培養員工核心能力的祕訣：台積電TQM專案的培訓實驗

名人推薦：推薦序1
QCC／QIT邁入更高推行境界

　　這本書是值得每一個人看的好書，能幫助自我管理、自主管理、自我成長的發揮個人的能力，並能精進自己改變和精益求精的原動力。作者用簡單而實用的方式寫出QCC／QIT的做法及應用，並對QCC／QIT的影響做深入解釋；這種願意把一生所學，和在台積電擔任TQM主管的經驗，分享給各位，值得肯定及嘉許。
　　QCC／QIT在日本是從1962年開始推動，在台灣是從1967年開始推動，早期為了使活動更能被接受，取用「一流小組、日新小組、自主管理活動」等等名稱，希望透過名稱帶動創新、革新的理念以...

前言
這一次您能做得比台積電更好

　　台灣積體電路製造股份有限公司（台積電）是台灣進入廿世紀後，經營績效最亮眼的世界級企業。媒體報導台積電時，多數聚焦在張忠謀董事長的創新商業模式、公司治理和經營績效，很少探討公司如何凝聚員工共識，提升大量員工的能力，養成嚴謹的工作習慣，滿足快速成長擴廠所需要的人才。這種快速養成員工能力，尤其是支持公司競爭力所需要的核心能力的培訓方法，正是許多企業從勞力密集轉為技術密集、智慧密集的轉型過程中，最迫切需要解決的問題。

專業技術與核心能力並重
　　台積電員工的優秀表現來自專業技術能力和近些年管理界最常提及的「顧客服務」、「溝通協調」、「團隊合作」等員工核心能力。員工的能力是企業策略能否實現的保障，提升員工能力的成效關係到員工是企業的重要資產或僅是一項費用。要如何提升員工的專業技術能力以及其他的核心能力？尤其是新進人員應該儘快具備哪些核心能力？這是多年來主管關心的問題，對於有心想提升學生就業力的學校，或是想培養自己職場即戰力的學生和職場人士，也是非常想要知道的答案。
　　有些企業只關注員工的專業技術能力，透過招聘高素質的員工，提供培訓課程，讓新人儘快的熟悉工作流程。這種選擇菁英施教的方式的確可以縮短培訓時間提早進入單位工作，在專精領域有突破發展，卻對員工的核心能力沒有幫助。雖然可以提升該新人專業操作的熟練度，卻對團體合作的能力提升不大，有助於技術工作，卻降不下來生產單位成本，更無助於對企業文化的認同。
　　更多的企業搶不到優秀的人才，除了自怨招聘條件不如別人外，也可能對企業培訓人員沒有信心。這些企業培訓單位可以保證員工學會崗位工作技能，但對核心能力的培養沒有系統性的規畫，並缺乏監督過程和衡量結果的設計；無法保證經過企業培訓的員工，不論學歷背景，一樣可以達成企業各階段專業能力和核心能力的需求，尤其對於新進人員崗位技能之外的其它核心能力訓練，常常是由新人自行摸索得來。例如：如何報告溝通、如何融入團隊等。新人即使熟練工作業務，但通常仍要等上一年甚至更久時間，才能成為同儕眼中能「發揮戰力，不拖後腿」有默契的合格夥伴。員工核心能力的緩慢成長不僅無法支持企業的快速發展，也在這次疫情期間居家辦公模式中，顯露了員工缺乏自我管理能力，無法自行規畫工作行程，無法獨自思考判斷時，對工作的嚴重影響。

培養核心能力提升即戰力
　　這是一本介紹台積電TQM（全面品質管理）專案為了提升員工核心能力所進行的培訓實驗，結合的平台是企業較熟悉的品管圈活動。透過培訓方法和品管圈輔導方法的改良，可以讓員工在品管圈的改善步驟中，體會職場的各種情境考驗，學習應對的技巧和行為，明確展現核心能力成長的成果。讓新進員工在三個月後可以有獨立作業的能力並習慣企業管理方式，讓資深人員可以有更高階的問題解決能力和管理團隊的經驗。不僅適用於企業培養員工核心能力，尤其是提升新進人員的職場即戰能力，也適用於學校，使學生提前具備企業需要的特質，提升就業能力。

