主管帶人的實戰手冊：海豹部隊指揮官不藏私的帶人智慧，教你運用領導力打造一支精銳的團隊

前言：要坐穩和做好主管這個位置，必須具備一點領導力

從海豹部隊的基礎水下爆破訓練班（BUD/S）結訓後，我前往海豹一隊（SEAL Team One）報到，當時沒有領導力的課程。新進的海豹隊員沒有任何跟這個主題有關的書籍或教材可以參考，我們期待能學到海豹部隊自成軍以來的領導方式，是透過在職訓練（on-the-job training, OJT）的方式。
當然，受訓有一些優點，藉由一位經驗豐富的長官訓練和輔導你，對於你在實際工作中經歷過的真正挑戰很有幫助。在海豹部隊裡，這意味長官會告訴你在遭遇不同的真實情況下應該怎麼做。假如帶你的長官剛好是一位好的領導者，覺得孺子可教，而你的慧根又夠，也專心聽他教導，到最後，你會學到一些真正的領導力。
不過這種傳授領導力的方式還是有一些不足之處。首先，並非所有長官都是好的領導者，海豹部隊也不例外。我進海豹部隊是在1991年，當時沒有戰事，第一次波灣戰爭（the first Gulf War）已經打完，而且地面戰鬥在僅僅72小時內就結束，海豹部隊只進行了一小部分的行動，而且相對來說很容易。先前幾乎所有的部署任務，算是這20年裡比較穩定的期間，也都屬於和平時期的部署。海豹部隊的主要任務是訓練其他國家的軍隊。對我還有我們在部隊的大多數弟兄來說，要真正戰鬥交火是遙不可及的夢想。實際的情況是，海豹部隊跟其他美軍部隊一樣，自越戰結束後一直處於西線無戰事的狀態下，這意味著指揮官們沒經過真正的試煉，一位傑出海豹指揮官所分派的任務與升遷速度，跟差勁的指揮官沒有兩樣。
某個排裡負責指導年輕海豹隊員的長官，沒有人能保證他就是隊員們倣效的對象。最重要的是，並非所有長官都想指導他們的部屬；再者，即使是最優秀的長官，也只能把時間和經驗花在自己帶的少數弟兄身上。甚至是在沒有戰事的和平時期，總有一大堆的管理工作要做，因此對於領導力的訓練與輔導，就很有可能被擱在一旁。
對於資淺的海豹隊員來講，他們本來就得聚精會神，不過，有許多其他的事會讓他們分心。有時，要讓隊上資淺隊員清楚他不會一直是個新進人員是蠻困難的——有一天他終究會成為某個海豹排裡的指揮官，他需要儘可能學，這樣才能做好準備。
我很幸運，遇到一些很棒的長官，肯花時間在我身上。他們耐心對我說明事情，跟我仔細講述一些策略和戰術上的環節。有些經歷過越戰的海豹隊員，訴說了他們的故事，其中蘊含著戰術上重要的領導經驗。我仔細聆聽著，慢慢理解那些故事以及其中學到的經驗。最後，我得以讓之前學到的領導理論接受考驗，並運用在實際戰鬥中。接著，我把這些經驗有系統地整理出來，傳授給加入海豹部隊行列的年輕弟兄們。我想試著教導他們如何才能擁有領導力。
擁有領導力的目標看起來似乎很簡單：要大家做好他們需要做的，支援任務達成和做團隊的後盾。但是對於如何產生領導力的做法，其實因人而異，每個人得發現他們在領導上的些微差異，身為指揮官時不同；作為部屬時不同；在同儕之間也不同。每個人都有自己的個人特質、個性，以及觀點。我經常告訴這些指揮官的是，讓領導力變得如此困難的地方，是和人打交道，同時人也會出現瘋狂的行為，而一位領導者會碰到最瘋狂的人，就是他們自己。話雖如此，即使瘋狂也會有模式，因為人類的行為裡都有模式。假如你能辨別這些模式，便可以預料事情可能的發展方向，並改變它們。
從軍中退伍後，我開始指導民間企業的領導者，用的同樣是作戰領導原理。後來，我跟我在海豹部隊的前隊友萊夫‧巴賓（Leif Babin）合夥，開始經營我們的領導力及管理顧問公司，稱之為「前線部隊」（Echelon Front），把戰場上的原理運用到任何需要領導力的狀況。我們把戰場上學到的原則，就有關自己身為作戰指揮官的經驗，以及如何將作戰領導的原理應用在企業與生活中寫成了兩本書，分別是《主管這樣帶人就對了》（Extreme Ownership）和《主管就要這樣帶團隊》（The Dichotomy of Leadership）。當中以清晰的字句說明這些原理，同時把戰場和商場上的實例用故事的方式呈現出來。這兩本書獲得全球各地的領導者的熱烈迴響，因為他們把其中的原理運用在自己的領域當中。
不過要運用這些原理頗具挑戰性，不如想像那麼簡單。儘管了解有些觀念很簡單，但有時要多花一點時間。身為領導者，必須了解實際執行這些原理的策略與技巧——如何把原理落實在工作當中，他（她）得先理解一些策略是建立在什麼原則的基礎上，以及要跟原則妥協時的核心宗旨（core tenets），接著領導者必須了解戰術技巧、策略的調度，以及運用這些領導原理的溝通方法。這就是本書要傳達給讀者的內容。
