顧客討厭什麼!? (電子書)

 

　　四十多年來，我一直善用自己的專業知識，協助企業組織改善他們的顧客體驗（customer experience, CX）。值此期間，大多數時候，我在顧客體驗生態系統中的工作特點是，盡職盡責地恪守顧客體驗最佳實踐的傳統智慧。就像所有其他專業人士一樣，我真的相信你可以使用調查、推薦指數，以及其他一體適用的方法，來了解顧客喜歡什麼。得知顧客想要什麼後，你就可以將產品或服務賣給他們。這個過程看起來非常合乎邏輯，而且簡單易懂。事實上，我的暢銷書《What Customers Crave》（簡體版書名為《極致用戶體驗》），內容關於顧客體驗，就是這種方法的縮影。

 

　　你必須為顧客提供他們渴望的東西，這點的確不可否認，而且也永遠不會改變。那是你的最終目標。如果你不這樣做，你的生意就會失敗。

 

　　與企業組織決策者並肩工作多年後，我意識到找出顧客喜歡什麼，只是成功了一半。在當今競爭激烈且節奏快速的市場中，你的顧客們對你的品牌、公司或服務的厭惡程度非常敏感。這些討厭的感覺（這就是我使用的詞—它簡短而簡單），對他們購買決定和他們喜歡什麼，影響一樣深遠。

 

　　無論你是向消費者銷售，還是企業對企業（business-tobusiness,B2B）銷售，市場上都不存在完美。在做出購買決定時，顧客面臨著一系列不完美的選擇。他們環顧四周說：「第一個選擇太貴了；第二個選擇並非我真正想要的；第三個選擇無法很快交付；第四個選擇讓我得自己組裝產品。但我需要購買其中一個。那麼，我最不討厭哪一個選擇？」

 

　　沒有一家公司、任何品牌或服務能得到百分百的喜愛。在喜歡和討厭的混合中，必然存在某種程度的厭惡感。厭惡感是摩擦的根源，假如摩擦過多，將產品和服務（無論是否為高品質）轉移到消費者手中的過程就會陷入停頓。

 

　　在我忙碌的諮詢工作中，我了解到發現顧客對你的品牌、公司或服務的厭惡程度與他們喜歡的程度一樣重要。然而，我看到許多用意良善的高層主管在培訓和顧客洞察計畫上斥資了數百萬美元，而這些計畫對於改善顧客體驗的效果卻是零。有太多這樣的企業組織生活在過去的時代裡。在大規模和持續顛覆的時代，它們正試圖優化過時的系統、政策和培訓計畫。其實，它們真正需要做的是，按下重新啟動的按鈕，以全新的眼光看待這個世界。

 

　　在撰寫這本書時，我看到一些企業組織正在減少對摩擦的厭惡，而且這樣做，是正在粉碎競爭對手。

 

　　如果顛覆是問題所在，對於大多數企業組織而言，那麼解決方案就是不斷創新。顧客體驗是一門創新學科。世界上最優秀的企業組織，透過開發複雜的顧客體驗創新活動，來適應變革。它們正在從了解顧客喜歡什麼以及討厭什麼的角度，重新打造顧客體驗旅程。這些企業組織採納厭惡的見解，並將這樣的見解轉化為無摩擦、相關且具有價值的顧客體驗。因此，它們成為了顛覆性的領導者。這些顛覆性的領導者獲得了回報。它們吸引並留住最優秀的人才。它們享受顧客促銷、顧客滿意度、行銷成本明顯降低的成果，以及，最重要的是可擴展的成長和獲利能力。

 

　　這本書是我多年來與創新企業及其顧客一線合作的成果。我希望你會發現它的新方法對你的公司、品牌或服務可以產生影響。

 

 

 

　　這本書《顧客討厭什麼!?》是「從使顧客滿意」的單一重點轉變為「消除顧客討厭的東西」的好處，透過反差式的陳述讓大家知道「想成為顧客的最佳體驗選擇，需要從消除消費者的不愉快開始」。在當今競爭激烈且節奏快速的市場中，顧客對你的品牌、公司或服務的喜愛或厭惡程度變得非常敏感，且影響深遠。

 

　　本書作者尼古拉斯‧韋伯（NICHOLAS WEBB）指出，沒有一家公司、任何品牌或服務能得到百分百的喜愛。在喜歡和討厭的混合中，必然存在某種程度的厭惡感。厭惡感是摩擦的根源，假如摩擦過多，將產品和服務轉移到消費者手中的過程就會陷入停頓。因此，身為企業主或經營者，我們應該思考：「從哪裡著手，可以消除摩擦，讓顧客體驗盡可能朝正向、有建設性發展？」

