OKR你用對了嗎?打破KPI僵化思維、啟動個體的實戰指南

推薦序一 一位身體力行的踐行者——寫在《OKR你用對了嗎？打破KPI僵化思維、啟動個體的實戰指南》出版之際
推薦序二 數位人才管理，驅動組織發展
推薦序三 革故鼎新，與時代共舞
推薦序四 引入OKR時遇到的困惑
推薦序五 解決驅動企業高效運轉的關鍵問題
自 序
前 言 OKR在中國企業實踐的現狀
 
第1章 什麼樣的環境能讓OKR發揮應有的作用
1.1 組織面臨的環境，回歸OKR的初心：OKR是目標管理利器 /
1.2 OKR在實施時的挑戰 /
1.2.1 戰略目標缺失、目標分解不細、OKR沒有透明化 /
1.2.2 關鍵結果的可挑戰性不足、沒有隨進程及時更新 /
1.2.3 不知如何用OKR激勵個體、設計激勵方式 /
1.2.4 OKR與績效考核的理念和實操衝突 /
1.2.5 OKR如何與績效考核並行實施 /
1.3 放開被KPI固化的思想 /
1.3.1 不能將OKR當KPI用 /
1.3.2 不能以量化作為衡量結果 /
1.3.3 防止將OKR分數用於獎金分配 /
1.4 轉變只求結果不關注過程的觀念 /
1.4.1 執行周跟蹤 /
1.4.2 執行月總結 /
1.4.3 進行季度評審和員工大會 /
1.4.4 過程要溝通 /
1.5 建立系統性思考、全程要透明 /
1.5.1 OKR與外界變化產生聯動 /
1.5.2 部門間積極回應變化 /
1.5.3 OKR不涉及核心技術，應全程透明 /
 
第2章 戰略引導的目標設置及目標分解
2.1 戰略目標設定 /
2.1.1 戰略工具的選擇 /
2.1.2 產業政策研究 /
2.1.3 宏觀政策分析 /
2.1.4 產融結合 /
2.2 從戰略落實到目標，需做到這幾件事 /
2.2.1 應該由一個部門全程負責，從組織目標到部門目標再到個人目標設定 /
2.2.2 戰略規劃部與人力資源部聯合擊穿目標 /
2.2.3 將組織目標一直分解到底層部門 /
2.2.4 防止部門目標自行分解，導致缺失整體性和系統性 /
2.2.5 員工個人績效應涉及組織目標，不能只有KPI /
2.3 目標分解的3種思維誤區 /
2.3.1 目標分解的流程化思維 /
2.3.2 目標分解的職能化思維 /
2.3.3 目標分解的時間化思維 /
2.4 擊穿組織的目標 /
2.4.1 每個目標用金字塔原理分解到第六層 /
2.4.2 目標設定要相互獨立、完全窮舉 /
2.4.3 部門負責人承擔本部門的目標 /
2.5 個人目標與組織目標要形成齒輪咬合 /
2.5.1 上級的關鍵結果是下級的目標 /
2.5.2 個人的目標要與組織目標有關聯 /
2.5.3 個人的5個目標中要有2個是自己提出的 /
 
第3章 關鍵結果的可挑戰性
3.1 關鍵結果同樣要有挑戰性 /
3.1.1 突破常規 /
3.1.2 4個關鍵結果保持一致的挑戰係數 /
3.2 緊盯目標而不是結果 /
3.2.1 關鍵結果要不斷試錯 /
3.2.2 要吸引而不是追逐 /
3.3 要及時修正關鍵結果 /
3.4 關鍵結果的調整要關聯 /
 
第4章 如何用OKR激勵個體
4.1 如何讓OKR有挑戰性 /
4.1.1 目標設置的5項原則 /
4.1.2 平庸與卓越 /
4.1.3 通過OKR的設置激勵人 /
4.2 如何激勵個體 /
4.2.1 打破中層和基層的“等、靠、要”思想 /
4.2.2 做自己想要做的事情 /
4.2.3 突破自我限制 /
4.3 如何設計激勵措施 /
4.3.1 選全場的MVP /
4.3.2 樹立標杆 /
4.3.3 給予特別獎勵 /
4.3.4 用合夥人制激勵 /
 
