如何讓愛唱反調的下屬站在自己這一邊
有些人明明跟別人說一樣意思的話，聽起來卻相當惹人厭，總是為反對而反對。就算久久見一次面，也會讓人感到緊張、破壞心情，萬一他是必須管理的下屬，就需要耗費許多情緒能量在沒有意義的地方。這種時候主管該怎麼面對才能被認同呢？我們來學習管理下屬情緒並與他們有效溝通的方法吧！
EPISODE
在韓經理眾多下屬中，安職員總愛攻擊經理，且自我意識非常強，每件事都會強烈地闡述自己的主張，令人非常有壓力。開會的時候強力表達意見就算了，連對經理大部分的言論都持反對的態度。
當然滿懷信心地表達自己各種想法是件好事，但是現場也有許多員工在，安職員的行為讓人覺得他就是在反抗經理，甚至覺得他故意只提反對意見。有次經理指示他撰寫某項文件後，經理不滿意那內容，便說明自己期待的方向，但他的反應卻不符合經理的期待，而是表現出反對的態度。
「這次你寫的新產品企劃書好像太前衛了，希望你稍微考慮現實狀況，也仔細看看其他公司的參考資料再修改。」
「韓經理，您的看法是不是太傳統、太死板了呢？我覺得這樣做很好耶！現今這種時代，這種點子不就又新又有創意嗎？我覺得經理的想法落伍了十年。」
「我的意思不是說你的點子很奇怪，意思是以我們公司的現況來說，這樣的想法太前衛了。不考慮現實的創意沒有任何意義。」
經理也是想了很久才給予這樣的回饋，但安職員卻用自己的標準來判斷那回饋。也許經理的想法確實有可能太傳統，但以公司一向的風格來說，安職員的方向確實錯了，所以才會指責他，他卻給予非常負面的回應，用那句話反批經理「真是老頑固！以前的人才會那樣做！」經理很意外他那麼不開心，還用那種態度跟自己講話。
當然，並不是說不允許員工直接表達出自己的想法和情緒。經理總是軟硬兼施，有時說話強勢，有時溫柔規勸，但安職員卻絲毫不為所動，只要他認為自己是對的，不管經理再怎麼說服也沒用。
如果經理說話強勢，他就只會保持沉默；如果想要說服他，他就會更堅持自己的主張，反而想要說服經理。雖然只是工作上的事，卻讓經理的精神壓力非常大，甚至覺得自己的領導力被挑戰而開始懷疑自己。
這種時候請這麼做
在這種狀況中，要先檢視主管和下屬的關係。有可能是做事風格的問題，但也要思考是否下屬真的對主管有什麼不滿。主管與下屬相處時可能會因為觀點或個性的差異而造成溝通困難。再加上，以兩人的關係來說，如果下屬討厭上司，就會不想按照上司的指示去做。主管和下屬在相處上出現困難時，就要先想想彼此之間的信賴關係。
你身為領導者得到下屬多少信賴呢？請思考一下自己的做事能力或相處能力。如果平常沒有展現業務能力讓下屬信賴，那麼下屬就會覺得自己做得更多、做得更好，因而往往不太願意接受領導者的業務指導，接著當然會萌生「他連工作也做不好，怎麼還能罵我？」的念頭。
所以在這種情況下，主管要對下屬明確地說明自己是領導者，至於不滿的部分或是遇到的困難點，則要營造出適當的氣氛，透過對話坦誠地說出不滿或是希望改善的事項。
領導力專家史蒂芬．柯維（Stephen R. Covey）說過，人際關係之間有「情感帳戶」的存在。就像我們會在銀行開戶儲蓄一樣，情感帳戶就是比喻人際關係中儲存的信賴程度，也就是指帶給其他人的安定感。如果情感帳戶裡儲蓄很多，就算偶爾犯錯，關係也能快速恢復。不過，萬一情感帳戶裡的儲蓄一直只出不進，造成情感帳戶見底，那麼一次的衝突或失誤時說出難聽的話，或是犯一次錯誤，都會讓對方覺得你一直以來都是這樣。因此請思考主管和員工彼此情感帳戶裡面儲蓄有多少。
如果主管對下屬的情感帳戶已經見底了，就要想辦法提高帳戶裡的積蓄。要認為「下屬做出不正確的行為一定是有什麼原因」，然後努力找出根本原因。
接下來會說明具體的對話方法。當你覺得下屬的行為很失禮時，不要光是直接表達自己的情緒，建議的對話法是使用「以我為主語」的說法（I-Message）來說服對方。如果主管在生氣的狀況下立刻表達自己的情緒，那麼通常下屬就會悶不吭聲或是因為生氣而不敢說出真心話，造成彼此都不愉快。
