覺察力：哈佛商學院教你察覺別人遺漏的訊息，掌握行動先機！

媒體推薦：在討論經理人表現缺陷上，貝澤曼這本書提供少見重要的新觀念！他解釋輕忽災難到來的蛛絲馬跡所造成的後果，並教導經理人如何提高警覺。

──康納曼（Daniel Kahneman），《快思慢想》作者、諾貝爾獎得主

不管你從事任何領域，《覺察力》不只題材活潑、引人入勝，同時也是生活、觀看和工作的刺激與指導，讓我們在生活和工作上表現得更有遠見，更專注於目的。這本書，滿足讀者找尋成功關鍵的幽微真相。

──索爾（Billy Shore），「分享力量」基金會創辦人兼會長

貝澤曼是全球最厲害且最富於創見的社會科學家。《覺察力》討論...

第七章：注意狗為什麼沒叫

柯南‧道爾（Conan Doyle）一八九二年的短篇小說〈名駒銀斑〉（Silver Blaze）中，大偵探福爾摩斯並不是針對那些已經發生的事情抽絲剝繭，而是因為注意到某些沒發生的事才解決疑案。1以下我介紹這篇故事，各位暫時扮演福爾摩斯，看看是否也能得到相同結論。

故事一開頭，福爾摩斯說要去調查一樁命案，死者是馴馬師史崔克（John Straker），而命案發生的同一天，他訓練的馬「銀斑」也失蹤了。那匹純種馬是羅斯上校（Colonel Ross）的，大家都看好牠能贏得即將到來的威賽克斯盃（Wessex Cup）大賽。

福爾摩斯從倫敦趕到命案現場—英格蘭廣袤荒原上的「國王派蘭」（King’s Pyland）馬場。途中，福爾摩斯向他的忠實助手華生醫師（Dr. Watson）說明案情。案發當天下雨，大約晚上九點，有一名女傭從史崔克家帶晚餐，準備送到馬廄給照顧賽馬的男孩。半路上，有位衣冠楚楚的紳士向女傭搭訕，跟著她走到馬廄。紳士拿錢收買馬僮杭特（Ned Hunter），想打聽威賽克斯大賽的情報。馬僮杭特拒絕要求，他確定鎖好馬廄後，帶著狗要去趕走紳士，以確定那個男人已離開馬場。但男人卻消失無蹤。

杭特後來帶著狗回到馬廄，隨即向史崔克報告此事。史崔克太太後來對警方說，她先生聽到那名訪客的事情後，晚上一直睡不著覺，大概在半夜一點時又到馬廄去。史崔克太太醒來時，找不到她先生，因此向警方報案而展開搜索。有人發現杭特被下藥迷昏在馬廄裡，「銀斑」也不在牠的柵欄內。另外兩名馬廄男僕睡在草料堆上，說他們都沒聽到任何動靜。

後來史崔克的屍體是在四分之一英里外的荒原上被發現，他躺在漥地上，曾遭受鈍器攻擊，大腿上另有刀傷。他手上握著一把刀，那把刀證實是他自己的，另一隻手抓著一條領巾（等同現在的領帶），而杭特說，那是前天晚上那名訪客的。有證據顯示，爭鬥發生時，銀斑也在那片漥地上，但之後下落不明。

警方查到那天晚上的訪客是辛普森（Fitzroy Simpson），他在倫敦常常賭馬，也曾賭銀斑不會贏。經審訊後，辛普森承認他曾試圖賄賂杭特，打探威賽克斯大賽的消息，但宣稱對後來發生的命案毫不知情。不過警方懷疑是辛普森下藥迷昏杭特，以偷偷打造的鑰匙打開馬廄，偷走那匹賽馬。警方進一步推測，他在半路上碰到史崔克，於是用手杖將史崔克毆打至死，而雙方在打鬥中，史崔克也被他自己的刀子割傷，那是一把非常精美的「眼翳手術刀」。而那匹馬，不是被辛普森藏起來，就是自己跑掉了。另外，在史崔克身上發現的紙片，有一張是倫敦某服裝店開立的昂貴女裝發票。史崔克太太說，她先生有位朋友叫達比謝（Darbyshire），有時他的郵件會寄到史崔克家，猜想那張發票其實是達比謝的。

