行為設計學：掌控關鍵決策

第一章 阻礙有效決策的四大思維陷阱  001
思維陷阱 1：思維狹隘 003
思維陷阱 2：證實傾向 005
思維陷阱 3：短期情緒 007
思維陷阱 4：過度自信 011
一次成功的職業選擇：如何避開所有思維陷阱 015
WRAP 決策流程 019

第二章 避免思維狹隘  033
要或不要，能或不能：選擇只有兩種嗎？ 035
選項背後的終極目標，指引你做出明智決策 038
猶豫不決時，先分析機會成本 047
消失選項測試：丟掉現有選項，你還能想出新的可能
性嗎？ 052
本章小結 056

第三章 多目標追蹤  059
從不同角度，同時考慮多個選項 061
一個方案改 6 次 Vs 6 個方案快速篩選 065
小 心“ 虛 假 ” 選 項： 24 種 果 醬 反 而 不 利 於 消 費 決
策 069
預防心態和進取心態 073
本章小結 082

第四章 借助外腦：諮詢解決過同樣問題 
的人  085
從外部尋找：競爭分析、基準資料和最優方法 087
從內部尋找：以往的成功經驗 089
寫下問題列表：同類決策以往會考慮的所有問題 093
類比法：科學家高效決策的秘密 102
本章小結 113

第五章 克服證實傾向  117
……
學會提問：探究性問題還是開放性問題 130
用假設法進行批判性思維 139
本章小結 147

第六章 縮小，放大  149
常用外部意見，避免資訊失真 151
搜索基本比率，從數位中窺探決策線索 158
Genba：到特定的地方查證特定的資訊 167
本章小結 175

第七章 嘗試  177
先嘗試，再反覆運算，最後決定 179
能實驗，就不要去猜測 186
面試錯覺：紙上談兵不如實際行動 196
本章小結 203

第八章 戰勝短期情緒  207
在衝動決定之前，先暫停一下 209
10-10-10 法則： 10 分鐘、 10 個月、 10 年後，我會
如何看待此刻的選擇 214
小心認知偏見：曝光效應和損失厭惡 219
解釋水準理論：離問題越遠的人越能參透本質，做
出好決策 227
本章小結 232

第九章 尊重你的核心重點  235
選擇各有千秋，怎麼辦？ 237
人不是“理性機器”，尊重情緒，找到內在核心重
點 243
精簡次要事項，專注重要事項 252
本章小結 259

第十章 預防過度自信  263
……
事前析誤：假設決策失敗，造成失敗的原因可能是什
麼 274
事前預演：針對未來可能的種種結局，要提前做好應
對措施 282
安全係數：提前控制無法預測的結果 284
真實工作預覽：光鮮亮麗不如醜話說在前 286
本章小結 296

第十一章 設置一個止損點  299
打破行為慣性，及時止損 301
設置保本底線，同時做出大膽決策 307
身邊的止損點：獨立包裝薯片和論文最後期限 312
出乎意料的問題和意想不到的成功 319
本章小結 327

第十二章 決策流程的公正性  329
群體決策是中庸之道還是集體的智慧 331
如何看待各方對此決策的認可程度 339
充分信任決策流程 347
本章小結 350
後續步驟 353
推薦書目 355
案例研討 359
克服障礙 371

注 釋 379
致 謝 423

前言

香農是一家小型諮詢公司的負責人，她正面臨一個艱難的抉擇——是否解雇技術部經理克萊夫。過去的一年中，克萊夫只勉強達到了工作的最低要求。其實他並非毫無天賦，相反，他聰明機敏。他擅長即時提出低成本的技術解決方案，但他在工作中毫無主動性。更糟糕的是，他態度惡劣。會議上，他經常質疑別人的觀點，有時還連帶挖苦和嘲諷。

