腦科學打造！頂尖團隊都想要的人才

【步驟1】 確認立足點——釐清工作現況

• 你們兩個的認知是否有落差？

行為改革面談的第一個步驟，就是要確認部屬的立足點。所謂的「確認立足點」，是指「弄清楚在工作上已能做到哪些事，還有哪些課題」，也就是要釐清現況。
具體而言，在這個步驟中，我們要拆解一連串的工作流程，依「做得到的事」和「做不到的事」進行分類；或檢視部屬在接下公司規定的數字目標後，目前的達成率有多少。
山友發生山難的原因之一，就是因為他們「迷路」了。迷路是因為無法認清自己的立足點，不知道接下來該往哪裡去。這和我們在購物中心或百貨公司購物的情況一樣。光看樓層地圖，到不了想去的櫃位，一定要先確認自己在商場裡的位置，也就是要知道「現在位置」才行。要是樓層地圖上沒標出「現在位置」，各位應該會藉由眼前的櫃位名稱，來確認自己身在何處。
只是出門買個東西，都懂得要確認自己身在何處；在職場上，卻有很多主管從不確認部屬的立足點。
不確定部屬的立足點，或主管與部屬之間對立足點的認知有落差時，就會產生「部屬無法採取行動」、「部屬的行為與主管想像的有落差」、「部屬無法做出妥善的行動」等弊病。因此，確認部屬「立足點」這個過程十分重要。

• 先從「做得到（好）的部分」確認

我們可透過確認以下三個簡單的項目，來釐清部屬目前在工作上的立足點。
❶哪些事項已能做到？（做到的事）
❷哪些事項還做不到？（課題）
❸身體有無不適、有沒有什麼煩惱？（確認身心狀態）

首先，確認立足點時的關鍵，在於一定要先從「做得到的事」、「做得好的地方」等積極面開始確認。
要是從「做不到的事」、「缺點」等負面項目開始檢視，部屬就會覺得遭受批判、否定和責難，進而啟動自我防衛機制，找理由為自己狡辯，甚至扯謊騙人。好不容易製造一個為部屬提振工作動機的機會，要是主管弄錯說話順序，反而會重挫部屬的工作動機。

不論是多麼艱鉅的目標，現在的達成率都不會是○％。就算是○％，也等於發現了部屬針對該項業務「尚未著手進行」，因此這個確認動作仍具有意義。
即使發現部屬的工作進度只有五％，主管也絕不可出言指責，訓斥部屬「為什麼才做這麼一點」，應以「○％」為衡量基礎，說「已經做了五％了呀！」「你已經開始動手做了呀！」試著認同部屬做到的事。
接著，再問部屬「實際做過之後覺得怎麼樣？」、「有沒有碰到什麼困難、阻礙？」等問題，以確認「❷部屬遭遇的課題（還做不到的事）」。因為先談過「做到的事」，面談就不會變成在挑部屬毛病、打擊部屬工作動機，而是積極正向的「戰略會議」。

舉例來說，若是數據化的量化目標，主管不妨和部屬一同確認現階段的達成率。「營業額較去年成長一○％」、「營業利益率要達到去年度的一○五％」、
「新商品要賣出一萬個」、「體驗會要招攬到五百人來參加」、「加班時間減少
二○％」、「每週召開一次內部讀書會」等目標，只要知道目前的數據，就可以
釐清部屬的立足點。
再者，若想確認質化目標的立足點，可將現況數據化，就比較容易認清部屬的立足點。
你可以這麼說：「就本年度的目標而言，如果滿分是十分，你對自己現階段的達成度打幾分？」讓部屬自己評分就好。
此外，我們還可以把業務員的工作拆解成「找出潛在客戶」、「約時間拜訪」「製作資料」、「提報」、「簽約結案」等，再將各項的達成度換算成得分。這個方法也很有效。換算得分的這個動作，稱為「量尺化」（Scaling）。
舉凡完成執行報告、聯絡、商議、整理文件、編寫改善服務品質的操作手冊、充實商品知識以提升門市顧客滿意度、提高顧客接待能力、用心準備給客戶的提案等無法以數字量測的目標，都可透過量尺化，來確認部屬的立足點，這樣也比較容易檢核目標的達成度。
最後，請各位要記得「❸確認身心狀態」，檢視部屬「身體有無不適？」、「在工作或私生活有沒有什麼煩惱？」
這裡我希望各位記住一件事，那就是立足點的確認「必須持續進行」。立足點並不是「確認過一次就了事」。當部屬開始朝目標邁進之後，「立足點」就會隨時變動。因此，上班族要懂得定期回顧、檢核「哪些事項已能做到？」「還有哪些課題？」