以我為主語的說法能表達出自己真正的想法，給人開放、坦白的印象，也能營造出讓對方理解、合作的氣氛。相對地，「以你為主語」的說法（You-Message）是以對方為中心批評，所以可能會傷害對方，也會因為具有普遍性和攻擊性而引發對方反抗。尤其以你為主語的說法，可能會站在攻擊對方的出發點上說出暴力的言語。
以我為主語的說法表達技巧步驟如下：
．我在∼的時候（狀況／行為）
．覺得∼（情緒）
．因為∼（原因）
．所以∼（處理方法或期待對方做出的行為）
韓經理可以運用上述技巧來跟安職員對話。
Step 1（狀況／行為）：安職員，上次我看了你的報告後給你回饋時，你表現出非常不開心的樣子。
Step 2（情緒）：那時我有點慌張，也有點失望。
Step 3（原因）：因為我也是希望能交出好的報告，所以想了很多之後才給你那些意見。
Step 4（處理方法或期待對方做出的行為）：當然我的想法也可能不都是對的，我說話的時候也可能因為生氣而口氣不好。如果你的想法跟我不一樣，能不能具體地告訴我哪裡不一樣，然後清楚地告訴我你為什麼會那樣想？
當主管這樣跟下屬說話時，就能坦率地說出自己的情緒。主管也要用有禮貌的口吻在其他下屬面前告訴他們，覺得自己每次生氣很丟臉。也許無法立刻改變，但隔天開始，下屬可能會因為想到主管說過的話，至少在表達意見時會更慎重，或是在團隊整體開會時注意語氣等，開始在某些方面努力。
主管坦率地表達心情後，也會讓下屬開始思考：「我是不是太過分了？」如果要求相關的行為，下屬也會因為被說服而說出自己的想法，並在其中找到雙方可以協調的空間。
如何協助長期績效不彰的員工
有些人雖然很努力卻沒有創造出績效，以主管的角度來看，會覺得很可惜。對於績效不彰者（C 級員工）有什麼改善績效的方法嗎？已經改變過指示方式，不只責備過，也稱讚過，還一起吃飯喝酒來要求他改善，卻都沒什麼效果，該怎麼辦？以下提出一個實用的回饋方法來指導績效不彰的員工。
EPISODE
總是提早上班，到下班之前幾乎都沒有時間休息，這就是丁主任的日常寫照。而不久前因為被交付製作新計畫的企劃案，現在他連休息的空檔都沒有。經理想了解這次新企劃案的進度，於是決定找丁主任來開會。
「丁主任，你最近工作超級努力的耶！」
「沒有啦，G 案的企劃草案進度不如我的預期。」
「那麼要不要問問看其他同事的建議，或是開個會，大家一起集思廣益呢？」
「經理，這次是由我的點子發想出來的企劃，我會自己想辦法做完的。只是希望可以再給我多一點時間。」
「這樣嗎？那麼你需要多少時間才能交出草案呢？」
「我下週一可以報告。」
「OK。如果有不懂的地方或是需要幫忙的，隨時都可以問我或是問同事喔！辛苦了！」
「好的，經理。我會全力以赴的。」
到了下週一上午十一點，經理在會議室裡驗收丁主任的企劃草案。但結果是，企劃案還有很多地方需要修改，而且日程已經延遲了。企劃的目的與需求並不明確，解決方案也不具體，不禁讓人懷疑「究竟這樣行得通嗎？」
會議結束後，經理思考「為什麼會發生這樣的事呢？」是不是錯在接受丁主任說要一個人發想企劃案的提議，還額外給他更多時間呢？是丁主任的工作方式有問題，還是個性有問題？經理想了很多。
回顧以前的經歷，丁主任雖然總是努力地想要做好企劃案，但每次都無法令人滿意。也考慮過把其他工作交給他，但也許是因為他個性內向，跟人相處時相當不自在，只喜歡獨自作業，所以實際狀況就是找不到其他適合他的工作。雖然想給他機會，讓他創造出好成果，卻想不到方法。該怎麼做才好呢？
這種時候請這麼做
無法管理好團隊中績效差的人的時候，團隊會發生什麼事呢？結果就是會導致績效水準降低或是能完成的工作量減少，最後還有喪失團隊競爭力的風險。而且其他員工很有可能要額外負擔績效差的人的工作，引發對團隊合作的不滿。
員工們的工作熱忱也會因此降低，對主管失去信賴。再加上，績效差的員工無法成為其他員工的好模範，更不可能扮演指導或啟發的角色，甚至還會發生終極的副作用：出現其他績效不佳的人。
那麼該如何管理團隊中績效差的人呢？
首先要檢視「誰是績效差的人？」。現實生活中你正在擔心哪位員工的工作績效呢？請想著他的名字與表現，依照下列程序做做看。
第一步：該員工是否正確設定執行業務的標準與目標？如果問題出在第一步，那麼就要與他重新協商並設定他個人的目標，再建立回饋系統。
