策略管理-FindBook 找書網 ISBN:9789570453270

內容簡介

　　策略管理是一本針對研讀策略學子所設計，結合最新高度成功的企業政策以及企業政策個案的書籍。作者將原本用於大學部、MBA、以及高階主管課程和密集發展計畫中教授的內容重新校訂、更新、並以全新的方式呈現。本書的目的是要在同一本書之內提供學子最佳的整合理論以及個案資料以供運用，同時能對於該領域的關鍵概念有統整性的瞭解。

序

　　原書序
　　本書將作者先前的兩本書—<<企業政策：分析性導引>>（Business Policy: An Analytical Introduction）與<<企業政策個案>>（Cases in Business Policy），做了徹底的更新。本書將教科書與個案集結在一起，是為了方便學生使用，同時也減少學生的負擔。本書在必要的部份，將前一版加以修正，另外再加入六個新的章節。本書所新增的章節，係針對前一版較簡要而目前需要更多補充的議題。本書的個案是全新的，將有助於學生掌握時代的脈動。本書也是作者群超過二十年來，在教學、研究、與策略管理顧問工作的經驗結晶。
　　傳統上，企業政策的課程是開給研究生。由於他們較成熟，在學習前擁有一定的程度與工作經驗，因此他們擁有較好的基礎，能接受參與式的教學技巧，例如採用企業個案的方式。不論企業問題的本質如何，這些研究生通常有能力，能將自身的背景特徵，與一些分析工作相結合，例如問題分析、策略評估、以及訂出正確的行動方案。然而近年來，企業政策已涵蓋在許多大學部的課程裡，企業界也越來越想了解在自己經營的環境中有哪些變化。
　　特別是近幾年來，大學部學生的數目大量增加，學生/教職員的比率提高，使教授越來越難以經常更新課程，以符合學生的期望。針對這方面，這本結合教科書與個案的書，將有助於學生了解政策分析的基本模式與技巧，讓學生在研讀個案時，不用浪費太多時間來弄清技巧。
　　企業政策的教育非常仰賴整合性的方法，這些方法需要應用跨學科的商業技能，理想上，這些方法應該在課程的最後階段再介紹。然而為了因應實際需求，學校往往必須同時安排進階的專業訓練。儘管作者嘗試將個案以按部就班的方式陳列，但在一開始，由於學生缺乏足夠的概念性知識與分析技巧，即使不會因此使教學完全無效果，仍會妨礙學生學習的過程。有鑑於此，我們精挑細選並架構課程內容，以減少這種固有的缺點。因此，本書可視為企業政策的入門。本書不會將所有適合的方法都一一列舉，這樣會使初學本科目的學生混淆不清。
　　最後，我們建議，學好本科目的不二法門，便是廣泛的閱讀本書中一再引用、參考、與企業政策及企業策略相關的精彩書籍與文獻。我們深刻體會到，若想以非常嚴謹的概念架構，加在個案分析中，是一件危險的事。我們建議學生將每次所遇到的個案，都視為有其個別的價值，且是特定的狀況來分析，這才是主要的關鍵點。
　　簡言之，我們相信本書能帶給欲學習企業政策與（或）企業策略的商科大學生與研究生諸多價值。除此之外，本書對於其他管理學院的學生，如會計系或其他專業科目的學生也頗有助益，因為業界越來越希望這些學生也能對企業政策有更多的了解。對於那些想找尋策略制定過程中，更系統化方法的業界人士，本書更具有實務上參考的價值。
　　我們要感謝我們的同事—布萊恩．洛斯（Bryan Lowes）、彼得．柏克利（Peter Buckley）與克利斯．帕斯（Chriss Pass），他們分別完成本書的第九、十三與第十七章。也要感謝提姆．古菲勒（Tim Goodfellow）及他的同事們，完成本書最後的定稿。最後，我們也要感謝提供本書資料的企業、學生與研究學者，使本書能夠完成順利出版，更衷心感謝採用本書做為教科書的教授們，你們的採用給予作者們莫大的欣慰與動力。