 

　　以舊振南餅店為例，我們秉持著「喜悅、信任」的精神，製作美味精緻的華人糕點。首先，從了解消費者需求開始，如低糖、低油及低鹽，而且在產品的產型及包裝設計上也做了創新改變，如果消費者看了都不喜歡，他怎麼買得下去呢？所以我們盡量讓商品包裝透明化，讓消費者看得到。

 

　　當我們設定希望海內外的消費者都能品嚐到台灣本土風味與在地特色糕餅時，除了設置自營商店，也進軍國際機場的免稅商店，更在高雄打造「漢餅文化館」，推廣漢餅文化五感體驗，也在台南、台北開設體驗店，進一步提升消費者體驗。當我們比消費者更了解消費者，一直走在消費者的前面，將可避免厭惡感的摩擦發生。同時從社交性需求與情感考慮你希望顧客喜愛你的原因，並盡量減少他們討厭你的因素。透過「除弊」凸顯「興利」，是企業經營之道。

 

　　當疫情改變全球市場的消費行為後，企業主和經營者除了思考如何對抗疫情造成的衝擊外，更要依據變局來調整品牌行銷策略、推動美好的顧客體驗。如何在複雜、不確定、競爭激烈且快速變遷的市場中克敵致勝，再沿用過去的老套行銷已經行不通了。本書作者在論點陳述上，可協助企業從產品導向轉變為顧客導向，尤其是想突破現狀、轉型升級的企業，深入了解顧客所惡，才能鎖定顧客需求，提出各種解決方案，透由改善或創新，提供顧客價值；且論及企業處理顧客不滿意經驗的手法和案例，具實用性。期待本書的出版，能夠激發讀者更多創新思維、更多真知灼見與靈感。

 

 

 

　　顧客體驗（Customer Experience）為21世紀提升顧客保留（Customer Retention）依據的根本。孫子曰：「昔之善戰者，先為不可勝，以待敵之可勝，不可勝在己，可勝在敵。」作者在本書中不以「如何一昧討好顧客」，來了解顧客喜好什麼，而是向內檢討銷售過程中「顧客討厭什麼!?」。如何修正現況以降低顧客厭惡點，檢討服務環節缺失，以提升顧客喜愛點。本書觀點以「不吹噓顧客喜好度有多好」，而以「如何降低顧客厭惡程度的積累」，進而堆疊出對品牌的信賴。

 

　　世界管理大師彼得．杜拉克在其管理聖經中指出：「企業唯一的目的，在於創造顧客（The Purpose of Business is to Create Customers）。」而企業永續經營的根基在於「誠信」二字，「真誠以待、顧客信賴」。故能對顧客追加銷售，形成交叉行銷（Cross Selling），觀察現有顧客的多重潛在需求，推薦銷售相關服務或商品，前提須以降低顧客厭惡度，進而提升顧客滿意度（Customers Satisfaction Degree）與品牌忠誠度（Brand Loyalty Degree)。

 

　　拜史蒂夫． 賈伯斯（Steve Jobs） 之賜，iPhone於2007年誕生，催促行動互聯網的世代來臨。迄今十多年，行銷策略不再以O2O（Online To Offline）線上整合線下為主流，而演變成OMO（Online Merge Offline） 虛實融合、E2E（End To End）個人影響個人、KOL（Key Opinion Leader）意見領袖影響等模式推廣傳播。顧客消費後，推薦或負評來影響目標受眾（Target Audience）， 產生從眾效應（BandwagonEffect）。Google資深副總裁 Prabhakar Raghavan 分享其內部研究指出，Z世代消費者（1995年後出生）約40%在TikTok、Instagram搜尋旅遊景點或用餐地點，不再以Google搜尋為主流，以避免產生消費踩雷。身為科技大國，我們在資訊傳播擁有透明化、快速化的優勢，使得原本密度高、競爭激烈的服務業經營更艱難，凸顯出消費感受與個人影響已形成對企業興盛衰亡的成敗因素。

 