遺憾的是，解雇克萊夫會在短期內引發某些問題，因為他比其他任何人都更清楚如何維護公司的用戶端資料庫。

在這種情況下，你會給香農提出怎樣的建議？她是否應該辭退克萊夫呢？

如果你回想一下過去數秒內自己的心理活動，那麼你一定會驚訝地發現自己在片刻間就已經形成了某種觀點。我們中的大多數人在思考克萊夫這個案例時，都覺得自己已有足夠的資訊去給出建議。你可能會建議香農解雇克萊夫，或是鼓勵香農再給克萊夫一次機會。但你可能不會舉棋不定。

“在你的精神世界裡，很顯然，你極少被某個問題難住。”丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）說。這位獲得諾貝爾經濟學獎的
心理學家，證明了人類的決策行為與經濟學家假設的嚴格理性是有區別的。在他引人入勝的《思考，快與慢》（Thinking, Fast and Slow）一書中，他這樣描述人們是如何輕易地做出論斷的：“正常情況下，你的思維幾乎會對發生的所有事情做出直覺反應並形成某種看法：在尚未熟悉某個人之前，你已經產生了喜歡或厭惡的感覺；你可能不知道自己為什麼會信任或懷疑陌生人；或是在未對某一公司做出任何分析和評估的情況下就認定它一定會成功。”

卡尼曼認為，人們之所以會匆忙做出結論，是因為我們對眼前的資訊太過關注，從而忽視了視線之外的資訊。他稱這種傾向是“目光所及，便是一切”。與卡尼曼提出的視覺隱喻相一致，我們將這種傾向稱為“聚光燈效應”（想想劇院裡的聚光燈是如何吸引我們的視線的，燈光內的一切東西都被清晰地照亮）。

克萊夫的例子便是聚光燈效應的體現。當我們得到有關克萊夫的這些資訊——他只達到工作的最低要求，缺乏主動性，態度惡劣，面臨被老闆解雇的可能——我們發現利用這些現成的資訊，能夠很輕易地得出結論。

可聚光燈集中照射的畢竟只是一個區域，燈光外的一切都被忽略了。因此在克萊夫的例子中，我們不會立刻去問那些顯而易見的問題。比如，與其解雇克萊夫，為什麼不轉變他的工作角色，從而更好地匹配他的能力呢？畢竟他擅長及時提出低成本的解決方案。或者可以找一位導師來幫助他樹立更宏偉的目標，少做些尖刻的評論。

IX
此外，如果我們深入研究，會不會發現克萊夫的同事們很喜歡性格執拗、說話直率的他？他可能是 IT（資訊技術）版的豪斯醫生a。是什麼讓我們以為香農對克萊夫的看法準確無誤並不容置疑呢？如果香農是一個糟糕的管理者呢？當我們將聚光燈從一端打到另一端時，整件事情看起來便大不相同了。如果沒有調整這個聚光燈的話，怕是很難對克萊夫做出準確的判斷。然而不這麼做也可以輕易地形成觀點。

從本質上來講，這恰恰是決策的核心難題：燈光內的東西不能說明一切，我們很難憑藉這些資訊做出一個好的決斷，但我們時常會忘了調整聚光燈的方向。實際上，我們有時完全忘了聚光燈的存在，長時間地棲身在小光圈的內部，這使我們忘記了光圈外有著更廣闊的風景。

如果分析人們做出的各種決策和其結果，你就會發現，人們通常不會有特別出色的決策記錄。

比如，人們常常放棄職業選擇，或者對自己的職業選擇感到後悔。美國律師協會的一項調查顯示，44% 的律師建議年輕人不要從事法律方面的職業。一項針對兩萬名經理層人士的調查顯示，在 18 個月內，40% 的高級行政人員或被開除，或因不能勝任工作主動請辭。半數以上的教師在 4 年內辭去了工作。事實上，一份對美國費城學校的研究顯示，教師離崗的概率幾乎是學生輟學概率的兩倍。

商業決策常常存在缺陷。一份針對企業並購的研究——管理者做出的風險最高的決策——顯示 83% 的決策沒有為股東創造任何價值。另一個調查小組讓 2 207 名管理者對他們機構內的決策進行評價，其中 60% 的管理者稱，糟糕的決策和好的決策出現的次數幾乎一樣多。