• 讓他學會和「過去的自己」比較，動機就會提升

D曾參加過我的研習活動，現在他與部屬面談時，開場一定會先確認部屬的立足點。他說這樣做之後，原本失去自信的部屬，開始能夠冷靜、穩健地行動。為什麼會有這樣的轉變？因為定期確認自己的立足點之後，部屬就能用「過去的自己」和「現在的自己」來進行比較。
以往，他的部屬會拿自己和同期同事或其他同事相比，結果總讓他很沮喪，覺得「為什麼自己工作能力這麼差？」「為什麼總是一再發生同樣的失敗或失誤？」最後變得無法採取任何行動，只會「坐等指示」。
每個人的經驗、實力和強項等特質都不同，再怎麼和別人比較，然後為自己的處境沮喪消沉，也不會讓自己變成出色幹練的上班族。
D的部屬不再拿「別人」和自己比較，轉而與「一個月前的自己」、「一年前的自己」比較。後來，D和我們分享了以下的感想：

「自從我每次個別面談時，會先和部屬一同檢視他『做到的事』、『還做不到的事』，再問『和一個月前的自己相比，你覺得有什麼是你現在已能做到的？』之後，現在部屬不只會說自己的缺點，也能發現自己做得到的事或個人優勢了。」
「這個轉變讓我的部屬學會如何冷靜面對自己的課題。」

像這樣，釐清部屬在職場上的立足點，能為部屬帶來自信，更有助於提升他們的工作動機。

【步驟1】 確認立足點——釐清工作現況

• 你們兩個的認知是否有落差？

行為改革面談的第一個步驟，就是要確認部屬的立足點。所謂的「確認立足點」，是指「弄清楚在工作上已能做到哪些事，還有哪些課題」，也就是要釐清現況。
具體而言，在這個步驟中，我們要拆解一連串的工作流程，依「做得到的事」和「做不到的事」進行分類；或檢視部屬在接下公司規定的數字目標後，目前的達成率有多少。
山友發生山難的原因之一，就是因為他們「迷路」了。迷路是因為無法認清自己的立足點，不知道接下來該往哪裡去。這和我們在購物中心或...

作者序／沒有天生軟爛的部屬

你對部屬是否有以下的困擾、不滿或不耐煩呢？
❶不自行思考、主動出擊，只會坐等指示。
❷聽不懂你的想法或指令，不依指示行動。
❸在開會等場合鮮少發言，讓人感覺不到幹勁。
❹老問一些自己查就有答案的問題。
❺出了紕漏或收到客訴等壞消息總留到最後一刻才回報。
❻搞不懂他們究竟在想什麼。

想必有很多讀者都在點頭附和「我懂！我懂！」了吧？這種部屬心裡其實是這樣想的：
❶反正自己來最後還不是會被罵「不准擅自行動」，乾脆等收到指示再行動。
❷主管只會下指令，又不教我怎麼做。
❸反正沒人對我有半點期待，大家都覺得我沒戰力。
❹不開口問就會被罵「為什麼不問！」
❺主管總是一副很忙、很不耐煩的樣子，很難開口和他說話。
❻不明白主管到底想要我怎麼做。

