供應鏈的三道防線：需求預測、庫存計劃、供應鏈執行(第2版)

序言一：貌似沒做到，實則沒想到
序言二：給讀者的一些說明
作者簡介

第一篇
供應鏈的第一道防線：需求預測 / 1
需求預測怎麼做：始於資料，終於判斷 / 3
【小貼士】需求預測是企業博弈的焦點 / 5
需求預測不能等同於銷售目標 / 8
需求預測是“從資料開始，由判斷結束” / 11
【小貼士】從資料開始是種習慣 / 15
【小貼士】從數據裡學什麼：以發貨記錄為例 / 17
從資料開始：不但要有資料，而且要有分析 / 21
由判斷結束，必須要有針對性 / 26
【案例】分解需求，對接合適的判斷者 / 26
【小貼士】存量來自資料，增量來自判斷 / 30
【小貼士】多少資料，多少判斷呢 / 32
從資料開始，由判斷結束，為什麼這樣難 / 33
層層報批是不是從資料開始，由判斷結束 / 34
【案例】為什麼需求評審不是解決方案 / 36
給供應商時，採購能不能調整預測 / 38
【小貼士】沒有預測，意味著有多個預測 / 42
“平時”與“戰時”：兩類典型的需求預測問題 / 42
需求相對穩定時，選用資料模型來精打細算 / 43
【小貼士】計畫軟體往往優於人工，為什麼不被採用 / 51
【案例】預測模型一直都很准，直到…… / 54
不確定性高時，群策群力避免大錯特錯 / 57
由判斷結束：判斷什麼，怎麼判斷 / 64
【案例】識別和管理“大石頭” / 69
提高判斷的一致性，提高判斷品質 / 73
【小貼士】如何減少判斷中的偏見 / 74
【小貼士】經驗主義與教條主義 / 79
專題：在合適的顆粒度上做預測 / 80
自來水模式的預測機制 / 82
推拉結合：在合適的顆粒度上做預測 / 85
合適的顆粒度：資料與判斷的最佳結合點 / 88
【小貼士】四種不同的業務，四個層面的顆粒度 / 93
SKU氾濫，需求預測怎麼做 / 94
預測的時間顆粒度 / 98
需求預測由誰做：讓合適的職能做預測 / 103
為什麼一線銷售做不好需求預測 / 103
【案例】為什麼短尾產品也預測不好 / 105
【小貼士】一線銷售做預測vs.主教練兼任總經理 / 107
如果考核準確度，一線銷售能否做好預測 / 109
既然做不好，為什麼一線銷售還在做預測 / 112
銷售提需求，計畫做判斷，如何 / 116
誰在做需求預測：兼談計畫的進化史 / 118
【小貼士】肯德基 vs.中餐館的計畫 / 121
【案例】計畫與執行的分離：某快消品公司為例 / 125
【小貼士】需求計畫的進化史 / 131
需求預測彙報給哪個部門 / 134
需求計畫做什麼：快消品行業為例 / 139
需求計畫做什麼：銷售與運營協調 / 144
什麼樣的人適合做需求計畫 / 150
【小貼士】分析能力是可以評估的 / 153
需求計畫的績效管理 / 154
【小貼士】預測準確度如何統計 / 160
【小貼士】預測準確度：可以不考核，但不能不統計 / 165
【小貼士】需求預測的最終結果，由銷售老總負責 / 167
需求預測：分門別類，區別對待 / 169
需求預測錯了怎麼辦：滾動預測，儘快糾偏 / 178
小步快走，儘快糾偏：服裝行業為例 / 179
【案例】儘快糾偏要從產品開發階段開始 / 182
怎麼知道預測錯了，需要糾偏 / 188
【案例】他沒說，那你問了沒有 / 191
聚焦重點客戶的重點變化 / 197
儘快糾偏要以資料驅動、計畫主導 / 199
建立滾動的預測更新機制 / 201
向失敗學習，提高預測準確度 / 208
本篇小結 / 210

第二篇
供應鏈的第二道防線：庫存計畫 / 213
預測之不足，安全庫存來應對 / 215
【小貼士】適當拔高預測，不就代替安全庫存了嗎 / 218
【小貼士】你是如何設定庫存水位的 / 220
安全庫存的設置：庫存計畫的看家本領 / 221
第一步：量化需求的不確定性 / 221
第二步：量化服務水準的要求 / 224
【小貼士】服務水準跟有貨率的關係 / 225
第三步：計算安全庫存 / 228
【案例】安全庫存的計算示例 / 229
【小貼士】如何確定合適的服務水準 / 231
【小貼士】承諾的是服務水準還是庫存水準 / 233
再訂貨點：需求預測和庫存計畫的結合 / 235
【小貼士】用再訂貨點還是安全庫存+預測 / 240
【案例】為什麼不能一刀切地設置庫存水位 / 244
【小貼士】庫存計畫要學賭場，而不是學賭徒 / 248
【小貼士】為什麼系統建議的庫存水位經常偏低 / 249
VMI：最高、最低庫存水位如何設置 / 253
VMI是對供應鏈三道防線的終極挑戰 / 258
【小貼士】VMI是個好東西，對供應商也是如此 / 260
【小貼士】VMI和寄售沒關係 / 262
庫存四分法：有針對性地控制庫存 / 264
【案例】庫存四分法：原材料為例 / 269
【案例】關鍵元器件的庫存四分法 / 271
庫存究竟多少才算合適 / 273
縮短周轉週期，降低周轉庫存 / 275
【案例】周轉週期的構成：採購件為例 / 275
資訊化，縮短走流程的時間 / 278
改變批次處理，減少等待時間 / 281
設置推拉結合點，縮短周轉週期 / 283
降低不確定性，控制安全庫存 / 284
管道壓貨，人為加劇需求的不確定性 / 286
改變組織行為，控制多餘庫存 / 289
避免“互扣人質”，打開降庫存的閉環 / 291
過激反應，短缺最後總是以過剩收尾 / 295
【案例】有呼吸機，還是沒有 / 300
本篇小結 / 304

第三篇
供應鏈的第三道防線：供應鏈執行 / 307
需要預測，是因為供應鏈的回應能力有限 / 308
什麼問題由催貨解決：由加拿大的過期口罩談起 / 309
催貨是有學問的 / 312
【小貼士】雖然抱怨，其實最喜歡的還是催貨 / 316
把自己做成大客戶，驅動供應商快速回應 / 318
要不要給供應商提供預測 / 324
【案例】日本供應商供不了貨 / 325
計畫可以調整，但得考慮供應鏈的剛性 / 328
人都在忙什麼？在忙著做資訊系統的事 / 330
超前和逾期消耗問題 / 331
安全庫存的手工管理 / 333
採購訂單的手工處理 / 334
ERP：資訊系統的核心應用 / 336
物料需求計畫 / 337
【小貼士】為什麼MRP跑不起來 / 339
可承諾邏輯 / 344
ERP作為資訊共用的平臺 / 348
電子商務：供應商的電子連接 / 350
電子商務推動訂單層面的自動化 / 350
電子商務傳遞需求預測和VMI資訊 / 355
與供應商協作的資訊樞紐 / 357
本篇小結 / 359
後記　每一次相遇都是久別重逢 / 362
參考文獻 / 364