覺察力：哈佛商學院教你察覺別人遺漏的訊息，掌握行動先機!

推薦序　從「網路資訊」看「覺察力」的重要　　蘇友瑞
前言　注意警訊，從個人經驗談起
第一章　賽車和修車
第二章　動機盲點
第三章　當領導者不注意的時候
第四章　整個產業的盲點
第五章　魔術師、扒手、廣告人、政客和談判家的共同點
第六章　明顯的滑坡謬誤
第七章　注意狗為什麼沒叫
第八章　這狀況有點不對勁：或者說，好得不像是真的……
第九章　預先設想的覺察
第十章　疏忽間接效應
第十一章　避免可預測意外的領導
第十二章　發展覺察力
致謝
註解

導讀（節錄）

從「網路資訊」看「覺察力」的重要
蘇友瑞（中原大學通識教育中心助理教授、中正大學心理學研究所博士）

　　作為一名長期任教於通識教育中心的大學教師，對於貝澤曼《覺察力》一書所關注的要旨真是心有戚戚焉。這本書的宗旨一開始就寫得很清楚：「專注導致忽略明確的警訊……有沒有技巧可以避免？」我們可以輕易找到許多印證的現象，比如說，很多新聞或網路討論往往流傳這種看法：「四下無人時，不可以救助車禍受傷者，否則會被反咬一口當成肇事者，而必須巨額賠償。」其實姑且不論究竟有沒有這種真實案例，或根本造謠生事，會相信這種毫無根據的流言，很明顯只專注於「好心沒好報」的道德意識與憤世情緒，卻忽略「人與人之間冷漠無助」的社會危機。結果，被反咬一口「而且定罪」的案例遍尋不著，人們冷漠導致事故傷者無助而喪命者，卻時有所聞。高舉某種偏好的價值，因而導致忽略更重要的警訊，的確是生活在現代社會的人們所需要的「覺察力」。

　　然而從心理學的角度來看，覺察力不足完全是人類的先天限制，擁有百分之百的覺察力應該不太可能。因而作者只能尋找「增進」覺察力的方法，無法明確給予覺察力的定義與絕對標準。於是從第一章開始，作者先指出一個擁有覺察力的人，必定善於主動尋找正確的資訊；從第二章到第十章，再提出因為覺察力不足產生的各種謬誤；然後在第十一章與第十二章，提出增進覺察力的訓練方法。這些覺察力不足導致的謬誤，常常是心理學上的人性天限，例如第六章提出的「滑坡謬誤」，相當類似社會心理學的「Foot-in-the-door」（腳在門內）效應；也就是多次的說服（或決策）中，先提出小要求（小假帳），慢慢地就會習慣，而接受後來的大要求（大假帳）。既然是人類正常的心理現象，這些謬誤就不是隨便可以避免的人性先天限制了。貝澤曼將這些現象集合起來，主要還是針對本書的副書名「What the Best Leaders see」而來，也就是依作者長期研究領導者的決策歷程中，找出最容易犯下覺察力不足的謬誤種類，集合起來成為一個必備的訓練過程。

　　寫這篇文章時，正逢台灣二○一四年九合一選舉，最受關注的台北市長選舉，由政治素人柯文哲先生壓倒性地獲勝。他是否能成為優秀的市長，我們當然無法預測，但選舉大勝的事實，足以成為增進覺察力的一個示範。勝選後，許多媒體分析柯市長競選團隊的重要策略，都指出他特別重視「網路言論的大資料分析」，並有專人以精密的統計分析，提供網路上對柯文哲相關言論贊成與反對的大概情勢，從而修正他的選舉策略與言行舉止。的確，柯市長從剛開始參選時處處失言的窘境，到選戰後期民調持續大幅領先，可以看出他成功進行這場選戰的決策歷程。

　　從貝澤曼對於增進覺察力的四個方法看來，由於網路社會近乎多元而自由的腦力激盪，再加上支持者給予完整而深度的選戰建議與回饋，無形中符合了前述第十二章之第二、三、四等種種方法，再透過網路資料小組的統計分析，而回饋到柯市長自身的決策參考。作為成功的領導者，只要做到第一個方法，成為無論失敗或成功都進行內在歸因的領導者；再來就是透過網路社會，把這些無形的「跳出常理」、「超乎現況」與「旁觀者清」等資訊，慢慢地把一個政治素人修正為成功的政治專家，贏得一場選舉。同時也可發現，網路社會這種多元而自由的腦力激盪資訊，開始成為社會真實的借鏡，至少直接轉化成選票與支持度了。

　　然而，我們總得有一個正確的體認：提升覺察力絕對沒有簡單的方法與答案！它必須閱讀相關領域的案例，提出種種思考與反省，再與不同意見者挑戰與激盪，才有可能得到最佳效果。也就是說，非常不建議自己一個人關起門來閱讀這本書，這樣效果應該會很差，只會造成當局者迷的謬誤結果。理想狀況應該是組成多人讀書會，共同深入討論這本書的心得，至少也應該嘗試在網路社會與人交流本書的心得分享；如此一來，才容易體會本書強調的增進覺察力的方法。

自序（節錄）

注意警訊，從個人經驗談起

　　九一一事件剛發生後那幾晚，我好幾次都從夢中驚醒，夢見第二架飛機撞進第二幢大樓那一幕。儘管這樁悲劇真是大事，但會大到讓我從夢睡中驚醒，我個人還是覺得非常奇怪。我的睡眠很少受到生活壓力的干擾，一向睡得很好，也不太記得自己做的夢。但現在我卻因為相同的恐怖畫面連續多次被驚醒，醒來後也就再也睡不著，這狀況實在少有。

