前輩知道些什麼？
若是如此，為什麼這個人什麼都沒有說呢？
這麼一想，便忍不住產生了想要責備對方的心情，但或許是因為本人要求不要告知別人也說不定。畢竟關於一對一會議的內容，完全沒有義務要向上報告。
猶豫了一番該如何詢問，好不容易去談過後，負責指導的人的回答是：「沒想到會馬上就這樣辭職了。」
這表示應該是知道的吧？既然如此，為什麼不先說呢？
主管很辛苦地抑制住了想要追問的衝動。
即便他曾經與該員談過，但大概也不知道該如何向上司提起，才不會顯得像在打小報告。從這個角度看來，負責指導工作的這位前輩，應該才是主管現在最應該要關注的對象。
或許，也有可能是前輩提出離職或轉調的建議。「想辭職的話，趁早比較好喔」這類建議，經常都會出現。或許正因如此，他才會有「沒想到馬上就這樣辭職了」的感想。
假設，在他們之間關於辭職或轉調的勸說對話已經變成常態，那麼年輕同事的指導制度，對公司來說或許就不算是什麼好事了。
為何即使有心有不滿，也無法在一對一會議場合裡說出來呢？
為什麼什麼都沒說就辭職了呢？
究竟現在的年輕一輩，是怎麼想的呢？
★記掛在心的「一對一會議的不協調感」
在商業場合，一對一會議已行之有年；而在大學，一對一也是極為平常的措施。
近來，一對一措施的對象及頻率都有增加的情況。其背後的原因是，教育大學新鮮人的重要性逐年提升。師長們除了想藉由盡早共享勤學或大學生活相關課題，來預防不得已的學習困難；同時也有目的地希望透過對話、協助學生找到自身目標。
面談方法的指引資料，也是一年比一年厚。可說是打算讓人展開一場「將詢問該展現的態度、該詢問的內容、不該問的內容等等，一切都記住」的面談。
最初，還會覺得「這樣被限制，什麼都沒辦法問啊」而想笑，但如今，想笑的人只會被認為缺乏常識。
我剛開始跟學生進行個別面談的那陣子，限制事項還沒有那麼多，但也已經不太自由了。
當我問：「入學已經半年了吧！狀況怎麼樣？」
學生回說：「住處的隔壁房間很吵鬧，晚上沒辦法睡覺。」
當我問：「有什麼困擾的事情嗎？學習以外的事情也什麼都可以說喔！」
學生回說：「我男友買了件四千多元的二手衣，還穿著要我跟他去○角吃燒肉。」
於是我便答道：「我還沒穿過那麼貴的襯衫呢。這樣的襯衫，就跟肋條肉一起拿來烤吧！」
不，其實我沒說出來。
最後這句話我沒說出來，而只說了「很開心」能跟對方進行面談。
我覺得像這種沒啥營養的互動「毫無意義」，但跟同事這樣說了之後，卻獲得了意外的回饋。
「有能夠這樣跟你說話的學生，很幸運耶！」
——這是怎麼把「毫無意義」變成「幸運」的？
雖然我聽到的瞬間這樣想，但仔細思考之後，便發現同事的說法其實沒錯。
的確，我跟那位談四千元襯衫的學生，能夠共享各種故事。過去的事情當然不在話下，就連模糊不明的將來之事，以及我自己的事情都可以。
相反地，與其他幾乎所有學生們的面談，對我來說都殘留著一些不協調感。
要說是否沒有好好地進行談話呢？並沒有這種情形。
不過，如果問起是否對面談之後的雙方關係帶來了變化呢？這就極為奇怪了。
所有學生在進入研究室時都很緊張。不但在我做出指示之前不會就座，就座後在談話過程中還抱著背包的學生也多到不行。
會緊張是當然的，像這種時刻就得進行破冰。
「雨下得很大吧，有沒有被淋濕呢？」我像這樣轉換了話題之後……
「啊，沒有，沒事的。」得了這樣的回答。
這之後，在平均要花20～30分鐘的面談裡，每個人大概都會笑個三、四次。
只不過這些笑容——我仔細回想之後發現，全都是在我笑了以後才出現的。
★約定般的「一對一鬧劇」
因為我笑了，所以學生也笑了。
回想之後，發現其實多數學生在面談時都處於被動溝通的立場。
被問「有什麼事情嗎？」，就回答「沒問題」。