　　我於2003年起在全省CPC開設一系列感動服務課程，其目的為「提倡顧客消費過程中，透過用心服務來觸及顧客的內在感受，誘發顧客體驗喜好度的提升」。而此書從另一視角切入探討消費感受，其內容深入淺出，列出如顧客體驗10大殺手及其解決方案、創新顧客體驗等，將「幸福」作為一種策略，值得細心品讀。感謝中國生產力中心將此書推薦給讀者，為社會注入一股服務新動力，強化臺灣服務品質，並為國人開創新消費體驗的優質世代。

 

 

 

　　我是四年級生，父母受的是日本教育，而我則受儒家思想的影響很深；以至於從小到大不但很會察言觀色，也善於隱藏與偽裝自己的喜怒哀樂，正所謂「聽其言而觀其行」，「喜怒不形於色，好惡不言於表」。為了不被識破或看穿心思，回顧這一生，自己很少開口表達「討厭」二字。也許是基於一種「趨吉避凶」的本能，人生中只要帶有負面情緒或字眼的場合，我都盡可能地敬而遠之。

 

　　這本書的書名對我而言猶如一記「當頭棒喝」：顧客「討厭」什麼！？

 

　　說真的，我承認自己60多年來未曾從這個觀點思考過，因為我通常只著眼於滿足他人的喜好。以商業思維來看，這絕對是一場逆向思考的困境考驗。

 

　　顧客滿意、顧客體驗、顧客價值都是耳熟能詳的商業管理知識；喜歡和討厭是情緒上的表現，喜好可以帶來滿意，討厭累積卻能引發敵意，差距就不只是正反面而已。從社群媒體大數據的聲量和情緒比的分析就會發現，黑粉惡意謾罵與攻擊力道的擴散及放大倍數，有時遠遠勝過鐵粉的口碑相傳，厭惡引發更多厭惡。每一筆銷售交易都涉及一個過程，員工是否全心全意投入？厭惡點的源頭，就是來自流程及內部人員。全書充滿著引人入勝的對話口吻及警語，是閱讀本書的樂趣。

 

　　我個人最喜歡的是10 ∼ 12章，主題是幸福，我邀請易遊網的人資主管Amy及客服主管Janet分述她們的心得：

 

　　「經歷了長達2年多的疫情影響，工作及生活被迫按下暫停鍵；過往的工作學習、培育方式被打亂，某種程度也讓大家重新思考工作的意義及追求相對的價值，在人力及培訓上遭遇了重大的考驗，也對於維持及提供優質訂單服務、顧客體驗面臨挑戰，加上疫後缺工、基本薪資調整、就業市場競爭、通膨與經濟衰退的多重影響，未來如何一定程度的充沛及穩定人力、培育人才、激發工作及學習熱情、創造良好及對等的工作環境及薪酬制度，是沉重且急迫的任務，畢竟員工是公司最重要的資產，也是能正常運作以及持續創造提供顧客滿意體驗的基石，本書提到的『形勢—目標—策略』的做法提供了一個可實作嘗試的方向。」

 

　　「書中敘述了熟悉的觀念，將幸福制度化，為公司吸引和留住聰明、優秀的人才。員工開心，樂於工作，公司定期提供員工學習新的知識與業務，持續成長、持續創新，持續樂趣，創造好的組織氛圍，帶動生產力與出勤率的提高，持續更新最好的客戶體驗給顧客。公司願意傾聽與關心員工，員工用心對待顧客，塑造良好的組織文化，企業組織幸福的文化推動了幸福顧客的文化，正向循環。」

 

　　近30年的創業歷程，從莊敬自強處變不驚，到現在如履薄冰步步心驚；天災人禍接踵而至、疾病來襲猝不及防。現實面的內捲或躺平，生活跟工作切乾淨，更是常見的態度。如何維持工作的熱忱跟激情，以及對公司的信任跟齊心，是日常管理課題。一波波憂患意識的氛圍，未來還有幸福可言嗎？幸福力會是遙不可及的口號？

 

　　對策是把幸福作為一種策略（Happiness as a Strategy, HaaS），再轉化為可逐步執行的制度及流程設計。

 

　　這本書幫助我覺察到外部顧客及內部顧客，不只是關係人管理的「項目」，而是有連動及正向循環的能量。不是對立或區隔，而是對等及內外一體，同理心及尊重更是必要，也是種換位思考。

 

　　應邀為本書寫推薦序，最大的壓力不是抒發觀感，而是進入職場近50年，現在不但必須面對組織變革、數位轉型、交棒嫁接等課題，如今最重要的是面對自己的心魔，我是等著要被迫改變，還是「成為改變的本身」？