第5章 OKR與績效考核的衝突
5.1 兩者在理念上的衝突 /
5.1.1 OKR不是績效工具 /
5.1.2 OKR與績效考核的理念不同 /
5.1.3 績效考核在國內應用的不同模式 /
5.2 兩者在實踐中的衝突 /
5.2.1 如果都做有挑戰性的目標，基礎工作誰來盯 /
5.2.2 績效是強制性的，OKR是自動自發的 /
5.2.3 如何防止員工只做績效考核的工作 /
 
第6章 OKR與績效考核的並存
6.1 現階段的國情需要績效考核 /
6.1.1 績效文化的沉澱有助於OKR的應用 /
6.1.2 高素質的職業經理人確保OKR不離初心 /
6.1.3 績效獎金是薪酬的固定組成部分 /
6.2 KPA可以讓OKR與績效考核並行 /
6.2.1 KPA為什麼可以與OKR完美結合 /
6.2.2 用OKR設置可挑戰事件 /
6.2.3 用負面清單設置不可接受事件 /
6.2.4 用KPI設置日常事務事件 /
6.2.5 兩種不同的OKR類型 /
 
第7章 案例：北控水務集團
7.1 背景介紹 /
7.2 OKR諮詢 /
7.3 目標設定 /
7.4 各層級OKR /
7.5 OKR執行 /
7.6 總體評價 /
 