　　既然睡不著，我就乾脆不睡啦，在凌晨時分就坐在自己家裡的辦公室，思考一下像我這樣的社會科學家到底怎麼理解最近美國所發生的事情。如此這般，連續幾晚之後，我開始模模糊糊地意識到，九一一事件其實是可以預見，也應該是可以預防的。

　　底下這些就是我在那些清晨中，草草寫下的論證要點：

　　‧美國政府知道，恐怖分子越來越仇視美國，而且他們都自願獻身當烈士。
　　‧一九九三年恐怖分子曾以爆裂物攻擊世貿中心。
　　‧一九九四年，恐怖分子曾劫持一架法航客機，也曾計畫將飛機當作飛彈，瞄 準巴黎鐵塔，只是最後沒成功。
　　‧同樣也是一九九四年，恐怖分子曾計畫同時劫持十二架在亞洲的美國商用飛機。
　　‧搭飛機的乘客也都明白，諸如小刀之類可充作武器的物件，都很容易帶進機艙內。

　　有了這些想法之後不久，我和當時在哈佛商學院的同事華金斯（Michael Watkins）喝咖啡時，談到我那些對於九一一事件的分析。

　　華金斯馬上邀我到他的辦公室，拿出一疊標示著「可預測意外」的檔案，後來這就成為我們二○○三年新書的書名（譯按：台灣中譯本為《透視危機：有效辨識及處理危機的實務指南》）。這本書談的是個人及組織如何發現危機，分辨其中的輕重緩急，隨之動員採取因應策略，以避免那些後果嚴重的可預測意外。我們那本書裡有專章討論九一一事件，認為它就是一個可以預見的突發事件，也預期到九一一調查委員會的最後結論：「九一一恐怖攻擊雖然令人震驚，但不全然是個意外。」

　　我跟華金斯一起撰寫《透視危機》時，在決策領域也算是小有名氣的學者和教師。過去我也曾經出版該領域最重要的教科書，而且覺得自己在個人生活方面的決策也一向做得不錯。二○一三年，我和葛根（David Gergen）一起獲選為哈佛大學甘迺迪學院公共領導中心主任。有充分理由可以這麼說，不管是對個人、團隊或組織來說，領導統御在本質上，就是來自於有效的決策。這兩個之間的關聯我一直都有些想法，不過要等到撰寫《透視危機》時才變得更加清晰。我到那時才開始意識到，我對於人類決策失敗的理解有著嚴重的空白，甚至是關於決策的科學及管理文獻中也存在著這樣的空白。我也越來越清楚地意識到，一旦我們的領導人無法正確解讀一些非典型數據資料時，就可能產生可怕後果。

　　我們都很容易錯失重要事實，而擴大視野必能帶來深切的好處，我生活中剛好有兩件事可以說明這些道理。首先是二○○三年，我參加一場由另一位哈佛同事班納潔（Mahzarin Banaji）舉辦的講座，她在演講中播放了一段一九七○年代由心理學家納瑟（Ulric Neisser）攝製的影片，也許有些人曾經看過。在播放這支十八秒影片之前，班納潔對聽眾說，大家會看到的是兩組三人球員傳球的重疊影像。其中一組穿白衣服，另一組穿黑衣服。而我們要做的是，點算那個穿白衣服的三人組總共傳了幾次球。由於兩組人的影像重疊，而且影片畫質欠佳，所以要點算清楚也不太容易。

　　各位在繼續閱讀之前也可以先看看這段影片，看看你能不能算清楚納瑟影片中的白衣人總共傳了幾次球：www.people.hbs.edu/mbazerman/blindspots-ethics/neisser.html.

　　我對自己的專注力非常有自信，所以也點算了白衣球員的傳球次數。當班納潔公布答案是十一次時，我也覺得自己很厲害，心底暗自讚許。不過她接著又問現場幾百位觀眾說，大家是否發現這段影片裡有什麼奇怪的地方。這時會場後方有位女士說「有個撐傘的女人」從球員面前走過。這些話可真是奇怪，更讓我驚訝的是，現場也有好幾位觀眾證實這個說法。

　　所以班納潔又再播放一次影片，真的有個女人撐著傘穿越那些傳球的球員。如果你不是專注在點算傳球次數的話，她其實很容易就會被看到（各位要是剛剛看了影片，不相信裡有個撐傘女人的話，請再看一次 ）。這段影片後來又有許多不同的版本（最有名的版本是以穿著猩猩裝的人代替撐傘女人），心理學家查布里斯（Chris Chabris）與西蒙斯（Dan Simons）甚至針對那個猩猩版影片寫了一本書來討論，書名就叫《為什麼你沒看見大猩猩？：教你擺脫六大錯覺的操縱》（The Invisible Gorilla）。

　　我沒看到撐傘女人其實並不意外（歷次實驗，沒看到的觀眾在七九％至九七％間），對此現象現在也有許多心理學文獻做出解釋，不過我自己還是覺得很吃驚。後來我也在課堂上播放這段影片，學生們都跟我一樣忙著點算傳球，渾然不覺眼前相當明顯的訊息。在我第一次看過影片之後的幾年裡，我對自己竟會忽略撐傘女人一事仍是耿耿於懷，因此過去十年來我的研究和教學幾乎都跟這件事有關。

　　當然，生活上並不會因為能在疑難問題中發現撐傘女人就保證成功；謹慎地培養專注的能力，必定是比較有用。但我也很想知道，「專注」是否也有它的代價？除了某種視覺上的花招之外，「專注」是否也可能妨礙我們注意到一些重要資訊？在我們懂得辨識雨傘或大猩猩之後，是不是還有更多事情必須學習，才能看出隱訊、辨識危機呢？