　　第一章策略的簡介

　　前言
　　很難讓人相信現存某些成功的大企業，在二十年或三十年後，將無法繼續經營。然而，僅簡單審視過去數十年的歷史，我們可清楚發現，企業現在的成功並不保証未來的成功。在過去的二十到三十年間，家族企業與績優公司中，不乏完全消失或被其他公司購併的例子。Coloroll、Horizon、Rover、Thomas Tilling、Imperial Tobacco與Polly Peck，曾經都是叱吒風雲的公司，如今不是衰退，就是不復當年光彩。Dunlop與BTR就是一個引人注意的對比。在1960年代中期，兩家公司都是輪胎公司，當時Dunlop是一家大而成功的公司，而BTR相對而言，是一家小而低利潤的公司。Dunlop持續在輪胎業發展，歷經了多年的低利潤之後，最後被BTR所購併。而BTR早已停止生產輪胎，轉而進行多角化，並成為英國最大、也最成功的企業之一。
　　企業所面臨最主要的問題，來自於其經營的外在環境之變化迅速，但企業卻無法適應這樣的變化。即使是像銀行、建築業這種過去環境變化很慢的產業，近幾年來的變化卻很明顯，因此需要用完全不同的方法來經營企業。
　　更進一步的問題是：伴隨環境改變速度增加的，是一些企業所需投入的資金規模與成本，例如化工業。廠房的規模、以及相關的成本增加，公司預期報酬回收的時間也會拉長。然而隨著潮流、科技或其他產業的改變，可能導致工廠比預期的時間更早不敷使用，這將增加企業投資新廠房的風險。另外，目前大型的多國籍企業，由於它涵蓋多種產品與市場，預測未來趨勢的複雜度亦因此增加。
　　改變的速度、投資的規模、與產品市場延伸的領域，是造成企業經營環境產生新問題的主因。將現有的產品賣給現有的客戶，是否足夠讓我們的企業永續經營下去？在第二次世界大戰之前，環境改變的速度很緩慢，同時企業的規模也很小，因此企業的未來、企業經營的成敗，比較容易確認。