 

　　新冠疫情與俄烏戰爭爆發，改變了一切。易經成為新（心）的座右銘。天地萬物無時無刻都在轉變與幻化，才是不變的真理。

 

　　我把草稿先寄給內部主管及幾位朋友，很快地收到回應，當下就有種淡淡的幸福感。主因是從互動中感受到彼此的信任與回應的中肯，也許無論喜歡或討厭，都是一種關心與在乎的表達方式。

 

　　所以心得之一就是建議運用此書做為團隊的共同讀物，將是逆境中的中介站，個人內在與外在世界連結的流動，也在人我互動中形成信心與信任的循環，逐漸建構、交織成共識、願景及行動方案。信念，於焉形成。

 

　　我深信小小的努力，都是可以在共識下，往前邁進每一步。每次的努力跨前，都會是重要且值得！滴水穿石，心念的轉變就算再細微，一旦付諸行動也能形成蝴蝶效應。

 

　　千里之行始於足下，幸福之念起心於當下。

　　共勉之。

 

 

 

　　尼克‧韋伯（Nick Webb）是服務科學領域中世上數一數二的頂尖專家，韋伯的最新著作《WHAT CUSTOMERS HATE》，中文書名《顧客討厭什麼!?》榮獲亞馬遜書店五顆星的評價。該書主張企業需走出舒適圈，並重新審視挑戰傳統顧客體驗的重要性。沒有任何公司、品牌或服務能得到客戶完滿無缺的關愛，企業所提供的產品總會混合一些優點與不可避免的缺點，畢竟只要是人，就不會看法一樣，對A類型的人而言，某種產品屬性是優點；但同樣的屬性對於B類型的人就不會一樣了，或許可有可無，或者重要性沒有那個高。因此，韋伯認為無論是企業對消費者（B2C）銷售，還是企業對企業（B2B）銷售，市場都不存在完美，企業或客戶在做出購買決定時，面臨的是需在一系列不完美的方案中進行選擇。韋伯在《顧客討厭什麼!?》一書中呼籲，世界上最好的組織不僅須提供出色的顧客體驗，而且還須採取措施主動方案來避免顧客討厭的事情。極具競爭力的公司都體認到若能消除顧客討厭的東西，那麼公司的產品或服務將有很大的機會成為市場上的最佳選擇。

 

　　韋伯在書中認為企業可以通過五個簡單的步驟，將心煩意亂的顧客變成終身顧客，書中所提的可操作的要點，其實就是服務藍圖（Service Blueprints）的完美演繹。服務藍圖藉由時間軸的圖表來呈現與特定顧客旅程中的接觸點直接相關的不同服務組件（如服務人員、實體表徵、以及服務流程）之間的關係。一項服務是否成功，是通過該服務所擁有的接觸點來衡量的，然而消費者在一個旅程中會遇到許多接觸點，並且不知道哪個部門擁有哪個接觸點，因此若能將顧客的旅程地圖進行可視化，將有助於企業釐清哪些服務接觸點將會造成消費者的痛點。服務藍圖是分析顧客旅程地圖的重要工具，服務藍圖尤其在協調複雜的服務時最有用，因為它連接了跨部門的工作。由於服務藍圖的可視化特徵揭示了潛在的改進和消除冗餘的方法，因此十分有利於企業識別與優化服務的機會，而這個邏輯就是韋伯在本書中強調的重要觀念。

 

　　臺灣的服務業不可避免會面臨少子的衝擊，然而，人工智慧技術的發展也讓我們在少子化的影響中可以經由人機合作來簡化企業的服務流程，危機與機會總是會以不同的方式同時出現。少子化讓企業有必要進行服務流程精簡來降低人力需求，人工智慧技術則可以協助企業流程簡化，而企業相關決策制訂者若能進一步借鏡韋伯在本書中的建議，將可協助企業打造一個具備「敏捷」與「反脆弱」的管理文化，讓企業維持競爭優勢。本書的許多觀點十分適合身處服務業的專業經理人參考，同時也十分推薦對於服務科學有興趣的讀者閱讀。

 

 

 