系統化學習成功關鍵經驗
　　報章雜誌常報導優秀企業的員工表現，也常有員工分享工作經驗，這些是很好的學習目標，但卻不能直接照抄；因為這些典範多數不是描述專業技術的能力，而是描述某些核心能力的成就。學習別人的核心能力時，要考慮自身企業的環境文化、個人的能力及同事的互動都跟這些報導的典範不同，所以在羨慕別人成就的同時，更要探討其應對方式的背景，為何使用那些技巧方法可以成功的原因；也就是不僅是要懂Know How（如何做），更要懂Know Why（為何對方這樣做會成功）。透過系統性方法的學習會比拼湊式的學習效果更好，這正是標竿學習別人經驗的成功關鍵。
　　目前市面上報導企業成功案例和個人經驗的書很多，但很少有介紹如何因應環境，選擇需要培養的核心能力，有系統的逐步養成的方法。本書解釋了台積電如何分析員工核心能力的問題，改革培訓做法的動機，新做法的理論根據和內容，以及獲得的成果。各企業即使與台積電的經營策略、經營理念和經營方式不同，但是「提升員工核心能力的迫切性」卻是相同。所以可以參考書中的理論和經驗，根據自己的情況特色，發展更好的培訓方法。

　　這是一本値得仔細推敲內容，愈實踐愈有心得感受的書。希望本書有拋磚引玉的作用，邀請各企業共同思考有效的培訓方式，相信這一次您能做得比台積電更好。
　　歡迎各位先進同好來信指導討論，或到我的網站留言。
　　Email：pblqcc＠gmail.com
　　網站網址：https://www.pblqcc.com


以上內容節錄自《培養員工核心能力的祕訣：台積電TQM專案的培訓實驗》陳伯陽◎著．即戰人才發展管理顧問有限公司出版／白象文化代理經銷
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前言
這一次您能做得比台積電更好

　　台灣積體電路製造股份有限公司（台積電）是台灣進入廿世紀後，經營績效最亮眼的世界級企業。媒體報導台積電時，多數聚焦在張忠謀董事長的創新商業模式、公司治理和經營績效，很少探討公司如何凝聚員工共識，提升大量員工的能力，養成嚴謹的工作習慣，滿足快速成長擴廠所需要的人才。這種快速養成員工能力，尤其是支持公司競爭力所需要的核心能力的培訓方法，正是許多企業從勞力密集轉為技術密集、智慧密集的轉型過程中，最迫切需要解決的問題。

專業技術與核心能力並重
　　台積電員工的優秀...

　　員工的核心能力跟企業的執行力、創新力等軟實力密切相關，多數企業是透過培訓的方法來發展這些能力，但效果不如理想。本書記錄了台積電TQM專案找到的原因以及對應的方案，可以有效的提升員工核心能力以及當責等企業文化。
　　2022年9月2日，我獲邀在中華卓越經營協會聯誼餐會中，以「國際變局下的營運創新與組織轉型」為題進行演講，分析台積電為了達到「虛擬晶圓廠」這個營運創新策略以及「從製造業轉型成服務業」的組織轉型，如何做好企業的基礎管理，把提昇員工的核心能力列入策略成功的關鍵條件。
　　中華卓越經營協會是由「國家品質獎得獎企業和個人」所組成，主要成員涵蓋產官學界各領域的菁英，透過跨產業的標竿學習，提昇會員競爭力，促進社會經濟繁榮。
演講的內容得到數位部產業署呂正華署長，淡江大學張家宜董事長，協會會長大瓏企業劉惠珍董事長，新北捷運公司吳明機董事長，中國端子電業公司謝春輝董事長和伍秀娟執行副總經理等人的呼應，還有許多企業和學校的高階主管表達相同的想法。
　　企業面臨現在的國際局勢，在擬定應對方案之時，絕對要把發展員工的核心能力列入重要計畫，扎根好持續改善活動，進而發動員工進行營運創新以及組織轉型，千萬不要只重視購買先進系統等硬實力。
　　我在台積電的TQM專案工作多年，原本對公司培訓員工的做法習以為常，以為所有企業都是大同小異。但是當負責輔導供應商時，才發現台積電TQM專案對員工核心能力的發展有獨到之處。例如各企業熟悉的6S、QCC、QIT、提案改善、ISO認證等活動，台積電的TQM專案總是可以透過這些日常活動不斷提升員工能力，厚實公司的軟實力。
　　當我因為需要照顧癱瘓在床的父親而離開台積電時，我就成立了以發展員工核心能力為目標的「即戰人才發展管理顧問有限公司」，希望把台積電培訓員工核心能力的做法推廣到各企業。
　　很感謝我太太對我辭職的諒解，也感謝我的岳父陳樹先生給我他以前擔任高層主管時培訓部屬的各種講義，他提到這種員工素質能力的培養對企業很重要，可惜因為無法在財務報表上占一席之地，很容易就被公司忽略，等到需要時，卻又來不及培養了。
　　這本書主要是描述TQM專案研究培訓失敗的原因，並改良品管圈活動進行團隊培訓的做法。原本撰寫的內容只是把當時的實驗資料和成果呈現出來，後來品碩創新企管顧問公司的周宜萱小姐提醒我這種「工程師實驗報告」的寫法沒有親和力，可能很難被社會大眾接受；我很感謝她的意見，所以努力地把生硬的實驗報告改寫軟化成新的內容，希望讀者可以了解如何做好「員工核心能力」的培訓。