本書會介紹一些方法，協助各位化解上述這種主管與部屬之間的想法落差，進而將部屬改造成能夠自行思考、主動出擊的人才。
當部屬能自行思考、主動出擊，你就會如釋重負，變得相當輕鬆，工作上的壓力和不耐也會消除。究竟為什麼會出現這些坐等指示或不依指示行動的部屬呢？
最根本的原因只有以下兩個：
覺得自己的工作是「迫於無奈」而做得不情不願所致→動機問題
因為技術或經驗不足，才無法自行思考、主動出擊→技術問題
只要解決這兩個問題，就能培養出自行思考、主動出擊的部屬，進而讓他們拿出績效。

本書主要會介紹兩套方法：一是可提升部屬工作動機的方法，即「行為改革面談」；另一套是可快速提升部屬工作技能的「成長五步驟」。這兩套方法都有五個步驟。各位只要循序漸進地與部屬互動，那些坐等指示或不依指示行動的部屬就會改頭換面。如此一來，身為主管的你工作量就會減輕，也不再產生壓力與不耐。
在此，請容我分享一段自己的親身經驗。
我目前主要是以企業主管為對象，辦理部屬培訓、領導管理相關的諮詢服務或研習活動。截至目前為止，透過研習活動或個人諮詢所輔導的主管已逾萬人。不過，在此之前，我是個在公司任職的上班族。
當年，我很不擅長培育部屬，坦白說，就連和部屬互動，我都覺得麻煩。光是自己的工作就忙得焦頭爛額了，我在時間、精神上已無餘力先了解部屬的情況，再向他們說明工作的處理方式和其背後的用意，只能下達最低限度的必要指令，然後告訴他們「剩下的自己想一想」、「有什麼不懂的再來問」。
因此，即使部屬看來有事想詢問或商量，我都以忙碌為由，沒提供協助或指導。
我不是「坐等指示的部屬」，而是「只會發號施令的主管」。明明是自己怠慢，我卻把所有責任都推給部屬，說「最近的新人都缺乏幹勁，也沒什麼能力」、「為什麼我得幫這些麻煩的人收拾善後？」、「真希望趕快被調走」、「要是調不走，我就想換工作了」等等。

有一次，我很倚重的部屬突然不來上班，就這樣直接離職了。
原因出在我身上。後來，我聽那位部屬的同事說，他其實是因為和我這個主管溝通不良而苦惱不已，還說過「主管什麼都不教我，待在這家公司根本就不會成長」。
聽了這番話，我大受打擊，從此開始致力於團隊管理。我開始逐一指責部屬犯的錯誤或壞習慣，以及他們沒做好的事，想改善過去缺乏溝通的問題。我甚至還鉅細靡遺地指導各項工作的處理方式，拉拔他們盡快獨當一面。可是，部屬卻更加反彈，和我保持距離。
於是，我做事愈來愈不從容，對部屬的期待卻成反比似地直線上升；因部屬坐等指示或不依指示行動所產生不滿和壓力更是不斷累積。至此，我才終於察覺到關鍵所在：「或許我根本改變不了部屬（別人）。絕對能改變的，就只有自己而已吧？」
從此以後，我不再試圖改變部屬，而是試著改變自己和部屬之間的「互動」，也就是調整我努力的方向。不斷嘗試錯誤的結果，我體悟出兩個道理：

 培育部屬是有步驟的。
任何人都懂得如何培育部屬。

我根據以往的經驗與發現，編織出本書所介紹的「行為改革面談」和「成長五步驟」這兩套方法。
這兩套方法，讓我的人生有了一百八十度的大轉變—— 我的部屬開始自行思考、主動出擊，我個人的工作也減輕許多。多虧這樣的轉變，我的壓力一掃而空，也不再覺得自己不擅長培育部屬了。
如今，我更以辦理講座、研習課程為業，協助那些因不知如何培育部屬、展現領導管理能力而苦惱的商務人士。接著，承蒙參加過這些講座或研習、並切身感受到課程效果的各界人士抬愛，撰文和演講邀約也紛紛找上門來。
在本書中，我會把我根據個人經驗打造出來的方法，毫不保留地與各位分享。若要像我一樣，在職場第一線用各種方法嘗試錯誤，再從中學會培育部屬的技巧，那是既費時又費工。
期盼各位能將本書內容融入日常對部屬的指導中，這樣就不必多走冤枉路，而能以最短距離，快速減輕自己的工作負擔。
開場白就說到這裡，接下來，就讓我來詳細說明「在最短時間內培養管理能力」的各種方法。