　　策略概念
　　為了找出企業成敗的肇因，一開始我們必須定義某些術語。對學習企業政策的學生而言，第一次看到教科書中所使用的眾多術語，不免會有些疑惑。「企業政策」（business policy）、「企業策略」（corporate strategy）、「企業規劃」（corporate planning）與「策略管理」（strategic management），看起來似乎可以交互使用，但學生們永遠不了解這些與策略制定相關的名詞，究竟真正意義為何。
　　雖然「企業政策」一詞常使用在學術文章中，但這個名詞的定義，往往無法說明其所涵蓋的各種活動階段與範圍。策略概念（strategy concept）一詞的定義，則能包含企業、功能兩個層面中所有的管理任務。也有人將之定義為「如何訂出企業的目標、目的、或標的；為了達成這些目標，企業將採行哪些策略、計畫；以及企業如何以目前屬於何種產業、將屬於哪種產業，來描述這些目標。」1更新的「策略管理」一詞，則定義為「一連串引導公司發展出有效策略的決策與行動，以達成企業目標。」2因此策略決策所關心的是企業所處的整體環境決策、所有組成企業的資源與人力決策，以及兩者之介面的決策。無法將企業的產出與環境配合的決策，會帶來毀滅性的後果。
　　為了能更清楚地了解這些關係，圖1.是一個描述性模式。如你所見，企業的環境很複雜，特別是採動態觀點，此時可切割成數個子環境。一種可能的危險是獨立去解讀這些子環境，因為整體環境的變化，往往來自好幾個子環境間彼此複雜的互動。是為了方便分析，我們才將它們拆開來視為個體。正如後面的章節將會強調的，鮮少有企業有足夠資源能掃描整個環境並加以解讀；相對的，企業通常只針對那些會影響該企業的因素，按影響最多、最少來排出先後次序，這個次序會隨時間而改變。企業規劃的本質，就在於預測環境變化，即使沒有任何企業能了解改變的全貌。舉例來說，很多石油公司都能事先預測到石油價格終將上漲，但問題是，沒有一家公司能精確知道何時上漲、會上漲多少。這樣的結論，引領一些評論家指出：當環境越來越複雜，變化的速度加快時，企業最好能迅速回應，而非嘗試去預測或估計變化的程度。雖然有一些公司也持此看法，不過問題在於他們任何的回應正指出其回應太遲，策略機會已然喪失。
　　策略性決策所關切的是整個企業，而非單一的事業分部或某個功能性領域。然而本書所敘述的很多方法與分析工具，都適用於公司的各個分部，讓它們得以預測未來長期的經營環境。營運經理人大多數的時間都在關心短期或中期的活動；而企業決策所關切的則是長期。因此大型、有很多分部的企業，會要求經理人花其他時間去審視其事業部的長期走向，以期在早期階段就能確認主要的機會與威脅。
　　從策略的長期與整體性質來看，它們都是獨特唯一的。亦即，假若環境與企業都在改變，則某家公司在某特定時間所面臨的特定環境，會與五年前、甚至是去年的環境不同，以及沒有兩家公司的管理風格、產品、市場與資源是一樣的，所以其它公司的經驗，不一定會有直接的幫助。在不同的時點上，我們用來分析、做為比較基準的公司之間，會存在著相似性，但是正如上述的差異性，以及策略性決策的規律性如此眾多，以致於若與其他的決策相比較，其結果有更多的不確定性。
　　策略性決策是企業所有活動與其他決策的起始點。因此它們提供了方向與激勵：大部份的人，都想要知道他們所屬企業的目的與宗旨為何。我們要知道，「無所為」也是一種策略決策。忽視來自環境中可能帶來重大機會與威脅的資訊，就是「無所為」的決策，即使這樣的決定並沒有經過董事會議或高階經理人的討論。
　　在組織中，策略性決策主要扮演的角色，就是整合公司內不同的活動，並決定如何分配資源。將一組資源與活動整合在一起，是為了藉由它們的互動，來追求公司獲利的最大化，因為每個部份都朝向同一目標，並能減少不必要的衝突是很重要的。因此，整合與分配是策略性決策主要的結果。
　　以制定決策的角度來看，始終存在著一個爭論。到底一家公司所實際進行的策略是慎思下的結果嗎？公司會按照縝密的策略規劃結果來執行活動？或部份實際的結果是否來自邊做邊學，或純粹對環境的機會做出反應？公司無疑的是會去抓住機會。它會在既定的策略參數下─例如擁有的技術、引進的生產系統、與企業管理技巧等，做出各種回應。學習的概念是策略管理的重要面向，最後我們會引入此概念來貫穿所有後面的章節。不過這是透過邊做邊學、較不正式的學習，以及公司為了改進績效與配合自然形成的策略，而投注新投資，有別於較正式的策略規劃程序。正如同明茲柏格（Mintzberg）所說：「策略不但能自然形成，也能為人所訂出」3。策略性決策的制定過程中，各種面向間的關係如圖1.2所示。