被問「學習方面呢？有沒有覺得很棘手的科目呢？」，會回答「數學的練習有點困難」。
被問「私生活方面呢？你應該是第一次離開家裡生活吧？」，便答道「是啊，不過暑假時爸媽會來，所以沒什麼問題」。
被問「打工方面呢？」，則答道「我在兩個地方打工，啊，不過合起來每週四次左右，沒什麼問題的」。
因為我提問了，所以學生回答了。他們在還不算說謊的範圍裡，以適當的程度，從各選項裡找出應該能夠滿足我的答案來回應。
應該就是這樣了吧？
他們會從各個選項裡，選出不會怪得明顯、無論好壞都不會被盯上的安全答案來回應。
數學練習是當時很不容易的科目，因為其他學生也都修得很辛苦，所以能拿來回答我很難；而學生們也都知道，若每週打工排到五次以上，就會被提醒「可能妨礙學業，減少一些比較好喔」。
就像這樣，雖然表面是個別面談，但卻根本無法與個別學生進行共享。
「那麼，之後就在不勉強的程度內加油吧！如果有什麼事，隨時來找我談。」
「好的，謝謝您。那我就先離開了！」
結果就是一直朝著這樣的結果，努力地重複輸出。
這樣的面談，根本是鬧劇吧？
總之因為大學有規定，所以把人叫出來，讓對方緊張兮兮地陪你進行約定一般的面談——這樣做真的好嗎？
對我來說，最初的一對一會議就是這樣，留給了我很多的反省素材。又或者應該說，除了反省沒別的了。
然後，我在這個時候瞭解到了兩件事。
其一是，現今的學生在與大人溝通時，是有「範本」的。
同時我領悟到，這其中包含著替眼前大人著想的部分。而這樣的著想，其實是為了不被拉進顯眼世界裡的自我防衛措施。
他們態度良好、謹慎地做出符合該場合的回應，但是絕對不會表達出自己的真實感受。他們不想太顯眼、只想隱藏在其他人群當中……。我把這些現象，稱為年輕人們的「好孩子症候群」（いい子症候群）。
其二是，在重複進行過度符合範本的談話後，我自己（跟其他許多大人不同）感到無法接受。
鬧劇很歡樂，確實如此。既無風險，也沒有壓力。
不過，就是有些地方我不喜歡。就是那種彷彿變成「日本社會裡的一個部件」的感覺。明明沒有特別被誰決定該怎麼做，卻只進行了一場被預定好了的量產型對話。
我並非認為這樣的事情本身絕對是種「惡」。反倒應該說，我能夠理解其必要性（可能還比多數人都更加明白）。
只不過，就這樣結束的感覺，真的不太好。
★於是，與範本的戰爭開始了
隔年，小小的戰爭開始了。不必說，我當初所設定的目標，就是要破壞範本，或者排除它。
要怎麼做，才能讓學生們不拿出範本來對應，毫不修飾地說話呢？
要怎麼做，才能讓多數學生，不選擇扮演「認真成分80％，稍微不妥成分20％」的安全角色呢？
我一開始提出來的作戰是——總之我要對學生們展現開朗。
結果，完全失敗了。
儘管當我試圖表現得開朗之後，學生們笑出來的次數也隨之增加，但也不過就這樣而已。
根本就只是不必要地消耗能量、在每次面談時水喝得更多而已。
現在想起來，當時學生們肯定覺得不太舒服。但看在當時的我沒別的辦法，只能這樣做的分上，請原諒我吧。
我如此在心裡向學生們致歉，接著展開下一個作戰。雖然進行了反省，但我並不後悔。
接下來的作戰，我應用了兩項已經學會的技能，試著施加強一點的壓力。
簡單來說，其一就是往縱向更深入地挖掘學生們的回答。例如，我會根據狀況詢問：「這麼說的意思是？」、「具體來說是怎樣呢？」
另一個是，把學生的思考朝橫向展開。運用諸如：「其他還有嗎？」、「還有沒有與這個相關的事呢？」來詢問。
我自己認為，這是活用了高度技巧的優秀作戰。
但儘管我這樣想，事態卻朝著與預期不同的方向演變。
當時間接近面談，學生們變得團結起來、互相分享起資訊。做出怎麼樣的回答時，老師會如何深度挖掘……，在同年級學生間還組成了「應付金間老師的交流會」。