如同其他我所寫的書一樣，裡面敘述的經驗是基於我的記憶，並非完整無缺，引用的話也不是逐字逐句一模一樣，不過傳達的內容跟講話當時的意思相近。為保護當事人及敏感資料，我們針對一些細節做了改變。
大家閱讀本書時不用從頭到尾按照順序看，它的寫法和架構可以當成是一本參考書，為的是讓每位領導者在他（她）面對狀況時，能很快理解和執行相關的策略和技巧。本書是把戰場的情況當作比較，協助領導者做好他們該做的事：帶領團隊。
我何德何能可以教領導者們如何帶領團隊？我的領導方式是從哪學來的？我所受的領導力教育中，大多數是因為運氣好。我說是運氣好，是因為有一些幸運的巧合在裡面，讓我有正確的心態、遇到好的教官，以及好的學習機會。
我運氣好的其中一項原因，是自己並沒有任何一項特別突出的天分，使我得以聚焦於領導力。小的時候，我不是跑得最快，不是最強壯，也不是最聰明的。我的投籃從來不是最準，踢足球或打棒球也都不是最好的。我從沒贏過任何比賽，或是有個放勝利獎盃或彩帶的架子。我的成績也從來沒有過很突出的表現，感興趣的科目在班上或許表現得很好，不過通常不會出現這種情形，這一點從我的成績可以反映出來。整體來說，我算是很普通。
不過，我自始至終的個性是，我想把它做好，想給人一個印象，留給大家難忘的記憶，但是我的體能和認知能力總讓我無法如願以償。所以即使在我還很年輕的時候，就得讓其他更有天分、技術更好的人做好我想要他們做的。所以我得學會領導。
當然，我沒把它認為是領導力。我只是覺得我必須讓事情發生，對於要大家共同合作有點貢獻，讓團隊成員間相互扶持，完成我們平常的任務，可能是在樹林裡搭個據點，也或許是和另一群朋友進行生存遊戲時策劃一項模擬攻擊。不管任務是什麼，我經常發現自己指導著那些比我更高大、動作還快，或能力更好的人。那似乎是我最能幫得上忙的地方，也是讓自己展現出能力更上層樓的領域。
我也總是很倔強，或許那是另一個我給人難忘的地方。我不會照著別的小朋友用的方法做，我的行為跟別人不一樣，聽硬派和重金屬音樂，對於事情的態度也很強硬，那種態度讓我與眾不同。我有一次在外面跟「一般的」小朋友一起時，被大家疏遠了，於是我在旁邊看。從旁觀者的角度來看，對於我所觀察的人，有了更多的理解。站在超然的立場，我看見他們的情緒，看見他們的小團體，看見他們想凸顯的行為。我體會了。
我叛逆的個性在決定要進海軍之際到達顛峰。在我住的新英格蘭區小鎮，許多其他同年紀的孩子吸大麻、喝酒，聽嬉皮音樂。高中畢業後，很多人上大學或開始工作，去當兵應該是鎮裡的小孩做得出最激進的事情之一；而我又更進一步，試著加入海豹部隊（the SEAL Teams）。
在1980年代末至1990年代初，沒什麼人清楚海豹部隊究竟在幹什麼。招募我進海軍的人，給我看了一支畫質不是很好的海豹部隊宣傳影片，片名是《做個不一樣的人》（Be Someone Special）。儘管以今天的標準來看，該片的內容真的很粗糙，不過在當時這讓我對海豹部隊有了了解的機會：機關槍、狙擊手、爆破，而且行動迅速。進入海豹部隊對我而言是個夢想，結果我錄取了。
當我告訴父親自己要加入海軍時，他跟我講：「你會討厭那裡的。」
「為什麼呢？」我問他。
「因為你不喜歡別人管你，也不喜歡別人跟你講要做什麼。」
「不過，老爸」我很有自信地回答：「這可是海豹部隊，是個團隊，我們不受誰指揮，我們共同合作。」
我那時好天真。事實上，我實在很傻，以為海豹部隊就是一群人共同合作，是個扁平化的組織，沒有哪個人真正負責，實際上卻差太多了。我也聽說海豹部隊的傷亡率達50%，幾乎沒人能撐過20年然後退伍，因為大多數的隊員不是受傷就是陣亡。提醒各位，當時是1989年，除了作戰任務僅僅持續約一個半月左右的入侵巴拿馬（the Invasion of Panama）行動外，我們沒有仗可打。往前看，我認為傷亡率50%的概念，是來自海豹部隊的前身——海軍作戰爆破隊（Naval Combat Demolition Units, NCDUs）——在進行諾曼第登陸時遭遇了50%的傷亡率。我當時不知道這個道理，只覺得海豹部隊就是有50%的傷亡率，並且也相信了，這讓我更渴望成為海豹部隊的一份子。就像我講的，我很傻，很倔強，但就是傻。