福爾摩斯雖然也懷疑辛普森，但認為還沒有足夠證據可以定罪，因此在日落後帶著華生前往命案現場，小心翼翼地搜證。福爾摩斯猜想，那匹馬如果是跑掉了，也會躲在附近的馬棚。事實上，福爾摩斯確實發現馬的蹤跡（馬蹄印相符），並追蹤到附近的克普萊頓（Capleton）馬場。福爾摩斯在那裡質問馬場主人布朗（Silas Brown），他的賽馬也要參加威賽克斯大賽。在福爾摩斯窮追不捨之下，布朗承認銀斑自己跑來他的馬場，所以他把那匹馬藏起來，準備等到比賽之後才釋放，希望他自己的賽馬可以因此獲得好成績。華生質疑這個馬廄早就經警方搜索，但福爾摩斯反駁說：「像他這種老狐狸，可是詭計多端。」

讓華生、羅斯上校和警務督察格雷葛里（Gregory）吃驚的是，儘管命案還沒破，福爾摩斯卻說當天晚上就要跟華生返回倫敦。福爾摩斯還對困惑的羅斯上校說，銀斑會如期參加威賽克斯大賽，雖然那匹馬到現在還沒回來。

當馬車即將離開國王派蘭馬場時，福爾摩斯指著草地上幾隻吃草的羊，向某位馬廄男僕問話。男僕說起最近有三隻羊跛了腿，福爾摩斯「搓著兩手，呵呵一笑」，並建議警務督察注意「這個奇怪的流行病」。

格雷葛里督察問福爾摩斯說，有什麼必須特別注意的。

「那天晚上，那隻狗的反應很奇怪。」福爾摩斯回答。

「那隻狗那天晚上沒反應啊。」督察說。

「就是那樣才奇怪。」福爾摩斯說。

四天後，福爾摩斯和華生出席威賽克斯大賽，羅斯上校很驚訝地發現，銀斑的跑道竟然有一匹「棗紅色的高頭大馬」出賽，但牠的額頭並沒有白色斑點。結果那匹馬領先群倫，先馳得點，福爾摩斯才帶著羅斯上校過去看那匹馬，解釋是上校的鄰居布朗把馬藏起來。布朗知道自己的馬廄會被搜索，因此事先把那匹馬額上的白斑塗黑。

接著福爾摩斯揭露命案真相，說殺死史崔克的是銀斑，但牠是為了自衛。根據馬僮被下藥迷昏的事實，福爾摩斯推測那可能是史崔克或他太太幹的。然後他做了最重要的推論：那天晚上偷馬賊進來，馬廄裡的狗卻沒叫，因此睡在馬廄草料堆的兩名男僕也沒驚醒。「很明顯，」福爾摩斯說：「那天晚上進來的人，是狗很熟悉的人。」

福爾摩斯下結論說，史崔克「過著雙重生活」。女裝店那張發票就是個證據，史崔克─而不是達比謝─和一位「品味高貴」的女人有關係。由於負債累累，史崔克準備故意弄傷銀斑，讓牠贏不了比賽，再去押注賭牠不會贏。史崔克在自家廚房對食物下藥，讓馬僮昏睡，半夜牽馬走到遠處的漥地，以免被發現。他用辛普森的領巾綁住馬腿，準備以帶去的眼翳刀偷偷割傷馬腳，這個傷口會很小，別人也不易察覺。福爾摩斯說，史崔克之前一定是拿羊做練習，所以最近有好幾隻羊無緣無故就跛腳了。然而受到驚嚇的銀斑踹倒史崔克，踢破額頭，讓他一命嗚呼。福爾摩斯曾拿著史崔克的照片到倫敦女裝店以供指認，對方確認他是個好客人，買了許多昂貴服飾，但史崔克太太對此毫不知情。

小說中的福爾摩斯對於克服受限認知，做出絕佳示範。正如我之前幾章所說的，我們認知受限最常見的一種情況，就是很少注意到那些沒發生的事情。有時沒發生的事情意義更豐富重要，這不只是小說情節而已，在我們周遭生活中也的確可能出現。