我再怎麼遲鈍，也很快就察覺到了異常。因為總覺得好奇怪，比起之前，學生們的回答似乎越來越相似了……。
當我正煩惱的時候，救世主出現，給了我提示。
就是那位有四千元襯衫男朋友的學生。那次面談不久後，她就加入了我的研討會。她告訴我：「學弟妹們正在準備應付金間老師的對策喔！」
接著，她勸告我：「老師，這對一年級生來說太嚴厲了。這樣到了明年，可能會沒有人想來參加老師的研討會。」
於是，我再次變更了作戰方式，這次我很有自信。
我將其命名為「我對你非常感興趣，我是為了你而存在的，所以不管什麼話題都可以說喔」作戰。
連我自己都覺得這是很好的作戰方式，肯定能成功。（天才啊！）
而且，我這次的自信是有根據的——我閱讀了許多與一對一會議有關的書籍。
當時還不像現在是「一對一會議技術」相關書籍多到滿出來的狀況，但「詢問／傾聽」、「說話／傳達」、「對話」、「回饋」、「營造信賴關係」等相關技巧的書已經有許許多多。
幸好我是研究者，鑽研創新理論。閱讀書籍對我來說是平常事，多的時候一年曾閱讀過約150本書。
就這樣，從眾多文獻裡獲得了提問技術的我，為了將之發揮出來，再次實施了個別面談。
★「好孩子症候群」的超厚障壁
結果很清楚地顯現出來了。（我果然是天才！）
我面談過的許多學生，都變得會自己把話給說出來了。連那些在面談開始時說「沒什麼特別事情」的學生，在我稍作等待之後，也開口談起了自己的事。
我聽到某位學生說：「為了能夠預習，可以的話希望您把上課時會用到的資料先交給我們。」另外其他學生則提到：「能趕上第一堂課的公車實在太過擁擠，所以會遲到。」
也還有其他的學生表示，上課時的空調溫度過高或過低；晚上打工結束後超級市場關門了，導致飲食生活容易混亂等等。
原來如此，這個就是個別面談真正的價值所在啊！
學生們提出的意見越來越多——我想這些肯定是其他老師或行政人員們所不知道的吧？或許我應該集結成報告提出才對。
如果這些問題都能解決，學生們肯定會得到很大的滿足感，在迎來充實學生生涯的同時，應該也更能積極地展開自發性的學習吧！
又或許——該不會學生們是像這樣子想的？
這場面談，超像是「客戶滿意度調查」。
當然，學生們並沒有這樣說。
的確他們願意提供的訊息量是增加了，然而（用現在的術語來說）提高心理安全感的結果，似乎逐漸變成「萬事皆可到府服務」般的狀態。
我不認為這件事本身是不好的，對於組織來說，我覺得是必須的過程。
然而，還是有些地方不太對。至少個別面談所要追求的並非如此。
而且，即便稍微讓學生放開了些，但每當我把話題轉回到自己覺得重要的部分時，他們又一下就回到原本的樣子了。
準備好聆聽、想要讓對方能夠自由地談論，但結果跟之前還是一樣，只是讓對方說出「那時候的正確答案」、「在那情況下的正確回應」而已。
到此為止所進行過的個別面談，我最初開朗，然後稍微有點嚇人，最後試著表現親切。
結果是，沒什麼特別的不同，終究還是回到原本的狀態。我笑，學生也笑；我提問，學生就做出範本般的回答。
我沒做過正確的統計，但從自身的感觸來說，大略有50％的學生，程度上可能或多或少，但都是處於這樣的模式之中。
當然，無法否認根本的問題很可能是出在我自身的表現。雖然我自認為有試著在改變模式，但從學生的角度來看，或許什麼都沒有改變也說不定。
是啊，我覺得肯定是這樣的。
對學生來說，只要我是站在「評價者」的立場，即便做了什麼嘗試，他們的應對也還是不會改變。
說穿了，學生做為「被評價者」，與身為評價者的我是對立的。如果想要顛覆這一點，那我自身就必須要有更大的變化，並花費長時間來學習才行。
即使我試著運用簡單獲取的知識與技能來應對，還是被學生看透了。畢竟，只是改變了淺層的溝通方式而已。
這不就是我把學生（換言之也就是人）當成笨蛋來對待的證據嗎？