附 錄
附錄A OKR考核範本 /
附錄B OKR目標管理評分表 /
附錄C OKR目標設定表 /
附錄D 學習OKR進階表 /
 

OKR自這幾年在國內開始逐漸升溫,很多企業開始嘗試瞭解?應用OKR,最直接的原因是,現在的KPI已經越來越不好用了,無論是考核還是激勵,企業都缺乏有效的工具,而OKR作為一個新的工具,正在不斷地刷屏,從京東?當當的OKR圖書銷售,到OKR微課都可看出?於是OKR也引起企業家和HR的關注,逐漸開始受到IT(資訊技術)產業從業者及海外投資人的追捧,開始流行起來?
　　
OKR在Google運用了近20年,從Intel發明至今也有40年了,而引入中國不過最近幾年,因此就形成了OKR的代差?而目前國內很多企業,在引入OKR時,忽略了這點,造成“水土不服”?國內一些企業在踐行OKR時,公司高層往往在看過一些視頻?微課?OKR的書後,覺得不錯,通過自己的學習總結,就開始在公司內部推行,用OKR進行績效考核,這其中不乏一些知名的企業,但企業在運行了一段時間後,就發現不順,然後再找專家來輔導?經常有讀者朋友找我,因為他們公司已在推行OKR,實施一段時間後,出現一些問題,向我請教該如何解決?這些問題,歸納起來主要有以下幾點：
　　◆如何才能讓大家有興趣?主動填寫各自的OKR
　　◆當員工遇到臨時而又緊急的任務時,是調整KR還是調整他的O
　　◆KR的分數應該如何評?是以完成情況作為評分依據嗎
　　◆員工因為不滿主管對他的OKR評分而發生爭執,該如何處理
　　◆有了OKR還要不要KPI
　　◆如何才能設定有挑戰的O
　　◆OKR沒有獎金怎麼能調動員工積極性
　　◆領導KPI的思維太嚴重,如何改變
　　◆將OKR當作替代KPI的績效工具
　　◆OKR有什麼軟體可以用
　　◆上級根據進度來評分,這個進度怎麼來確定,是由上級自己評嗎
　　
這些問題的本身,已超出了OKR的設計,也就是說OKR的概念是有了,但整個思想卻還固化在原先的思維中?體現在KPI的慣性思維中,具有很深的績效考核的情結?目前市面上關於OKR的書,對於什麼是OKR及OKR的特點,都講到了,但出現以上這些問題的企業,依然還是有很多,這說明瞭在導入OKR的過程中,沒有進行思想上的宣導,讓每個人都充分地認識OKR與KPI的不同,為什麼不同,這樣的不同會給我們的企業帶來什麼樣的改變,而這種改變需要在整個執行的過程中,要注意哪些方面,如何處理出現的問題?作為公司高層要堅定信念,將OKR的思想貫徹到底,同時也要清楚地認識到,任何一項變革,都不是一蹴而就的?
　　
OKR越來越受到國內企業的關注,作為一項變革,企業需要推動從上到下的思想觀念轉變,不能只就OKR而OKR,只有建立起系統性思考,通過OKR的導入,改良企業目前的氛圍;通過有效的手段激發出個體的活力,才能將OKR化目標為行動,產生出極大的活力?另外還有一些問題,是讀者沒有問到的,但在我的培訓和輔導中,已然發現很多企業會有著相似的盲區,而這些盲區就像一個個坑,很容易讓企業在實施OKR時掉下去,如:
　　■目標只分解到第三層,依然不聚焦
　　■公司目標到個人目標是斷層,沒有擊穿
　　■KR的高度不夠,無法支撐到O的實現
　　■O的設定太多與業績掛鉤,不能支撐全域等
　　
這些盲區以及在實踐中出現的以上問題,讓我有了寫這本書的意願?本書試圖將OKR在企業執行中遇到的這些挑戰進行一一解讀,並遵循這樣一條脈絡:先有清晰的公司願景和戰略,再制定出公司目標,公司目標需要不斷細分最終到個人,因此需要配套不同的工具和方法?本書在附錄中列出了OKR的實用表格?
　　
本書主要內容如下?
　　
第1章“什麼樣的環境能讓OKR發揮應有的作用”:介紹了企業在實施OKR時,面臨著諸多的挑戰,以及被固化的KPI思維束縛了思想,需要為OKR營造出特有的氛圍?本章適合初學者系統全面瞭解OKR實施所需要的環境?
　　
第2章“戰略引導的目標設置及目標分解”:主要介紹了目標設定的背後是需要戰略支撐的,以及在目標分解過程中一直存在的誤區和目標沒有落地的困惑,適合對OKR有概念,但在目標設定時存在困惑的讀者?
　　
第3章“關鍵結果的可挑戰性”:OKR在實施過程中,KR是實現O的方法論?路徑和工具,要實現有野心?有挑戰的O,不能依靠之前的成功路徑,因為重複過去,實現不了有挑戰的O,所以一定要創新?本章適合在引入OKR的實踐過程中,當制定KR時始終擺脫不了KPI的模式,需要重新認識KR的創新性的讀者?
　　
第4章“如何用OKR激勵個體”:通過設定遠大的目標,做自己想做的事情,這樣才能真正驅動有想法?有幹勁的人實現自我,而不是只依靠薪金?本章適合一直以來用薪金激勵員工,但收效甚微的讀者?
　　
第5章“OKR與績效考核的衝突”:OKR與績效考核這兩者在理念上和實踐中都是有衝突的,OKR是為了實現目標,而績效考核是為了結果產出,不一樣的思維,決定了不同的方式?本章適合企業高管和HR閱讀,可以幫助厘清KPI與OKR的區別?
　　
第6章“OKR與績效考核的並存”:這是現階段的中國特色,由於OKR是追求有野心?有挑戰的目標,因此一些日常的?流程化的工作不屬於OKR的範疇,但沒有對這些日常工作的績效考核,只顧著遠大的目標,就很容易因小的失誤而造成巨大的失誤,不能有效支撐O的實現?本章適合企業高管和HR閱讀,解決其選什麼留什麼的困惑,OKR與KPI是可以相容的?
　　
第7章以北控水務集團西部大區貴州業務區為例,介紹一個完整的OKR執行過程?
　　
筆者在2017年8月出版的《目標與關鍵成果法:盛行于矽穀創新公司的目標管理方法》一書中,介紹了OKR的前世今生,OKR的特點,O和KR的關係,以及如何應用的原則,是一本比較全面的介紹OKR的書,適合需要對OKR進行全面瞭解和初步應用的讀者?讀者也可以根據本書附錄D裡的學習OKR進階表來閱讀適合的書籍。