在個人生活方面，決策的情況也並不樂觀。人們在退休前攢不到足夠多的錢，而在可以攢錢的時候，又由於高價買入、低價賣出的行為消耗著自己的股票投資組合（stock portfolios）。年輕人結交損友，中年人為工作所累，老年人又在考慮為何沒有在年輕的時候多去聞一聞玫瑰花香。

為什麼做出好的決策對我們來說會這麼難？近年來，一些引人入勝的書籍和文章提出了這個問題，並探討了人們在決策時遇到的難題，即主觀偏見、非理性。談及決策這件事，很顯然我們的大腦不是毫無瑕疵的儀器。但人們很少注意到另一個不可忽視的問題：鑒於我們天生會做一些荒唐的事，那要怎樣才能改善這種情況呢？

當面臨重大決定的時候，我們偶爾會得到這樣的建議——相信自己的直覺。不幸的是，我們的直覺也充滿著靠不住的衝動。……。這就是我們在正餐後吃的甜品。

這款芝士蛋糕正是我們的直覺感興趣的東西，但沒有人會把這種直覺錯認成智慧的指引。當然，從沒有人會在審慎地做出一份膳食計畫後嘴裡仍嚷著，我要再來一塊芝士蛋糕。

在重大抉擇面前，我們的直覺也沒有起到更好的作用。1975 年 10 月 10 日，伊莉莎白·泰勒（Elizabeth Taylor）和理查·伯頓（Richard Burton）a舉行了一場幸福的婚禮。泰勒是第六次結婚，而伯頓之前也有過兩次婚姻。撒母耳·詹森（Samuel Johnson）b曾將第二次婚姻形容為“希望戰勝了經驗”。但是鑒於泰勒和伯頓的過去，這段婚姻具備了更大的意義：希望戰勝了堆積如山的經驗（這段婚姻持續了 10 個月）。

我們的直覺往往猶豫不決。2009 年，美國人洗掉了約 61 535個文身。英國一項針對 3 000 多人的調查發現，88% 的新年計畫未得到實現，而其中 68% 的計畫僅僅是“要更好地享受生活”。四分衛名將佈雷特·法弗（Brett Favre）曾幾度退役又複出。本書付印時，他又退役了。

如果自己的直覺都不可信，那還可以信任什麼？許多商業人士相信縝密的分析。為了測試這種信任度，兩位研究人員——悉尼大學的教授丹·洛瓦洛（Dan Lovallo）和麥肯錫公司（McKinsey & Company）的董事奧利維耶·西博尼（Olivier Sibony）——在 5 年多的時間裡對 1 048 個商業決策進行了調查，追蹤瞭解這些決策產生的方式及其對收入、利潤和市場份額等方面的影響。這些決策都很重要，比如是否推出新產品和服務，是否改變組織結構，是否進駐新的國家，是否收購一家公司。

研究人員發現，在多數決策過程中，各團隊都進行了縝密的分析。他們建立了完整的財務模型，還評估了投資者對他們的計畫可能做出的反應。

除了瞭解這些分析，洛瓦洛和西博尼還問到了團隊的決策流程，也就是決策中軟性的、不那麼側重分析的部分。對於決策中依然存在的不確定因素，團隊是否進行了詳細討論？對那些與高管意見相異的看法，他們加以考慮了嗎？他們是否發動了那些持不同觀點的人並使其參與到決策？

好的決策有助於增加收入、提高利潤和擴大市場份額，那麼在制定這樣的決策時，流程和分析哪個更重要？研究人員通過對比發現，決策流程更為重要——比分析重要 6 倍。通常一個好的流程可以識別出錯誤的邏輯，從而引出更好的分析。但反之則不儘然，如果決策流程不能賦予分析一個合理的展示機會，再精闢的分析也是無用的。

為了說明大多數機構的決策流程存在缺陷，西博尼用法律系統做了一個類比：

想像自己走入一間法庭，庭審程式以一名檢察官展示幻燈片為主。通過 20 張極具說服力的圖表，檢察官論證了為何被告有罪。然後法官對檢方提及的一些事實進行質疑，但檢察官對於每一個質疑都做出了令人滿意的回答。因此，法官做出裁決，被告獲刑。這不是正當的法律程式，對嗎？如果你對法庭上的這種程式感到震驚，那麼，同樣的情形在投資決策過程中出現時，為什麼你會認為它可以接受呢？

