部門化：基於組織發展的架構設計邏輯

第1章 部門化是組織結構的高階設計
1.1 抄襲式組織結構設計
1.2 根據戰略設計組織與部門
1.3 部門化是組織結構的高階設計
1.4 掌握部門化設計的基本方法
1.5 本書的重點與章節分佈

第2章 部門化的六種基本模式
2.1 組建部門的六種基本模式
2.2 基於工作與任務設計部門
2.3 基於成果與績效設計部門
2.4 基於產業鏈關係設計部門
2.5 多維度的部門化設計
2.6 不屬於部門化的組織結構概念

第3章 蘋果樹組織結構評價模型
3.1 組織結構產生的巨大影響
3.2 蘋果樹組織結構評價模型
3.3 組織結構的成果品質
3.4 組織結構的運轉水準
3.5 組織結構的基礎特性
3.6 應用蘋果樹模型分析組織結構

第4章 職能制
4.1 職能制的成果品質特性之一：績效導向
4.2 職能制的成果品質特性之二：經濟性
4.3 職能制的成果品質特性之三：培養管理者
4.4 職能制的運轉水準特性之一：有效決策
4.5 職能制的運轉水準特性之二：促進協同
4.6 職能制的運轉水準特性之三：接納創新
4.7 職能制的基礎特性之一：清晰性
4.8 職能制的基礎特性之二：穩定性與適應性
4.9 職能制適用的工作類型
4.10 職能制適用的組織場景
4.11 職能制是必要而非 的組織設計原則

第5章 團隊制
5.1 團隊制的成果品質特性之一：績效導向
5.2 團隊制的成果品質特性之二：經濟性
5.3 團隊制的成果品質特性之三：培養管理者
5.4 團隊制的運轉水準特性之一：有效決策
5.5 團隊制的運轉水準特性之二：促進協同
5.6 團隊制的運轉水準特性之三：接納創新
5.7 團隊制的基礎特性之一：清晰性
5.8 團隊制的基礎特性之二：穩定性與適應性
5.9 團隊制適用的工作類型
5.10 團隊制適用的組織場景
5.11 團隊制不是權宜之計，也不是靈丹妙藥

第6章 事業部制
6.1 事業部制的成果品質特性之一：績效導向
6.2 事業部制的成果品質特性之二：經濟性
6.3 事業部制的成果品質特性之三：培養管理者
6.4 事業部制的運轉水準特性之一：有效決策
6.5 事業部制的運轉水準特性之二：促進協同
6.6 事業部制的運轉水準特性之三：接納創新
6.7 事業部制的基礎特性之一：清晰性
6.8 事業部制的基礎特性之二：穩定性與適應性
6.9 事業部制適用的工作類型
6.10 事業部制適用的組織場景
6.11 事業部制必須的管控機制

第7章 模擬事業部制
7.1 模擬事業部制的成果品質特性之一：績效導向
7.2 模擬事業部制的成果品質特性之二：經濟性
7.3 模擬事業部制的成果品質特性之三：培養管理者
7.4 模擬事業部制的運轉水準特性之一：有效決策
7.5 模擬事業部制的運轉水準特性之二：促進協同
7.6 模擬事業部制的運轉水準特性之三：接納創新
7.7 模擬事業部制的基礎特性之一：清晰性
7.8 模擬事業部制的基礎特性之二：穩定性與適應性
7.9 模擬事業部制適用的工作類型
7.10 類比事業部制適用的組織場景
7.11 靈活應用模擬事業部制

第8章 網路制
8.1 網路制的成果品質特性之一：績效導向
8.2 網路制的成果品質特性之二：經濟性
8.3 網路制的成果品質特性之三：培養管理者
8.4 網路制的運轉水準特性之一：有效決策
8.5 網路制的運轉水準特性之二：促進協同
8.6 網路制的運轉水準特性之三：接納創新
8.7 網路制的基礎特性之一：清晰性
8.8 網路制的基礎特性之二：穩定性與適應性
8.9 網路制適用的工作類型
8.10 網路制適用的組織場景
8.11 為我所用、助我騰飛

第9章 矩陣制
9.1 矩陣制的成果品質特性之一：績效導向
9.2 矩陣制的成果品質特性之二：經濟性
9.3 矩陣制的成果品質特性之三：培養管理者
9.4 矩陣制的運轉水準特性之一：有效決策
9.5 矩陣制的運轉水準特性之二：促進協同
9.6 矩陣制的運轉水準特性之三：接納創新
9.7 矩陣制的基礎特性之一：清晰性
9.8 矩陣制的基礎特性之二：穩定性與適應性
9.9 矩陣制適用的工作類型
9.10 矩陣制適用的組織場景
9.11 矩陣制組織的動態演進

第10章 矩陣制組織配套機制建設
10.1 高層管理組織
10.2 核算體系
10.3 授權與監督機制
10.4 計畫與預算機制
10.5 考核與評價機制
10.6 業務流程體系
10.7 橫向與逆向組織運行機制

第11章 為組織結構開發部門化方案
11.1 組織結構設計的前提――確定組織戰略與目標
11.2 部門化模式選擇：組織結構高階設計
11.3 部門化設計之後：組織結構詳細設計
11.4 組織結構的進化和完善
參考文獻