要怎麼注意到沒出現的資訊呢？答案是像福爾摩斯一樣，要能聽見那隻沒叫的狗。這就是思考系統二的運作，它要求我們思考應該要發生的事，然後注意到為什麼沒發生。事實上，小說中的福爾摩斯比我們大家都更常依賴思考系統二。但就算你沒注意到那隻沒叫的狗，也應該注意到馴馬師口袋那張昂貴華服的奇怪發票吧。培養覺察力，就是學會聽見那隻沒叫的狗，而且也要學會注意那些不合理的事實。覺察會帶來警訊，叫我們要去尋找更多資訊。

再用自己另一個經驗為例來說明。我雖然對於犯罪調查不拿手，但可是一名玩牌高手，特別是在十六歲到二十二歲時。那時候只要是跟撲克牌有關的遊戲，我都很厲害。但我仍精益求精，希望成為橋牌大賽的選手。當時的兩位牌友，現在可是全球公認的橋牌高手。

我二十二歲那年，我們參加比賽常常只得到第二名。當時我正在讀研究所，我知道要是不花那麼多時間在課業上，我們就會贏得比賽。所以啦，橋牌顯然干擾了我的課業，或者說研究所讓我的牌技無法更上一層樓。這兩者之中我必須放棄一個，但我猶豫不定。最後我決定放棄橋牌，此後三十五年我再也沒玩過。

當然我偶爾也會想起橋牌，以及那條沒走過的道路，不是後悔，而是好奇當初如果繼續打下去，會打出什麼成績。也經常有人問我，會不會想再回去打橋牌。我想，答案是否定的。那樣的生活已經不再吸引我，而且我也覺得，現在自己可能不像二十歲時那麼厲害吧，因為腦筋動得沒以前快了。不過我過去三十年都在研究決策和談判，我很好奇，我在學術方面學到的這些，是否會讓我成為更厲害的橋牌高手。要是從這個角度來說，我想不想再玩橋牌呢？那答案是肯定的，而且我現在回想起來，當年在打橋牌時，欠缺的正是福爾摩斯那樣的洞察力。

我現在覺得當年橋牌沒打到頂尖，就是因為做不到像福爾摩斯一樣，能注意到狗沒吠，我打牌時並未注意到對手沒做什麼。橋牌高手必須要能猜出對手拿什麼牌，此外高手也必須從對手「不做的事情」來進行推論，那才是達到高妙境界。如今回想起來，從對手的「不做為」來推論，就是一種技巧啊！可惜我沒有多加磨練。

我可是有好多夥伴，沒學會福爾摩斯這套技巧。有許多研究證實這樣的錯誤很常見，在許多例證中都看得到我們大多數都犯過相同錯誤。

第六章：明顯的滑坡謬誤

馬多夫在變成騙子之前，是一名投資顧問。但是他長期以來，並不是把客戶的錢拿去投資，而是支付給另一名客戶，也就是創造出一個「龐氏騙局」（Ponzi scheme）的老鼠會，並從中掏取資金供自己和家人花用。馬多夫之所以走上詐騙之路，說來有趣。一開始他是在幾筆交易上虧損，其實金額也不是很大，但他需要找點錢來彌補虧損。他對自己的能力相當有信心，相信自己日後可以弭平之前的損失，所以在財務報告上粉飾太平，隱瞞虧損。要是後來的投資能夠順利，馬多夫也許又會成為誠實的人。問題是他後來的投資表現令人失望，結果詐騙也跟著逐級升高到破紀錄的程度。

由於馬多夫的詐騙規模實在驚人，因此獲得媒體大量關注。但媒體報導大都忽略兩件事：第一、馬多夫走下滑坡之際，有一大批厲害角色竟然沒注意到他在作弊；第二、這種逐步升級的敗德模式，是常見的欺詐行為，而且大家常常會忽略。