陳伯陽

　　員工的核心能力跟企業的執行力、創新力等軟實力密切相關，多數企業是透過培訓的方法來發展這些能力，但效果不如理想。本書記錄了台積電TQM專案找到的原因以及對應的方案，可以有效的提升員工核心能力以及當責等企業文化。
　　2022年9月2日，我獲邀在中華卓越經營協會聯誼餐會中，以「國際變局下的營運創新與組織轉型」為題進行演講，分析台積電為了達到「虛擬晶圓廠」這個營運創新策略以及「從製造業轉型成服務業」的組織轉型，如何做好企業的基礎管理，把提昇員工的核心能力列入策略成功的關鍵條件。
　　中華卓越經營協會是由「國...

│推薦序1│QCC／QIT邁入更高推行境界　林清風
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自序
│前言│這一次您能做得比台積電更好


PART 1　方法理論篇

第1章　別讓員工的能力限制了企業的發展
1.1　企業轉型或變革不成功多數因為員工能力不足
1.2　員工核心能力對策略的成效愈具影響力
1.3　提升員工核心能力能促進營運創新
1.4　員工核心能力曾是台積電發展上的困擾
1.5　許多主管不知道提升員工核心能力的做法
1.6　提升員工核心能力的做法是「專業知識」
1.7　在誤解中未被發現的台積電實力

第2章　TQM專案培訓實驗的理論和發現
2.1　用TQM的理論與技術提升員工核心能力
2.2　用品質定義區分個人軟實力和員工核心能力
2.3　用戴明博士的管理原則來規畫培訓
2.4　培訓的目的和績效要跟企業的策略發展掛勾
2.5　用品質成本來看員工培訓的投資價值
2.6　核心能力培訓的做法要配合招募方案
2.7　培訓的重要工作是將軟實力轉化成核心能力
2.8　傳統培訓方式無法滿足培養核心能力的需要
2.9　制度和活動沒有考慮對核心能力的影響
2.10　TQM專案對改良培訓做法的實驗
2.11　把核心能力訓練時機放在員工剛進公司時
2.12　像新兵訓練中心模式培訓核心能力的想法
2.13　TQM專案的實驗成果

第3章　明確要發展的核心能力和發展方法
3.1　企業不知道如何判斷員工應有的核心能力
3.2　用「職能分析」來規畫員工核心能力的缺點
3.3　用「問題導向」來分析員工需要的核心能力
3.4　將核心能力的描述加上手段或工具名稱
3.5　多數企業應該發展的７種員工核心能力
3.6　改變員工核心能力的開課方法
3.7　設計培養團隊解決問題能力的培訓方式
3.8　採用問題導向學習法（Problem-Based Learning）
3.9　學習飛利浦的八方工作會議（Octogan）精神
3.10　選擇品管圈當成團隊培訓和檢視績效的平台
3.11　提高培訓人員的專業能力確保培訓投資報酬率

第4章　學習導向品管圈提升員工核心能力
4.1　不同的活動方式對員工核心能力影響不同
4.2　正視品管圈活動遇到的問題
4.3　將品管圈分成任務導向和學習導向
4.4　由主管選派人員參加學習導向品管圈課程
4.5　從提升員工能力的觀點來選擇主題
4.6　明確輔導員的權責與職涯發展
4.7　設計員工應有的行為與知識
4.8　規畫輔導手冊確保輔導品質
4.9　整合相關課程的實施
4.10　重視圈員活動聯絡簿的紀錄
4.11　學習導向品管圈的功效