當然，這麼類比顯得過於簡單，但這正是大多數公司決策時所遵循的程式。這些公司有一個團隊，只為項目的一方提供論證，該團隊可以選擇論點並決定相應的論證方式。而最終的決策者既是質疑者，又是“終審法官”。建立一個好的決策流程，可以在很大程度上確保不再出現這些缺陷。

丹·洛瓦洛表示，當他和公司領導談論起決策流程時，他們都持有懷疑的態度。“他們不相信軟性因素會比硬性因素更加重要，”他說，“他們不會在這上面花費太多時間，人人都覺得自己知道如何做決策。”那些真正關注流程的人確實得到了回報：一個好的流程極大程度地改善了決策結果以及與決策相關的經濟收益。

一些優秀的公司決策者所體現的行為準則——探求不同的觀點，識別不確定因素，尋找與他們見解相悖的證據——在我們的家庭生活和與朋友交往的過程中同樣有幫助。一個可靠的流程不僅對工作有利，也益於我們的生活。

為什麼流程如此重要呢？因為認識到自身缺點並不足以説明我們改掉缺點。比如，知道自己近視就會讓你看得更清楚嗎？知道自己脾氣不好就可以消除壞脾氣嗎？同樣，僅僅認識到心理過程中存在的偏見，是很難對其進行糾正的。

做重要決策時，我們中的大多數人很少將“流程”的概念運用到思考中，比如是否解雇克萊夫，是否換一份新工作，或者如何對待我們年老體弱的父母……。這種方式的優點在於它經過了深思熟慮。比如在克萊夫的例子中，我們不是即刻就下定論，而是確定它的正反兩面——通過不斷地調整聚光燈的方向——直到我們覺得能夠做出決定。

你可能不知道，利弊清單的方法在歷史上可是系出名門。 1772 年，本傑明·佛蘭克林的一位同行得到一次不尋常的工作機會，因此向佛蘭克林尋求建議。佛蘭克林在回信中表示，因為對具體情況不甚瞭解，所以不能建議他是否接受這份工作，但提出了一個可以讓他自己做出決定的方法。佛蘭克林說：“這種方法就是用一條分割線把紙面劃為兩欄，分別寫入‘利’和‘弊’。”他還表示，在接下來的三四天，他會把想到的利弊因素隨時記錄在兩欄中。接著，他又說：

當所有利弊一目了然的時候，我會努力去估量它們各自的重要性。檢視兩欄中的內容，如果有看似同等重要的“利” 和“弊”，我會把兩項都劃掉；當一個“利”與兩個“弊”對應時，我會把這三項劃掉；如果兩個“利”與三個“弊”對應，那麼我就劃掉這五項。通過這樣的做法，我最終會找到其中的平衡點。如果一兩天后發現兩欄中都沒有可以增加的新內容，我便可以做出相應的決定了。

佛蘭克林將這種方法稱為“心理數學”。自這封信問世 200 多年以來，大多數人做選擇時仍會沿用他的方法（前提是人們不相信自己的直覺）。我們也許不會聽從佛蘭克林的建議，不會把擁有相似重要性的利弊因素劃掉，但我們欣然接受這個過程體現的要領。當面臨一個選擇時，我們要對各選項的利弊進行比較，然後從中挑選出最有利的那個選項。

利弊法為人熟知，已經是種常識，卻也存在巨大缺陷。

在過去 40 多年間，心理學研究已確定我們的思考過程中存在一系列偏見，這些偏見註定了決策中的利弊模式會失敗。如果我們渴望做出更好的選擇，那麼就必須知道這些偏見是如何影響我們的，而我們又該如何與之鬥爭（用一些比利弊清單更有效的方法）。

接下來請閱讀對決策制定最為有害的四個思維陷阱，以及一套用來抵消其影響的流程。