大競合2.0：產業控股從做大、做強到共好、共贏

推薦序

集結產業力量強化台灣國際競爭力
行政院副院長沈榮津

　　近十年以來，全球有幾波重要的趨勢，正在不斷衝擊整體商業環境，例如：ESG對於全球資本市場的價值日益重要，為了因應能源危機與資源耗竭而倡議綠電發展與能源轉型，以及COVID-19疫情對全球經濟帶來的多重影響等等。這些趨勢目前正在形塑全球經濟貿易的新樣貌，此時政府經濟政策的制定及推動，以及企業因應的速度，常是國家與產業能否保有競爭力，甚而在全球市場脫穎而出的重要關鍵。

　　政府與產業的相輔相成可以創造巨大效益。最近我們可以看到一個很好的例子，在疫情期間的口罩供應鏈展現出「快速整合」所能發揮的力量―行政院投入經費建立口罩產線，企業快速購置設備投入產線打造，多家企業集結投入學習資源帶動技術升級，加上共同採購、集中資源優化產能的效率，讓台灣口罩製造的產能快速提升，及時供應國內防疫需求。

　　回顧這一次口罩國家隊的成功經驗，可以說是政府政策快速反應，加上企業資源的有效整合，才能在這次抗疫的戰役中，奠定穩固的第一道防線。這項成功經驗，對於政府部門與產業皆極具啟發性，如果企業彼此間有更多合作或整合，勢必將能大幅提升競爭力，在國際市場打開新契機。

　　台灣各產業有許多實力堅強的隱形冠軍，多數是中小企業架構，因為資源不足、營業規模有限、個股成交量稀少等因素，以致企業成長受阻，「合作集結資源」即為解方之一。由台灣產業控股協會出版的《大競合2.0》，深入探討大聯大控股、富采控股及佳世達等企業實例，詳述企業家們對產業未來的強烈危機感為始，運用「前端分、後端合」的管理心法，在關鍵階段勇於突破現狀達成組織變革，這些實例可以讓有心集結產業力量謀求發展的企業作為參考。
　　
　　產業控股的企業營運型態，期待能改善中小企業資本額小、經營透明度低，以及企業傳承等問題。然而，整合不同公司經營意志，並建立共同的信任與使命感，實為一大挑戰。大聯大以「產控」之姿營運已經十七年，晶元光電與隆達電子亦於去年合組富采控股，成為台灣少數以合組式產業控股布局的企業。由此可見，透過產業控股的架構提升經營績效，並持續精進公司治理水準、落實永續發展，是台灣企業擴大發展規模，值得採取的重要選項。

　　台灣產業仍須面對疫情反覆、通膨壓力、國際淨零碳排要求等挑戰，因此政府除持續推動投資台灣三大方案、優化國內投資環境、調整產業結構、促進轉型升級，朝淨零碳排目標邁進外，也會在國際經貿上多元布局，引領國內企業迎向挑戰，開啟嶄新格局，提升我國在全球能見度與影響力！

作者序

台灣產業控股協會黃偉祥理事長

　　2017年《大競合》出版的時候，大聯大回溯了從思考產業發展前景進而合組產控、經過大量的溝通、磨合、建立信任、願景與管理方法，透過「前端分、後端合」的管理模式，在變動的商業環境中追求成長的故事。

　　時至今日再來看這本書，卻發現大聯大在十幾年前所面對的情境，如今已不是幾間企業或某個產業所面臨的情境，而是越來越多的台灣產業的共同挑戰，且急迫性已經越來越明顯：

　　電子零組件通路業當時受到供應商與下游客戶一起壓縮利潤，而台灣許多企業無論是代工或者非代工，也正受制於無法達到一定程度的經濟規模，而失去了規模經濟效益；電子零組件通路業當時面對大陸市場崛起帶來的經營挑戰，而台灣企業現今則是還要面對紅色供應鏈的競爭對手、疫後供應鏈重組等等問題⋯⋯

　　當環境變得越來越快速而複雜、新冠疫情之類的黑天鵝事件對企業經管體質帶來嚴峻的考驗，企業必須找到志同道合的夥伴，一起做大、做強，以魄力和決心迎向變革，方能因應各種管理或環境挑戰。

　　而在這些時代的挑戰下，合組式產業控股的管理模式，或許可以成為台灣企業思考的策略之一，這也是為什麼我們重新改版推出《大競合2.0―產業控股從做大、做強到共好、共贏》（以下簡稱大競合2.0）的原因：大聯大僅是產業競合中的一個小故事，但台灣整體的產業或經濟發展，卻正在講一個格局更大、影響也更為長遠的競合。合組式產業控股如果能在大聯大經過十幾年的發展淬鍊成為一個正面的成功案例，或許也有機會幫助其他產業，透過企業之間的「競」與「合」因應全球化的商業競爭、提升公司治理、發展創新、締造管理綜效進而打造產業共贏的生態圈。

　　這不僅是改版《大競合2.0》的起心動念，也是大聯大於2019年成立台灣產業控股協會的初衷。期能引發產業各界更多的交流、對話與回饋，推廣合組式產業控股的管理模式，並形塑相關的管理智識，讓台灣的經濟發展再次創造輝煌的榮景。

　　這不是一個短時間內可以達成的目標，期待在產官學各界的共同努力下，這個美好的願景可以更快地實現。是為序。