　　1.4策略與能力組織
　　應該從事自己擅長的業務，這已是老生常談了。無疑的，良好的績效來自較高層次的經營能力。高階管理者的任務之一，便是發展出能讓公司在產業中長期生存下去所需的適當能力與技術。適當的技術往往為市場的本質與原動力所定義，但某些競爭者偶爾會改寫競爭能力的公式，使其他競爭對手束手無策，如英國航空公司（British Airway）的客戶關係活動。漢莫爾與普哈拉4（Hamel and Prahalad）就主張，確認、巧妙應用、及延伸資源的能力，正是策略的核心。Marks與Spencer這兩家公司充分發揮它們在採購方面的專業能力，因而擁有很大的競爭優勢。同樣的，當它們將資料庫管理能力延伸到財務服務等業務時，也讓它們進入與原有事業完全無關的個人財務服務業務行業。這個概念在第十一章中會更完整的介紹。
　　漢莫爾與普哈拉更進一步主張，大部份成功的企業，不僅能勾勒出它們的未來，更了解如何能抵達它們的未來。這也隱含了高階主管部份的工作，便是找出企業整體未來的方向。他們認為，在這個不連續性升高的年代，過去可能無法成為未來的指南；因此制定策略的另一重點是忘記過去種種。同樣的，如果企業較強調重新發明（re-invention）甚於企業再造（re-engineering），則更可能成功。企業的規模無法保證未來的成功，成功的企業，將是能開發出新方法來滿足客戶需求，並超越競爭對手的企業。很多日本的汽車製造商，在進入市場時，規模明顯比的歐美競爭者小，但後來都能夠迅速成長，超越競爭者。電腦產業也見證了這種現象，能根據新世代消費者之需求而發展出競爭能力的小型企業，也都擁有亮麗的成績。
　　要做到上述這些要點，公司要有改變的意願。當企業仍處於成功時，很多不願意接受必須改變的認知。或許高階主管的首要任務，在於孕育組織氣候，讓使創新與改變成為常態的規範。

　　1.5 策略分析的任務
　　我們在此必須強調，非常正式的規劃制度並不能保證成功，但是放任公司自由發展，卻很可能失敗。成功的關鍵，不在於採用多少正式的方法來制定策略，而在於執行策略時的品質與一致性，以及組織要能適應經營環境的變動。
　　當學生第一次接觸企業政策的課程時，通常會不知所措。由於他們先前的課程，本質上都在於提供資訊，因此學生須儘可能記住教材內容及廣泛閱讀相關資訊，以擴充其理解。而策略管理，卻不適合用這種方式來學習。需要記憶的東西少，但要應用的東西卻很多。學生需要更改原來的學習方式，來配合企業政策課程的學習目的。一般而言，策略管理的內容，是一般企業所稱的公司策略；整個教學設定的目的，在於整合如財務、行銷及組織行為等課程的要點。了解這些功能活動彼此間互動的關係，可讓學生去思考企業組織的公司策略。因此學習本課程，學生的目標應是：
　　 1 了解企業內部所擁有的優勢與弱勢，及來自外部環境分析的機會與威脅。
　　 2 整合與公司所能採行的策略步驟相關的知識（如：經濟學或財務管理）。
　　 3 足以評估策略方案的可行性。
　　 4 自眾多選擇方案中做出抉擇，並能提出說服公司去採取這些作法的理由。

　　我們必須再次強調，學生的角色不是去記憶這些關於企業的事實，而是去學習如何了解標的公司的處境，及公司在特定狀況下能夠採取的策略方向與如何評估這些方向。

　　在教學上，我們希望學生能徹底了解策略與後續的動作，例如：設定目標、制定策略、執行策略、以及特定上述步驟的可行性與伴隨的風險程度。達成以上的目的之後，最終還學生就能了解策略思考的過程、這些過程中的限制（例如：環境與公司本身）、及執行策略將碰到的問題。

　　另外值得一提的是，本書不擬說明如何進行「企業規劃」（corporate planning），這涉及管理程序中甚多的技術應用。阿吉第（Argenti）、瓊斯（Jones）等其他學者的著作，就涵蓋到此一主題。

　　附註
　　 1 Edmund P. Learned, C. Roland Christensen, Kenneth Andrews and William D. Guth, Business Policy: Text and Cases (Richard D. Irwin Inc., Homewood, III., 1965).
　　 2 W. F. Glueck, Business Policy and Strategic Management (McGrawHill, New York, 1980).
　　 3 Henry Mintzberg, Mintzberg on Management – Inside our Strange World of Organizations (Free Press, New York, 1989).
　　 4 Gary Hamel and O. K. Prahalad, Competing for the Future (Harvard Business School Press, 1994).
　　 5 See John Argenti, Systematic Corporate Planning (Wiley, New York, 1974); Harry Jones, Preparing Company Plans: a Workbook for Effective Corporate Planning (2nd edn, Gower, Aldershot. 1983).

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