　　1980年代初期， 歐美發生兩件大事，一是美國J.D.Power公司發布汽車滿意度調查，一是北歐航空公司（Scandinavian Airlines, SAS） 出書介紹虧損多年的成功案例—關鍵時刻（The Movement of Truth），引發「顧客滿意」席捲全球的風潮。爾後，美國密西根大學Fornell教授發展了評量顧客滿意度指標，許多國際級企業奉為經營圭臬。唯自2000年起，實務界與理論研究均發現，即使企業竭盡所能讓顧客滿意，業績卻未如預期成長，甚至衰退，而且既存顧客持續流失。探究其原因：(1)消費者對服務的要求水準愈來愈高，以往魅力服務，轉眼成為基本服務；(2)競爭者提供更滿意的服務；(3)「滿意」是一種不穩定的情緒狀態，即使提供10次滿意服務，只要最近1次不滿意，顧客就掉頭而去。研究也發現，「顧客滿意」僅係企業維繫「顧客忠誠」的手段之一。因此，學者專家仍在持續發掘影響「顧客忠誠」的重要關鍵因素。

 

　　本書作者尼克‧韋伯（Nick Webb）是顧客體驗和服務的全球頂尖專家，當大家執著於滿意度調查（不滿意—滿意）的時候，他提出另一個較少被討論的觀點─「顧客討厭什麼？」。「討厭」可能是社會科學家希冀在消費者黑箱（black box）挖掘的寶藏，因為，影響消費者惠顧並產生忠誠的因素，雖然已有約90%被發掘並實踐中，但當所有企業都採用相同觀點與作法（服務很難申請專利保護），哪一家企業能率先實踐本書的建議「減少顧客厭惡點」，即使其對顧客惠顧的影響力僅有5%，卻是競爭致勝的關鍵因素了。

 

　　作者將服務行銷理論觀點─服務金三角（Service Triangle）融入書中章節，例如，傳統行銷理論強調公司如何滿足顧客並建立關係， 稱為「外部行銷」（External Marketing）。書中提及：「如果公司想提供幸福的體驗，首先需要創造一種幸福的文化。」、「不快樂的員工，不會（為顧客）帶來快樂的感覺。」、「最傑出的企業組織會以幸福作為一種策略（Happiness as a Strategy, HaaS）的形式，巧妙地將幸福制度化」、「僱用快樂的人，致力於讓快樂的員工創造快樂的顧客。」將員工視為內部顧客，建立「內部行銷」（Internal Marketing）的服務文化。因此，員工在與消費者接觸的短暫過程中，所表現的態度與行為，就不再只是標準制式化的虛應故事，此即「互動行銷」（Interactive Marketing）的精髓。

 

　　本書開宗明義敲響警鐘─「顧客就是討厭你，習慣吧！」作者認為：「在高度競爭和高度消費化的時代，差異關鍵在於整個顧客旅程中提供體驗的方式」。由顧客旅程（Customer Journey）的體驗切入，指出消費者與企業接觸的五個關鍵時點，包含「接觸前」、「第一次接觸」、「核心接觸」、「最後的接觸」、「保持聯繫」，每一個接觸點都可能成為喜愛點或厭惡點。企業應戒慎恐懼防範未然，如同卓越的製造商在生產線上經常發生瑕疵品的節點，設置品管檢查（QC）與改善措施。

 

　　書中提及另一個重要觀點，企業應致力於建立「品牌大使」。作者建議「品牌大使」可以是公司員工，也可以是消費者，主因：「根據尼爾森（Nielsen）調查：92%的人更傾向於相信自己圈子裡的人，而不是品牌的直接資訊。美國財經雜誌《企業家》（Entrepreneur）報導指出，透過員工社群網絡獲得的潛在顧客，其轉化率是其他任何潛在顧客的7倍」。作者倡導「品牌大使」的觀點，正好符合近年盛行的顧客忠誠進階版，也就是驅動員工與顧客的自發性「公民行為」（Citizenship Behavior, CB）。以台灣菸酒公司花雕雞麵為例，該產品上市兩年，一直乏人問津，2015年甚至接獲連鎖通路業者下架通知，就在下架前夕，1位消費者在批踢踢發表宵夜吃該泡麵的負面評價，當時負責該產品的企劃人員正好上網，當下就犧牲睡眠筆戰眾多酸民，分享產品故事與花雕酒的珍貴，隔日，台酒花雕雞麵被熱情網友下架（買光了），此後，更創造出每年約6億元的產值（1,200萬碗）。唯如何引導員工與消費者成為「品牌大使」，關鍵即在於本書不斷倡導的提高「淨顧客體驗」（喜愛點─厭惡點）。

 

　　聰明的讀者，趕快投入「黑箱挖寶」的行列吧！