事實證明，金融界的不法情事，包括許多惡劣交易和安隆醜聞，常常都是在滑坡上每況愈下，越來越嚴重才會爆發。這種模式大家都很熟悉，儘管絕大多數人跟它的利害關係並不大。大錯的鑄成往往是從不起眼的小錯開始，因為想要掩飾小錯，而犯下更大的錯誤。造成錯誤逐步升級，正是因為一開始努力想要掩飾錯誤才越陷越深。以財務會計的熱門話題「盈餘管理」來說，證券交易委員會前主席萊維特（Arthur Levitt）即指出：「財務報表反映出的，往往是管理階層的欲望，而不是公司實際財務表現。」1基本上，有些企業經理人也不在意財報是否忠實記錄企業的財務狀況，而是藉短期目標達陣獲取高額紅利，或者捏造財務資訊，操縱股價漲跌，從股票炒作中牟取私利。曾因盈餘管理不當而遭到有罪判決的企業，包括奇異電子（General Electric）、日光（Sunbeam）、勝騰（Cendant）、泰科（Tyco）、朗訊（Lucent）企業，還有最惡名昭彰的安隆。而這些盈餘操縱醜聞中，五大審計公司都是共犯（現在只剩四大，安達信跟著安隆一起破產）。

為什麼會有這麼多組織涉及這種敗德行為？那些社會大眾所信賴，對那些企業進行審計監督的公司怎麼會沒注意到那些敗德行為呢？部分原因正是這些敗德行為都以「滑坡」（slippery slope）模式產生。

最近有許多研究發現人類在判斷上有所偏差，所以才會造成類似錯誤，也因此難以察覺。在這一章中，我首先要介紹滑坡概念，再繼續討論盈餘管理問題。接著我會說明過度自信往往導致不誠實的行動，並探索企業經理人掩飾錯誤的傾向往往越來越嚴重。最後，我會介紹一些消除判斷偏差的方法，以避免疏忽一開始的錯誤及其後的惡化。

忽略滑坡

眼前的變化如果是逐步發生的，我們就經常會忽略。2我們之前介紹過，西蒙斯和查布利斯這兩位心理學家，曾製作大猩猩走進球員間傳球的影片，他們還製作過另一支影片，顯示人類對於逐步變化的疏忽。他們和同事做過一項實驗，是以問路為由，在路上隨意攔下過往行人。3當路人有回應時，兩名工作人員會抬著一扇大門，從實驗人員和民眾之間走過，這時原先問路的實驗人員，會躲在那扇門後方一起離開，改由另一名看起來完全不一樣的實驗人員替代上場，繼續面對路人（各位可以在http://www.youtube.com/watch?v=FWSxSQsspiQ 收看這支影片）。被問路的民眾往往沒發現對方已經換人了，還是繼續提供報路資訊。

之後實驗人員會問那些不知情的民眾，剛剛他們在說話時是否注意到什麼變化。大約有一半的民眾完全沒注意到變化。西蒙斯、查布利斯及其同事做過許多實驗，顯示我們常常忽略眼前的變化，上述僅是其中之一。後來還有許多人複製過這些實驗，各位要是到視訊網站YouTube以「change blindness」（變化盲點）做搜尋，就會找到許多相關影片。

為什麼我們會如此盲目？為什麼我們會一次又一次地忽略變化呢？

第七章：注意狗為什麼沒叫

柯南‧道爾（Conan Doyle）一八九二年的短篇小說〈名駒銀斑〉（Silver Blaze）中，大偵探福爾摩斯並不是針對那些已經發生的事情抽絲剝繭，而是因為注意到某些沒發生的事才解決疑案。1以下我介紹這篇故事，各位暫時扮演福爾摩斯，看看是否也能得到相同結論。

故事一開頭，福爾摩斯說要去調查一樁命案，死者是馴馬師史崔克（John Straker），而命案發生的同一天，他訓練的馬「銀斑」也失蹤了。那匹純種馬是羅斯上校（Colonel Ross）的，大家都看好牠能贏得即將到來的威賽克斯盃（Wessex Cup）大賽。

福爾摩斯從倫...