第二步：他在執行業務上是否遇到障礙？如果問題在於第二步，就需要再次調整他的工作環境、重新建立工作流程、重新分配資源等，協助他排除那些障礙。
第三步：他是否具備執行業務時所需的知識與技術？如果缺乏，那麼就要提供教育（包含指導）與實習的機會，建立培育計畫並執行。
第四步：他在執行業務的過程中常常失誤，對於這狀況本人是否想要改變？如果員工本身的態度有問題，這一步就是對現任主管最吃力的考驗。尤其如果勞工團體對公司的經營或人資有強烈影響力，就更無法要求該名績效差的員工辭職。人事安排雖然是主管既有的權利，但現在的環境無法允許主管隨心所欲開除員工。
如果無法命令對方離職或轉換職務，那麼就算只有一點點，也需要先仔細地觀察如何幫助他提升工作績效，或是嘗試調整工作的優先順序和工作方式等。可是，如果員工的問題還是一直持續下去，就只能無奈地跟人資協調，把他調派到其他團隊或是請他轉換職場。
如果員工的態度一直都很有問題，那麼就可以說，沒有適合的解決方法。終極手段就是要求他在團隊內轉換職務或是移調到其他部門。不過，在此之前還是需要努力要求他改善績效，可嘗試下列的回饋技巧。
以下是五步驟指導技巧（Step Coaching）。
第一步、說出已經觀察到的問題（Fact）。
「丁主任，你寫的G 案的草案比原先預估的更晚交，而且方向不明確，我無法被說服。」（只提到所觀察到的內容，不要包含情緒性的字眼。）
第二步、稍微等待對方的反應。
「經理，我開始做G 案才知道，沒有之前的資料讓我參考，我只好去整理經理的會議資料，後來發現時間不夠才耽誤到日程。您可以理解我的工作很多吧？」（員工堅持自己所說的理由，主管要使用聆聽技巧來理解並判斷所聽到的內容。）
第三步、重新確認目標。
「我當然可以理解丁主任很忙。不過所有的員工也很忙，卻都能遵守跟我說好的截止日。再加上，像今天這種狀況已經不只一次了吧？上次你說會在開會兩天前給我會議資料，但是我到了前一天快下班時才收到。」
「經理，因為當時我一邊要做其他工作一邊還要整合資料，所以才會遲交。」
「是喔？我印象中，你不是每次都在會議前兩天就說你整合好資料了嗎？」（要以中立的口吻、不帶情緒地重新確認目標。）
第四步、要求具體的解決方法。
「我必須在這週內向副總報告這次G 案的草案。該怎麼準時提交呢？」
「經理，不管怎麼樣，我都能準時交的，請不用擔心。」
「準時是一定要的啊！不過你要怎麼做才能在草案中用明確的方向說服我呢？」
「我會去研究有沒有跟G 案相關的資料或類似案例來掌握一些概念。之後我會再跟您進一步討論這部分。」
經理可以用以下的說法表達認同並稱讚，藉此激勵他。
「丁主任，這真的是很好的想法。」（雖然我不太喜歡你的想法，我希望你再問我什麼方法更有效，沒有更多想法的時候也可以告訴我。）
第五步、同意解決方法並支持他執行。
「沒錯。計畫的核心就是掌握概念。期中報告時，我們再一起慎重地討論吧！我期待丁主任能在期中報告前想出更不一樣的企劃草案。那就拜託你了。」（表現出支持，同意雙方協商的內容與執行。）
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這樣帶人，解決90%主管煩惱：8大職場面向X 47種情境難題，培養管理者領導力，創造高效互信團隊的實戰指南！的圖書 |
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這樣帶人，解決90%主管煩惱：8大職場面向X 47種情境難題，培養管理者領導力，創造高效互信團隊的實戰指南! 作者：朴鎭漢等 ／ 譯者：葛瑞絲 出版社：財經傳訊 出版日期：2021-12-29 語言：繁體中文 規格：平裝 / 224頁 / 14.8 x 21 x 1.12 cm / 普通級/ 雙色印刷 / 初版 |
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圖書介紹 - 資料來源：TAAZE 讀冊生活 評分：