不過加入海軍仍然是我做過最棒的事，它給了我新的開始，以及明確的方向。在海軍，沒人在乎我高中時的成績不是很好，運動不行也無所謂。沒有人管我是從哪裡來，父母親是做什麼的，或是有關我來歷等等其他事情。他們幫我理了頭，給我一套制服，告訴我要怎麼做才會成功。像這樣整理你的床鋪，內衣褲要摺成那樣，要把自己的軍靴擦得像鏡子一樣的亮。假如你遵守規定，能做好人家跟你講的，就會被放在幹部的位子。我好好遵守規定，做到他們要我達成的，結果是值得的。我在新兵訓練中心當上班長（squad leader），那是什麼意思？嚴格來說，沒什麼了不起，不過對我而言意義卻很大。我成功了，但更重要的，我找到一個家。
在基礎水下爆破訓練班（BUD/S）中，對我來說是同樣的過程。我依然沒有任何突出的技巧，不是跑得最快，並非游得最好，障礙賽中也不是最棒的；但是我會做好人家跟我講的，可以完成訓練，不會撐不下去自己退出。有些人講，每個參加基礎水下爆破訓練班的，過程中都有過退訓的念頭，我卻從沒有過這種想法，片刻也沒有，這樣的想法從未在我腦海中出現過。魔鬼週（Hell Week），那是連續五天幾乎沒有睡眠時間的體能訓練，是讓最多人退出訓練的課程，但那卻令我感到放鬆，因為在魔鬼週的訓練期間裡，所有訓練都跟計時無關。基礎水下爆破訓練班期間，學員們的表現都是按照時間計算，跑步時間、游泳時間、障礙賽每天要進步的時間。假如你沒達到規定的時間要求，或是有一項不及格，你的狀況就「岌岌可危」（on the bubble）。如果又有一項不及格，你就得退訓，所以壓力是滿大的。不過在魔鬼週，沒有任何一個科目需要計時，你要做的只是撐過去，不要被退訓。對我而言，那是簡單的東西。
結訓後，我向海豹一隊（Seal Team One）報到。我充滿期待與熱情，因為我們大夥都是準備向滿是戰爭英雄與傳奇聖地報到的一群。我們對於能從基礎水下爆破訓練班結業感到驕傲，也準備好開始過著成為海豹部隊一員的生活。但是有個問題，我們還不是正式的海豹隊員，沒有理由驕傲，因為我們很快就會知道。
特等士官長（master chief of the command）歡迎我們到來，他是海豹一隊裡募兵進來中階級最高的海豹成員。他告訴大家：「這裡沒人在乎你撐過了基礎水下爆破訓練班，我們大家都同樣是結訓的，在這裡這沒有什麼。你得證明自己，才能贏得三叉戟（trident）。所以，不要多嘴、注意聽、別忘記任何事，同時要準時，有沒有問題？」三叉戟是別在軍服上的金色徽章，象徵你是海豹部隊的一員。要想拿到三叉戟，我們得經歷六個月的見習期，接著再由隊上資深人員進行筆試和口試評估。大家對此都感到緊張，無論如何，特等士官長不會讓我們好過的。
我們沒有任何人對特等士官長講的話有問題。那是一段要謙虛的時刻，儘管通過了基礎水下爆破訓練班，儘管人家講這項訓練很精實、很特別，我們很快就體會到自己沒那麼棒。其他新進人員跟我仍然有許多想證明的，不知什麼原因，我知道我一定可以。那是海豹部隊文化裡的其中一個基本主軸：絕不要因為你過去曾經完成就自滿，你常常要抱持改進的態度。
1990年代初期我到海豹一隊時，訓練過程跟現在不同。那時候，一旦到某個隊報到，你最後會被分發到一支海豹排（SEAL platoon），那裡便是你將真正學習成為一名海豹隊員的地方。在此之前，訓練跟戰術沒有關係。在基礎水下爆破訓練班裡，你幾乎不會學到成為一名海豹隊員的實際工作內容，學到的是很冷、很濕、很累、很痛苦，還有不要抱怨這些東西；你學不到任何讓你成為一名專業作業人員（operator，譯者註：美國官方把特種部隊人員稱為作業人員）的技能，那些技能在你一到海豹排時會教你。在那裡，你從消防水龍帶開始學，你需要具備許多的知識，要發展很多技能，了解很多的戰術，你感覺絕對無法全部學完。不過跟其他的新進人員一樣，我一邊聽一邊學，每天如此。
在我最開始待的三個排裡，學到一些伴隨我之後在軍旅生涯的重要觀念，它們也是建立我最終教育其他的海豹隊員，最後到世界各地的公司、企業，以及組織的大多數理論基礎。這些是我先前提到幸運時刻的例子，我在對的時候到了對的地方，用正確的心態學習自己在做的事情。接著我運氣很好，有其他經歷可以加強之前學到的，慢慢地，在潛意識中開始想出一套領導系統；之後我又很幸運，能將它們運用在全球最具挑戰性的戰場之一——2006年夏天的拉馬迪戰役（the Battle of Ramadi）。當我結束部署任務回到美國後，負責西海岸海豹部隊的訓練，在那裡我用另一種形式把所學到的加以彙整和編寫。我最後寫出所有內容的基礎，是源自一個跟傳統很不一樣，但又有著高效率的學習環境：海豹排。