從「網路資訊」看「覺察力」的重要

蘇友瑞（中原大學通識教育中心助理教授、中正大學心理學研究所博士）

作為一名長期任教於通識教育中心的大學教師，對於貝澤曼《覺察力》一書所關注的要旨真是心有戚戚焉。這本書的宗旨一開始就寫得很清楚：「專注導致忽略明確的警訊……有沒有技巧可以避免？」我們可以輕易找到許多印證的現象，比如說，很多新聞或網路討論往往流傳這種看法：「四下無人時，不可以救助車禍受傷者，否則會被反咬一口當成肇事者，而必須巨額賠償。」其實姑且不論究竟有沒有這種真實案例，或根本造謠生事，會相信這種毫無根據的流言，很明顯只專注於「好心沒好報」的道德意識與憤世情緒，卻忽略「人與人之間冷漠無助」的社會危機。結果，被反咬一口「而且定罪」的案例遍尋不著，人們冷漠導致事故傷者無助而喪命者，卻時有所聞。高舉某種偏好的價值，因而導致忽略更重要的警訊，的確是生活在現代社會的人們所需要的「覺察力」。

然而從心理學的角度來看，覺察力不足完全是人類的先天限制，擁有百分之百的覺察力應該不太可能。因而作者只能尋找「增進」覺察力的方法，無法明確給予覺察力的定義與絕對標準。於是從第一章開始，作者先指出一個擁有覺察力的人，必定善於主動尋找正確的資訊；從第二章到第十章，再提出因為覺察力不足產生的各種謬誤；然後在第十一章與第十二章，提出增進覺察力的訓練方法。這些覺察力不足導致的謬誤，常常是心理學上的人性天限，例如第六章提出的「滑坡謬誤」，相當類似社會心理學的「Foot-in-the-door」（腳在門內）效應；也就是多次的說服（或決策）中，先提出小要求（小假帳），慢慢地就會習慣，而接受後來的大要求（大假帳）。既然是人類正常的心理現象，這些謬誤就不是隨便可以避免的人性先天限制了。貝澤曼將這些現象集合起來，主要還是針對本書的副書名「What the Best Leaders see」而來，也就是依作者長期研究領導者的決策歷程中，找出最容易犯下覺察力不足的謬誤種類，集合起來成為一個必備的訓練過程。

……

寫這篇文章時，正逢台灣二○一四年九合一選舉，最受關注的台北市長選舉，由政治素人柯文哲先生壓倒性地獲勝。他是否能成為優秀的市長，我們當然無法預測，但選舉大勝的事實，足以成為增進覺察力的一個示範。勝選後，許多媒體分析柯市長競選團隊的重要策略，都指出他特別重視「網路言論的大資料分析」，並有專人以精密的統計分析，提供網路上對柯文哲相關言論贊成與反對的大概情勢，從而修正他的選舉策略與言行舉止。的確，柯市長從剛開始參選時處處失言的窘境，到選戰後期民調持續大幅領先，可以看出他成功進行這場選戰的決策歷程。

從貝澤曼對於增進覺察力的四個方法看來，由於網路社會近乎多元而自由的腦力激盪，再加上支持者給予完整而深度的選戰建議與回饋，無形中符合了前述第十二章之第二、三、四等種種方法，再透過網路資料小組的統計分析，而回饋到柯市長自身的決策參考。作為成功的領導者，只要做到第一個方法，成為無論失敗或成功都進行內在歸因的領導者；再來就是透過網路社會，把這些無形的「跳出常理」、「超乎現況」與「旁觀者清」等資訊，慢慢地把一個政治素人修正為成功的政治專家，贏得一場選舉。同時也可發現，網路社會這種多元而自由的腦力激盪資訊，開始成為社會真實的借鏡，至少直接轉化成選票與支持度了。

然而，我們總得有一個正確的體認：提升覺察力絕對沒有簡單的方法與答案！它必須閱讀相關領域的案例，提出種種思考與反省，再與不同意見者挑戰與激盪，才有可能得到最佳效果。也就是說，非常不建議自己一個人關起門來閱讀這本書，這樣效果應該會很差，只會造成當局者迷的謬誤結果。理想狀況應該是組成多人讀書會，共同深入討論這本書的心得，至少也應該嘗試在網路社會與人交流本書的心得分享；如此一來，才容易體會本書強調的增進覺察力的方法。

從「網路資訊」看「覺察力」的重要

蘇友瑞（中原大學通識教育中心助理教授、中正大學心理學研究所博士）

作為一名長期任教於通識教育中心的大學教師，對於貝澤曼《覺察力》一書所關注的要旨真是心有戚戚焉。這本書的宗旨一開始就寫得很清楚：「專注導致忽略明確的警訊……有沒有技巧可以避免？」我們可以輕易找到許多印證的現象，比如說，很多新聞或網路討論往往流傳這種看法：「四下無人時，不可以救助車禍受傷者，否則會被反咬一口當成肇事者，而必須巨額賠償。」其實姑且不論究竟有沒有這種真實案例，或根本造謠生事，會相信這種毫無...

