組織能力的“楊三角”︰企業持續成功的秘訣

“組織能力楊三角”這一理論框架和工具在成千上萬的高管培訓中，一次次地被大家認可；它所提供的有效的分析診斷方法和行動方案，已改善並提升了國內外眾多企業的組織能力，實現了企業快速成長、扭虧為盈，或戰略轉型等發展需求。 這本書能夠開闊我們的思路，解答我們企業運營中的許多困惑，並學到加強與提高組織能力的操作本領。相信本書對于廣大企業家，亦具有現實的指導意義。

企業成功的關鍵在于有正確的戰略和與之相匹配的組織能力。縱觀中國企業30多年來的發展，有的企業成功地在中國市場成為行業的領袖，繼而走向全球，成為全球舞台上引人注目的中國力量，而有的企業雖然能在短時間內憑借財務上或營銷上的技巧吸引眾多眼球，卻難以保持基業長青，最終只是縣花一現，迅速走向衰敗。這些成功企業和煙花企業的關鍵差別正足在于組織能力。基于作者20多年深入的研究、咨詢經驗以及在宏集團擔任全球高級主管的實戰經驗，作者在本書中結合中外企業的案例，深入闡述了中國企業應如何打造組織能力，以取得可持續成功。

推薦序一 施振榮
推薦序二 馬化騰
前言
第1章 組織能力︰企業成敗的關鍵
天時地利下的中國企業崛起
經營環境重重挑戰
企業持續成功的兩大關鍵
組織能力︰基業長青的基礎
參考文獻
第2章 組織能力的內涵和建設
何為組織能力
如何系統地打造組織能力
案例分享
“組織能力”不僅是人力資源部的事
附錄2A 組織能力的規劃模板
附錄2B 常用組織能力字典
附錄2C 組織能力診斷工具
第3章 打造員工能力
找對人︰制勝團隊的必要條件
公司需要什麼樣的人才
如何建構能力模型
落實能力模型的關鍵成功因素
需要避免的錯誤
能力審核和規劃
附錄3A杰克‧韋爾奇擔任CEO時期的通用電氣
核心領導力模型
附錄3B伊梅爾特擔任CEO時期的通用電氣核心
領導力模型
參考文獻
第4章 贏得人才搶奪戰
外購人才的時機
提高人才命中率的秘訣
案例分享
附錄4A 建立與落實獨特價值主張的藍圖
附錄4B 人才招聘體系的評估和改善
第5章 保留與淘汰雙管齊下
人才匱乏帶來的惡性循環
如何應對競爭對手亂挖牆腳
留才的關鍵因素
案例分享
淘汰低績效人員
附錄5A Q12問卷
附錄5B 員工個人職業發展規劃
第6章 建立培養人才機制
“輸血”還是“造血”
有效的人才發展模式
以身作則︰高層領導的哲學和參與
公平游戲規則︰識別人才標準和流程
有的放矢︰針對性的培訓系統
干中學︰實踐鍛煉
持之以恆︰可量化的評估體系
小結
附錄6 人才培養體系的自我評估
參考文獻
第7章 如何塑造員工思維模式
什麼是員工思維模式
重塑員工思維模式的常見情景
重塑員工思維模式的步驟和工具
案例分享
思維模式變革的關鍵要點
附錄7A 阿里巴巴的核心價值觀一一六脈神劍
附錄7B 員工思維模式塑造工具
第8章 如何選擇合適的組織架構
員工治理概覽
什麼是組織架構
怎樣選擇合適的組織架構
如何設計有利于組織能力發展的組織架構
案例分享
小結
參考文獻
第9章 改善組織邊界
何為無邊界組織
如何改善垂直邊界
如何改善水平邊界
小結
參考文獻
第10章 中國企業的未來
打造組織能力的關鍵
中國企業，世界級跨越
經營戰略的跨越
組織能力的跨越
領導能力的跨越
給CEO的忠告
參考文獻

多年來，華人企業秉承勤儉樸實、吃苦耐勞的創業精神，凡事追求比別人快、比別人便宜的做事原則，在海內外市場贏得了一定的競爭優勢。但是，這種能省略則省略、能跳過就跳過的做法，一旦踫到組織整體作業，卻有礙內部合作和資源整合，部門之間極易出現爭執、沖突、混亂、為小我不顧大我的局面。後果是企業無辜受害，事業功敗垂成。這類事例時有耳聞。

宏集團自1976年創業至今，為突破成長瓶頸，實施過數次戰略創新和組織再造，克服許多困難，以創高峰。但好景始終未能持久，每隔3～5年總需展開小規模變革，7～10年則需再次歷經重大變革。永續獲利成長之秘方，似乎並不存在。

直到接受楊國安教授的指導，從事總體組織能力的建構，我們才清楚問題的根本所在，得以有所改善。無論是流程改造，還是組織再造，甚至是經營策略，我們在實施變革時往往偏重策略本身或組織是否有效，以及員工是否了解，卻忽略了他們是否認同和支持，也不知道員工是否具備了執行變革的能力和思維，更忽略了主管是否具備帶領部屬實施改變的能力和技巧。

當企業組織規模還小時，組織內部缺乏這些能力尚不致造成太大的影響，而一旦企業成長至一定規模，組織內部缺少這些基礎建設，企業變革成效不能持久就在所難免了。

2000年宏再逢嚴峻挑戰︰簡化、專注、前瞻的轉型策略雖屬明確，但若無楊教授協助建立“顧客導向”的思維和“績效導向”的執行力，恐亦難盡其功。楊教授深諳華人思維，知道再高明的理論架構，再切題的解決方案，若無簡單明白的實施辦法、方便好用的執行工具，華人企業是難以付諸實踐的。

于是，楊教授將他多年來在組織能力方面學術研究的獨到見解，加上擔任多家全球性企業咨詢顧問（包括華人企業在內）的堅實實戰經驗，把西方專家學者多元復雜的組織執行力相關學說，用最簡明的“員工能力、員工思維、員工治理”三角形架構，提供吾等應用，讓人一目了然，知所遵循。

回想1999年，我為宏首任標桿學院院長一職擬具的六項資格條件，並力邀楊教授擔任這一職位。事後檢視，真是深慶得人︰

1.世界一流大學企管博士（精湛的學術基礎）；
2.擔任知名大學EMBA教授（能指導企業高級主管）；
3.擔任歐、美、亞三大洲全球性企業（其中一定要有華人企業）的高級顧問（清楚全球產業動向，並了解華人企業的做法）；
4.同儕師友多為世界級大師（可隨時征詢不同領域專家）；
5.具創業成功經驗，並且是華裔（能和華人企業領導人溝通）；
6.40歲左右（有奮斗10年的精力）。

再偉大的學術創見，若未經實務的挑戰和驗證，也無法證明其價值。楊教授的三角形組織能力框架，在2000年宏的轉型變革中的成功實踐，已充分說明其效用和價值。如今，楊教授願意分享他獨到的學術創見和寶貴的實戰經驗，嘉惠華人企業，和本人“不留一手”的理念一致，不僅敬佩，亦樂為推薦。