★「以為瞭解了」，卻產生誤解
讓我們回到開頭的「什麼都沒談過就安靜離職的年輕人」這個話題吧！
因年輕人離職而受到震撼的上司，以及為了與學生的應對而苦思的我，兩者間有著什麼不同之處呢？究竟我們理解了職場裡的年輕人或學生的什麼呢？
我想，不論是那位上司或我，或許終究都只是照著表面的一對一會議，來獲取「以為建構起了信賴關係」、「以為已經瞭解了」的感覺而已吧！
雖說如此，但這種一對一會議也不是完全都沒有意義的，我們還是可以從中學習到許多。例如我就針對範本做出對策，給無數的假設重複進行過驗證，因而在心中逐步完成相當數量的年輕人類別區分。
起初，我投入精力研究的是年輕創新人才相關領域，寫了許多動機或創業精神的論文，也在國際學會發表過不少次；還進行過大規模觀察研究，並著有兩本相關的學術書籍。
除了正式的面談與研究以外，更曾跟指導學生們徹夜大談戀愛史。
藉由結合學院與實務經驗所獲得的知識，Z世代在我心裡的解析度有了相當程度的提升。
我覺得這樣的知識與經驗多少能夠派上些用場，因此寫了這本書。
★本書是「與年輕人一對一前要看的書」
本書的企劃，是發端於我從某家企業技術開發中心負責人那裡，所聽到的一番發言：
「新進人員裡有一個我特別期待的人。某天突然接到了他的離職申請，讓我很震驚。而且他不是交給我本人，而是透過人事部管道提出的。明明在這之前才剛進行過一對一會議啊……！」
以上司與部下，或是前輩與後輩這樣的關係為中心，一對一會議在日本近幾年來快速地被推展。不只企業，連行政機關或醫療機構也都大舉應用。
在這些案例裡，不論何者，位於中心的都是年輕一輩。
換言之，一對一會議是從與年輕一輩的關係當中浮現而出的嘗試——從側面觀察，可以看出這種傾向頗為強烈。
而最重要的例子，都凝縮在前述那位中心負責人的悲痛發言裡。
如今，在所有組織裡，對於年輕人的期待與不安，都逐漸變成了可見的課題。
雖然課題就顯現在那裡，卻不清楚其原因何在。
但就算不清楚原因何在，也終究得應對處理才行。
於是有很多組織導入了一對一會議的措施，而從結果可以看出，此舉似乎獲得了某種程度的回應。
雖說如此，但還是有許多組織，完全沒有想要解決年輕人相關課題的跡象。
在本書中，我們將會正面看待這個問題，把一對一會議與時下年輕人的實際情況結合起來進行討論。並且以一對一為核心，從不同世代之間的溝通問題點切入，對職場上的年輕一輩進行多面向的分析。
在我的想法裡，本書的概念就是「與年輕人進行一對一面談前要看的書」。
我一直是帶著這樣的概念在寫作本書的。
與一對一會議或年輕人相關的書籍，至今都已經出版了相當多。然而，在我所知的範圍裡，將它們組合起來展開論述的書，幾乎未曾看到過。
因為幾乎未曾見過，所以寫作起來非常地困難。能寫得好嗎？我的思考技術與寫作技術都還很稚嫩，所以對此感到不安。
然而雖說覺得不安，前述提起的那位中心負責人，他的不安感肯定更大、更真實。因此我盡全力地寫了。
遺憾的是，本書裡面並沒有答案。本來在以人為對象的溝通課題裡，就不可能有什麼答案。
不過，我們是會成長的。
應該說，我想也只能成長了。
自我成長才是最好的解決方法——這是我的口頭禪。
我打從心底希望，拿起本書的各位，都能夠學到一些什麼。
★本書的三個特徵
本書由三個部分構成。第一部分談論在企業裡進行一對一會議的實際情況，以及年輕人對於一對一的真實想法等內容。
第二部分裡，則會針對我們原本打算透過一對一會議來理解的那些年輕人們，看其內心真正在想的是什麼？揭示其深層心理。
最後在第三部分裡，承接第一與第二部分的論述，我想要提出給上司或前輩們，此後應該如何與年輕人們接觸的提案。
考慮到這些，我在寫作本書時，很重視以下三個要點。