注意警訊，從個人經驗談起

九一一事件剛發生後那幾晚，我好幾次都從夢中驚醒，夢見第二架飛機撞進第二幢大樓那一幕。儘管這樁悲劇真是大事，但會大到讓我從夢睡中驚醒，我個人還是覺得非常奇怪。我的睡眠很少受到生活壓力的干擾，一向睡得很好，也不太記得自己做的夢。但現在我卻因為相同的恐怖畫面連續多次被驚醒，醒來後也就再也睡不著，這狀況實在少有。既然睡不著，我就乾脆不睡啦，在凌晨時分就坐在自己家裡的辦公室，思考一下像我這樣的社會科學家到底怎麼理解最近美國所發生的事情。如此這般，連續幾晚之後，我開始模模糊糊地意識到，九一一事件其實是可以預見，也應該是可以預防的。底下這些就是我在那些清晨中，草草寫下的論證要點：

‧美國政府知道，恐怖分子越來越仇視美國，而且他們都自願獻身當烈士。

‧一九九三年恐怖分子曾以爆裂物攻擊世貿中心。

‧一九九四年，恐怖分子曾劫持一架法航客機，也曾計畫將飛機當作飛彈，瞄 準巴黎鐵塔，只是最後沒成功。

‧同樣也是一九九四年，恐怖分子曾計畫同時劫持十二架在亞洲的美國商用飛機。

‧搭飛機的乘客也都明白，諸如小刀之類可充作武器的物件，都很容易帶進機艙內。

有了這些想法之後不久，我和當時在哈佛商學院的同事華金斯（Michael Watkins）喝咖啡時，談到我那些對於九一一事件的分析。華金斯馬上邀我到他的辦公室，拿出一疊標示著「可預測意外」的檔案，後來這就成為我們二○○三年新書的書名（譯按：台灣中譯本為《透視危機：有效辨識及處理危機的實務指南》）。這本書談的是個人及組織如何發現危機，分辨其中的輕重緩急，隨之動員採取因應策略，以避免那些後果嚴重的可預測意外。我們那本書裡有專章討論九一一事件，認為它就是一個可以預見的突發事件，也預期到九一一調查委員會的最後結論：「九一一恐怖攻擊雖然令人震驚，但不全然是個意外。」

我跟華金斯一起撰寫《透視危機》時，在決策領域也算是小有名氣的學者和教師。過去我也曾經出版該領域最重要的教科書，而且覺得自己在個人生活方面的決策也一向做得不錯。二○一三年，我和葛根（David Gergen）一起獲選為哈佛大學甘迺迪學院公共領導中心主任。有充分理由可以這麼說，不管是對個人、團隊或組織來說，領導統御在本質上，就是來自於有效的決策。這兩個之間的關聯我一直都有些想法，不過要等到撰寫《透視危機》時才變得更加清晰。我到那時才開始意識到，我對於人類決策失敗的理解有著嚴重的空白，甚至是關於決策的科學及管理文獻中也存在著這樣的空白。我也越來越清楚地意識到，一旦我們的領導人無法正確解讀一些非典型數據資料時，就可能產生可怕後果。

我們都很容易錯失重要事實，而擴大視野必能帶來深切的好處，我生活中剛好有兩件事可以說明這些道理。首先是二○○三年，我參加一場由另一位哈佛同事班納潔（Mahzarin Banaji）舉辦的講座，她在演講中播放了一段一九七○年代由心理學家納瑟（Ulric Neisser）攝製的影片，也許有些人曾經看過。在播放這支十八秒影片之前，班納潔對聽眾說，大家會看到的是兩組三人球員傳球的重疊影像。其中一組穿白衣服，另一組穿黑衣服。而我們要做的是，點算那個穿白衣服的三人組總共傳了幾次球。由於兩組人的影像重疊，而且影片畫質欠佳，所以要點算清楚也不太容易。各位在繼續閱讀之前也可以先看看這段影片，看看你能不能算清楚納瑟影片中的白衣人總共傳了幾次球：http://www.people.hbs.edu/mbazerman/blindspots-ethics/neisser.html.