第5章　用行為規範來塑造員工的觀念和態度
5.1　多數人的觀念態度和行為是可以修正的
5.2　有利學習核心能力的60種職場行為
5.3　從「態度改變」理論中學習改變員工的方法
5.4　學習導向品管圈能有效的改變員工觀念態度
5.5　透過品管圈培養員工建設性衝突的觀念
5.6　透過品管圈培養員工正向積極的工作態度
5.7　品管圈培養員工追求更好品質和方法的習慣
5.8　品管圈培養員工深究原因與追蹤過程的習慣
5.9　學習導向品管圈實現的當責文化


PART 2　知識文化篇

第6章　推薦22種增加員工核心能力的課程
6.1　如何選擇企業的核心能力課程
6.2　問題解決方法
6.3　PDCA（Plan－Do－Check－Act）
6.4　ARCI法則
6.5　方針管理
6.6　標竿學習（Benchmarking）
6.7　持續改善
6.8　二維品質模型
6.9　時間管理
6.10　目標設定理論（Goal Setting Theory）
6.11　客戶的聲音（VOC）
6.12　日常工作的圖表工具
6.13　MECE技巧
6.14　八二原則
6.15　失效模式和影響分析（FMEA）
6.16　風險處理策略
6.17　限制理論（TOC）
6.18　集體討論和決策的方法
6.19　愚巧法和ECRS改善原則
6.20　任務分解法（WBS）
6.21　多準則決策
6.22　平衡計分卡（Balanced Scorecard）
6.23　根本原因分析法（RCA）

第7章　關注企業文化保障員工核心能力養成
7.1　企業文化對核心能力的影響比上課培訓大
7.2　要指定當責單位主動出擊
7.3　要面對可能產生思想衝突的舊文化
7.4　核心價值與企業發展模式緊密結合
7.5　清楚定義價值觀的內容
7.6　建立核心價值與員工的利益關係
7.7　與現有系統合作傳遞價值觀
7.8　設計宣傳內容與方式
7.9　表揚與即時的糾正
7.10　推行計畫的檢討與改進
7.11　高層主管需先被關注

第8章　透過8D報告向客戶顯示核心能力
8.1　回應客訴的過程是員工核心能力的直接表現
8.2　8D客訴報告與品管圈的寫法不同
8.3　寫8D報告前的基礎知識
8.4　客戶害怕聽到的消息
8.5　8D報告聚焦在非機遇的原因
8.6　好的客訴處理流程是寫好報告的基礎
8.7　讓8D報告發揮正向的影響力


PART 3　實踐篇

第9章　學習導向品管圈提升學生就業力
9.1　先培訓後招募的模式興起
9.2　學習導向品管圈幫助提高就業力
9.3　解決問題的能力不是只有會分析問題
9.4　習慣職場工作驗收標準是適應力的關鍵
9.5　學生提升就業能力的方法
9.6　學習導向品管圈在學校的實施結果
9.7　學習導向品管圈對學生的訓練重點
9.8　品管圈納入學校教育的好處

第10章　學習導向品管圈的實施程序
10.1　改變核心能力培訓方法的步驟
10.2　實施學習導向品管圈前的準備工作
10.3　請單位主管準備學習導向品管圈的題庫
10.4　請單位主管挑選受訓的圈員
10.5　請單位主管指派品管圈主題
10.6　請單位主管選擇問題解決方法
10.7　培訓單位安排合格輔導員和課程講師
10.8　請輔導員簡化問題解決步驟報告內容
10.9　請輔導員規畫「圈員能力提升計畫」的內容
10.10　與輔導員討論輔導的進度
10.11　請輔導員設計圈會的輔導方式
10.12　培訓單位執行過程與成果衡量
10.13　學習導向品管圈成效的驗收與檢討

第11章　學習導向品管圈輔導員的培訓
11.1　輔導員的功能與權責
11.2　輔導員的資格與來源
11.3　資格的認證和職涯發展
11.4　輔導員應了解的理論基礎
11.5　輔導員要輔導的行為和觀念
11.6　過程稽核與實地評審
11.7　籌備發表會的方法

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│推薦序3│提升問題解決能力，塑造自己的不可替代性　方友平
自序
│前言│這一次您能做得比台積電更好


PART 1　方法理論篇

第1章　別讓員工的能力限制了企業的發展
1.1　企業轉型或變革不成功多數因為員工能力不足
1.2　員工核心能力對策略的成效愈具影響力
1.3　提升員工核心能力能促進營運創新
1.4　員工核心能力曾是台積電發展上的困擾
1.5　許多主管不知道提升員工核心能力的做法
1.6　提升員工核心能力的做法是「專業知...