二○一八年六月‧ 大平信孝

作者序／沒有天生軟爛的部屬

你對部屬是否有以下的困擾、不滿或不耐煩呢？
❶不自行思考、主動出擊，只會坐等指示。
❷聽不懂你的想法或指令，不依指示行動。
❸在開會等場合鮮少發言，讓人感覺不到幹勁。
❹老問一些自己查就有答案的問題。
❺出了紕漏或收到客訴等壞消息總留到最後一刻才回報。
❻搞不懂他們究竟在想什麼。

想必有很多讀者都在點頭附和「我懂！我懂！」了吧？這種部屬心裡其實是這樣想的：
❶反正自己來最後還不是會被罵「不准擅自行動」，乾脆等收到指示再行動。
❷主管只會下指令，...

作者序／沒有天生軟爛的部屬
寫在開始以前／你沒指令他就不敢有動作？原因就出在……

CHAPTER 1 信任，永遠是建立關係的第一步
他不服你，就是因為不相信你
抓住3重點，溝通才會是「有效的」
重點1 你知道他對什麼有興趣嗎？
重點2 你和他之間有共通點嗎？
重點3 你是否懂得「認同」他？
〔腦科學引導技巧1〕如何讓彼此產生連結？

CHAPTER 2 動機，絕對是催化行動的引信
動機不足，工作就會隨便應付
你希望他「做完就好」還是「做到最好」？
要讓他自己想拼，你得動之以情
知道卻做不到，是因為你還沒激起他想征服的欲望
5步驟刺激大腦，讓他發自內心想達成目標
步驟1 確認立足點——釐清工作現況
步驟2 確認公司目標與部屬角色——方向一致才能同行
步驟3 確認個人的目標與夢想——他真正想做什麼
步驟4 設定部屬的個人目標——具體該怎麼做
步驟5 擬定行動計畫——10秒鐘就能完成
〔腦科學引導技巧2〕如何讓他真的好想贏？

CHAPTER 3 溝通，就是有來往的良性循環
只有「開放式問題」，才能形成有效對話
就算不認同，也要對他的意見表示「同理」
活用4種「認同」，拉近彼此距離
指示行動之前，先對他的報、聯、商給回應
無論他的想法是否周全，你都要先「接納」
你不需事事肯定，但得讓他知道你有在聽
若想討論熱絡，提問要以「目的」為導向
苦追原因只會得到藉口，不如一起規劃更具體行動
〔腦科學引導技巧3〕如何強化雙方的關係？

CHAPTER 4 培育，按部就班一定能看到成效
5密技說服大腦，拯救他的技能不足
先分類再執行，才會有效率
首先，讓他把「做得到的事」做到最好
其次，引導他將「學了馬上會的事」做上手
接著，訓練他反覆執行「不熟的專業」
然後，問問他能否「教會他人雜務」
最後，請他「指導別人專業技能」
只要你不離不棄，他一定會脫胎換骨
〔腦科學引導技巧4〕如何讓朽木變成良材？

後記／這樣做，打造同舟共濟的最強團隊
參考文獻

作者序／沒有天生軟爛的部屬
寫在開始以前／你沒指令他就不敢有動作？原因就出在……

CHAPTER 1 信任，永遠是建立關係的第一步
他不服你，就是因為不相信你
抓住3重點，溝通才會是「有效的」
重點1 你知道他對什麼有興趣嗎？
重點2 你和他之間有共通點嗎？
重點3 你是否懂得「認同」他？
〔腦科學引導技巧1〕如何讓彼此產生連結？

CHAPTER 2 動機，絕對是催化行動的引信
動機不足，工作就會隨便應付
你希望他「做完就好」還是「做到最好」？
要讓他自己想拼，你得動之以情
知道卻做不到，是因為你還沒激起他想征服的欲望
5步驟刺激大腦，...