我對自己的專注力非常有自信，所以也點算了白衣球員的傳球次數。當班納潔公布答案是十一次時，我也覺得自己很厲害，心底暗自讚許。不過她接著又問現場幾百位觀眾說，大家是否發現這段影片裡有什麼奇怪的地方。這時會場後方有位女士說「有個撐傘的女人」從球員面前走過。這些話可真是奇怪，更讓我驚訝的是，現場也有好幾位觀眾證實這個說法。

所以班納潔又再播放一次影片，真的有個女人撐著傘穿越那些傳球的球員。如果你不是專注在點算傳球次數的話，她其實很容易就會被看到（各位要是剛剛看了影片，不相信裡有個撐傘女人的話，請再看一次 ）。這段影片後來又有許多不同的版本（最有名的版本是以穿著猩猩裝的人代替撐傘女人），心理學家查布里斯（Chris Chabris）與西蒙斯（Dan Simons）甚至針對那個猩猩版影片寫了一本書來討論，書名就叫《為什麼你沒看見大猩猩？：教你擺脫六大錯覺的操縱》（The Invisible Gorilla）。

我沒看到撐傘女人其實並不意外（歷次實驗，沒看到的觀眾在七九％至九七％間），對此現象現在也有許多心理學文獻做出解釋，不過我自己還是覺得很吃驚。後來我也在課堂上播放這段影片，學生們都跟我一樣忙著點算傳球，渾然不覺眼前相當明顯的訊息。在我第一次看過影片之後的幾年裡，我對自己竟會忽略撐傘女人一事仍是耿耿於懷，因此過去十年來我的研究和教學幾乎都跟這件事有關。

當然，生活上並不會因為能在疑難問題中發現撐傘女人就保證成功；謹慎地培養專注的能力，必定是比較有用。但我也很想知道，「專注」是否也有它的代價？除了某種視覺上的花招之外，「專注」是否也可能妨礙我們注意到一些重要資訊？在我們懂得辨識雨傘或大猩猩之後，是不是還有更多事情必須學習，才能看出隱訊、辨識危機呢？

注意警訊，從個人經驗談起

九一一事件剛發生後那幾晚，我好幾次都從夢中驚醒，夢見第二架飛機撞進第二幢大樓那一幕。儘管這樁悲劇真是大事，但會大到讓我從夢睡中驚醒，我個人還是覺得非常奇怪。我的睡眠很少受到生活壓力的干擾，一向睡得很好，也不太記得自己做的夢。但現在我卻因為相同的恐怖畫面連續多次被驚醒，醒來後也就再也睡不著，這狀況實在少有。既然睡不著，我就乾脆不睡啦，在凌晨時分就坐在自己家裡的辦公室，思考一下像我這樣的社會科學家到底怎麼理解最近美國所發生的事情。如此這般，連續幾晚之後，我開始模模糊糊地意識...

推薦序　從「網路資訊」看「覺察力」的重要　　蘇友瑞
前言　注意警訊，從個人經驗談起
第一章　賽車和修車
第二章　動機盲點
第三章　當領導者不注意的時候
第四章　整個產業的盲點
第五章　魔術師、扒手、廣告人、政客和談判家的共同點
第六章　明顯的滑坡謬誤
第七章　注意狗為什麼沒叫
第八章　這狀況有點不對勁：或者說，好得不像是真的……
第九章　預先設想的覺察
第十章　疏忽間接效應
第十一章　避免可預測意外的領導
第十二章　發展覺察力
致謝
註解

推薦序　從「網路資訊」看「覺察力」的重要　　蘇友瑞
前言　注意警訊，從個人經驗談起
第一章　賽車和修車
第二章　動機盲點
第三章　當領導者不注意的時候
第四章　整個產業的盲點
第五章　魔術師、扒手、廣告人、政客和談判家的共同點
第六章　明顯的滑坡謬誤
第七章　注意狗為什麼沒叫
第八章　這狀況有點不對勁：或者說，好得不像是真的……
第九章　預先設想的覺察
第十章　疏忽間接效應
第十一章　避免可預測意外的領導
第十二章　發展覺察力
致謝
註解