本書的特徵①貼近上司或前輩的課題
首先第一點是為了包含當今經營者、管理階層的人在內，通常會被稱呼為「上司」或「前輩」的所有人所設想的內容。
尤其能表現出這一點的，是第一與第三部分。
如同先前所說，一對一會議的相關書籍目前在日本市面上已經有許多了。而這其中大部分都是以技術為中心來寫作的，要說是技術書也並不為過。
與溝通相關的書籍也同樣如此，例如：傳達的技術、傾聽的方法等等，例子多到難以盡數列舉。
當然這些也都是很重要的，我在閱讀之後也學習到許多。
只是，技巧也好，技術也罷，若是使用者沒有用心的話，事實上也發揮不出什麼威力來。
只要談到溝通，那對象就是人。一旦站在相對的立場來思考過，應該馬上就能察覺才對——假使，正在與你交談的這個人，運用上了多種溝通技巧，你會怎麼想？對於一個求婚的人，你最終會要求的究竟是技巧？還是真心？
讓我們再一次確認吧！我認為技巧或技術是非常重要的，但不會讓對方感到不愉快、可以有效傳達重要事項的方法也存在著。
而且，運用時的用心程度也同等重要。
因此在本書中，會好好地處理這兩者。
為此，我花了約兩年的時間，聆聽了一百零一個人。
在做為結尾的第三部分裡，我便將自己認為在技術與用心上，最為重要的觀點寫成了一個章節。
本書的特徵②徹底以年輕人的視角來說話
第二點是，徹底地從年輕人的視角來看待事物、來說話。
我總是非常注意這一點。
舉例來說，「培育人才」這個詞，做為一般概念來談論是很方便的，所以我也常使用。
但是，現在希望你能試著從年輕人的立場來想像一下這個詞——
現在的培育人才這個詞，含有很強的「配合社會所面對的課題，逆推出所必須的人才並加以培育」這樣的語感。
我想再次請問大家，如果你是年輕人的話，會怎麼想？
肯定會產生排斥感才對吧？至少我在被當成年輕人時，對這種事就一直都有著排斥感。這就好像有人趁我們不在場時，討論著我們應該要怎麼做一樣。
本書的第二部分裡，描繪了非常多現今年輕人的模樣。在此，我想要提高各位讀者平日在工作場合中遇到的那些，狀似不可理解的年輕人行動的可辨識度。
例如在第五章中，就會談到「上週都還很正常地談著之後的工作，卻什麼都沒講就辭職了的年輕職員」。
為什麼會發生這種事呢？我希望藉由深入探究可能是原因的多種現象，來更接近現今年輕人的實際模樣。
對於他們的行為，我不否認會讓人產生「怎麼會這樣」、「好奇怪」的感受，我覺得這是理所當然的。
然而，我也希望能夠藉由站在年輕人視角或立場來重新考慮，讓身為前輩的大家，都能夠察覺：會這樣想的我們，有可能才是錯的。
本書的特徵③讓我們盡可能愉快且認真地積極向前
第三點是，希望大家能夠盡可能地愉快、笑著閱讀本書。關於本書裡提起的世代落差，我想要在可能的範圍內，營造出可以愉快討論的場域。
不同世代之間的溝通落差，難以避免地就是容易變成互相探究的樣貌。
當落差越大，即便自己內心已經覺得「不太對勁」，但表面上越是會加以掩飾，盡量以不會對自己造成負面影響的方式來引導對方。
我明白原因何在——因為人有自己的立場與責任。
做為上司的立場，以及保護組織利益與秩序的責任。
當這些快要受到威脅時，無論如何都必須要控制好對方才行。「培育人才」也可以說是其中某種象徵性的產物。
不過，其實我覺得這些做法並非是必要的。
年輕人並不厭惡前輩。相反地，可能的話他們也希望可以好好地相處。
不用說，前輩們也同樣是如此。
沒什麼問題，就是彼此相親相愛啊！然而，結局卻變成這種難以好好相處、很麻煩的狀態。
因此，我強烈地希望被稱為成年人以及前輩的我們，能夠接納年輕人們原本的特質，並創造出能共同向前邁進的社會。
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