圖書名稱：這樣帶人，解決90%主管煩惱：8大職場面向X 47種情境難題，培養管理者領導力，創造高效互信團隊的實戰指南！
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→與年長下屬共事，必須表明自己的立場與期待，改以「前饋法」溝通會更效！
‧面對「說一步才做一步」的員工，該怎麼做才能讓他變得積極、有主見？
→你確實掌握了各員工的優點與能力嗎？主動幫助他建立「內在動機」，找出工作意義吧！
‧六點一到，MZ世代的下屬沒提交該修改的企劃案，不說一聲就下班！
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現代主管們要面臨的管理挑戰更為艱鉅。
該如何激勵他們發揮個人特質，進而為團隊創造績效、最終為公司帶來貢獻，
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本書特色
◎韓國九位業界高手攜手撰寫，結合「企業經營」與「人資管理」實務，引導你成為卓越領導者。
◎從管理個人到團隊，彙整第一線主管們最常面對的「八大面向煩惱」，全方位傳授管理困境解方。
◎以「職場日常案例」帶入問題，讓所有主管隨翻隨用，獲得最具參考價值的領導力實務方案。
作者簡介：
朴鎭漢 박진한（James）
現為Clockwork代表、LG S&I Corp. FM大學前校長。抱持著「無論世界變得如何，人依然是世界的中心，所有人都是聰明的」的信念，並且為了實現而努力。在LG集團服務將近二十年，培養出HR全方位的見解與技巧。目前在HR專業諮詢企業裡透過多樣計畫實踐信念。
兪京哲 유경철（Peter）
「溝通與同理」代表。協助人們改變與成長的顧問、企業教育講師，演講領域為企業與公營機關的領導力與協作（溝通與合作），同時也寫書。曾在Kolon Benit集團人才開發組、韓國效率協會顧問公司（KMAC）、PSI顧問公司等服務過。2015年獲選為韓國HRD著名講師，獲人資月刊《人才經營》選為2020年企業教育著名講師三十名之列。
羅永周 나영주（Veronica）
Eazy Bio HRD部門前主管。進入韓國生物資源專門企業Eazy Bio後，在二十年當中歷經營業行銷、新興企業、人資部門，也擔任過HRD部門主管。現在協助組織的領導者恢復自信並確實地發揮領導力，夢想能幸福地成長，挑戰成為卓越的領導力指導員和夥伴。
鄭慶熙 정경희（Benjamin）
經營學博士、Excellence顧問公司代表、領導力引導者（Facilitator） & 績效教練（Coach）。在崇實大學取得經營學博士學位（企業家精神與領導力），在許多組織中擔任講師和引導者，演講主題為領導力與績效管理。目前以引導者和團隊指導教練身分為SK Hynix第一線的優秀管理者進行領導力專門課程。
徐仁洙 서인수（Noah）
Practice Design Lab代表、領導力引導者（Facilitator） & 實踐領導力設計師（Practice Designer）。曾擔任成功通信代表理事、SC顧問公司代表理事、IMPACT Group Korea 的HRD事業本部長，於亞洲大學取得經營學碩士（人事組織MBA）。目前透過諮詢、演講、團隊指導激勵領導者擁有改變的動力並開發實際績效。
朴海龍 박해룡（Harrison）
The HR顧問公司代表。以五年企業實務經驗、十年人事組織顧問經驗、十年企業人事主管經驗為基礎，擔任HR領域的顧問和講師。研究組織文化、領導力、工作方式、人資制度與環境、人的屬性，期望讓員工能幸福地成長，讓組織能創造績效。
白信英 백신영（Sienna）
HRD Art顧問公司代表、溝通專家、商業指導與CS專家。二十年來在HRD業界透過演講和諮詢協助個人和組織擁有更好的未來。演講內容是指導領導力（Coaching Leadership）與溝通、CS、栽培講師課程、行為與心理診斷分析等多方領域，目前也以業餘舞台劇演員的身分準備演講音樂會。
金祐載 김우재（Kay）