前言：要坐穩和做好主管這個位置，必須具備一點領導力

從海豹部隊的基礎水下爆破訓練班（BUD/S）結訓後，我前往海豹一隊（SEAL Team One）報到，當時沒有領導力的課程。新進的海豹隊員沒有任何跟這個主題有關的書籍或教材可以參考，我們期待能學到海豹部隊自成軍以來的領導方式，是透過在職訓練（on-the-job training, OJT）的方式。
當然，受訓有一些優點，藉由一位經驗豐富的長官訓練和輔導你，對於你在實際工作中經歷過的真正挑戰很有幫助。在海豹部隊裡，這意味長官會告訴你在遭遇不同的真實情況下應該怎麼做。假如帶你的長官剛好...

前言　　011


第一部份　領導策略　　021

第一章 　領導的基礎　　023
第二章 　領導的核心　　099
第三章 　領導的原則　　145

第二部份 　領導技巧　　171

第四章 　成為領導者　　173
第五章 　領導技巧　　199
第六章 　運作策略　　229
第七章 　溝通　　277

結論：一切全在於你，而不是只關於你　　323

前言　　011


第一部份　領導策略　　021

第一章 　領導的基礎　　023
第二章 　領導的核心　　099
第三章 　領導的原則　　145

第二部份 　領導技巧　　171

第四章 　成為領導者　　173
第五章 　領導技巧　　199
第六章 　運作策略　　229
第七章 　溝通　　277

結論：一切全在於你，而不是只關於你　　323