可再生能源開發商。在現代建設公司十一年體驗過各種業務，之後在Expert顧問公司擔任領導力開發主管，在韓國大企業、大學醫院、國立大學等單位施行多樣領導力計畫。不斷思考並挑戰，將產出能解決領導者問題的內容做為畢生任務。
李栽亨 이재형（Bruce）
農協大學教授、經營學博士。曾任職於三星、SK、農協中央會、農協銀行，擁有十七年的資歷，從2012年起被聘為農協大學專任教授，目前在大學講台上教導HR與領導力。在大企業與公部門中負責人資與教育，因經驗豐富而成為經營學博士、大學教授，正努力將習得的知識與領導力理論結合，也持續寫作。
譯者簡介：
葛瑞絲
畢業於中央大學。相信文字的力量，夢想是讓世界變得更好。現職為筆譯自由工作者。
翻譯作品有：《這次，我不想再忍耐》、《那些韓劇教我的事》、《沒人教的0～6歲育兒全解答》。
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章節試閱
如何讓愛唱反調的下屬站在自己這一邊
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EPISODE
在韓經理眾多下屬中，安職員總愛攻擊經理，且自我意識非常強，每件事都會強烈地闡述自己的主張，令人非常有壓力。開會的時候強力表達意見就算了，連對經理大部分的言論都持反對的態度。
當然滿懷信...
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作者序
在混亂的時代中為一線主管們加油
人工智慧時代、第四次工業革命、Z世代的出現……
在變化如此劇烈的世界中，我們不禁認真思考今日所信奉的領導力是不是太老套了。但是，領導力如此重要的原因在於，決定一個團體之命運的人終究是領導者。經營環境越艱困，團隊中的領導者越顯重要。這或許是因為人人相信「企業的成敗取決於領導者的擔當」所致。
「在一個組織中，領導者為什麼重要？究竟什麼是領導力，大家才會這麼強調領導力？」
如果要定義領導力，應該會得到各式各樣的答案，因為每個學者和領導者的定義都不一樣。其中，彙整全...
人工智慧時代、第四次工業革命、Z世代的出現……
在變化如此劇烈的世界中，我們不禁認真思考今日所信奉的領導力是不是太老套了。但是，領導力如此重要的原因在於，決定一個團體之命運的人終究是領導者。經營環境越艱困，團隊中的領導者越顯重要。這或許是因為人人相信「企業的成敗取決於領導者的擔當」所致。
「在一個組織中，領導者為什麼重要？究竟什麼是領導力，大家才會這麼強調領導力？」
如果要定義領導力，應該會得到各式各樣的答案，因為每個學者和領導者的定義都不一樣。其中，彙整全...
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目錄
Prologue 在混亂的時代中為一線主管們加油
Preface 九位作者介紹以及對本書的想法
PART 1 我是「幫助員工成長」的主管
如何提高MZ世代新人的工作投入度
如何帶領有能力卻對人際關係生疏的員工
如何跟年紀大、資歷深的部屬共事
如何處理讓其他員工失去鬥志的能量吸血鬼
如何讓愛唱反調的下屬站在自己這一邊
如何順利帶領重視個人價值的MZ世代
PART 2 我是「提高員工效率」的主管
如何在做事原則與變通性之間取得下屬的信賴
如何指示員工完成大家都想推託的任務
如何管理經常越級報告的下屬
如何管理只會說一步、做一步的員...
Preface 九位作者介紹以及對本書的想法
PART 1 我是「幫助員工成長」的主管
如何提高MZ世代新人的工作投入度
如何帶領有能力卻對人際關係生疏的員工
如何跟年紀大、資歷深的部屬共事
如何處理讓其他員工失去鬥志的能量吸血鬼
如何讓愛唱反調的下屬站在自己這一邊
如何順利帶領重視個人價值的MZ世代
PART 2 我是「提高員工效率」的主管
如何在做事原則與變通性之間取得下屬的信賴
如何指示員工完成大家都想推託的任務
如何管理經常越級報告的下屬
如何管理只會說一步、做一步的員...
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