圖解領導學

Unit 11-1

這是一個不斷學習的年代

學習的年代顯得如此迫切且持續，如不想被潮流淘汰，就看看專家的學習看法。

一.比爾‧蓋茲與彼得‧杜拉克的學習名言

比爾‧蓋茲說：「如果離開學校後不再持續學習，這個人一定會被淘汰！因為未來的新東西他全都不會。」

管理學大師彼得‧杜拉克也說，「下一個社會與上一個社會最大的不同是，以前工作的開始是學習的結束，下一個社會則是工作開始就是學習的開始。」

比爾‧蓋茲與彼得‧杜拉克的說法都指向一個重點，也就是我們在學校所學到的知識只占20%，其餘80%的知識是在我們踏出校門之後才開始學習的。一旦離開學校，就不再學習，那麼你只擁有20%的知識，在職場競爭叢林中注定要被淘汰。翻遍所有成功人物的攀升軌跡，其中最重要的就是他們不斷充電學習，為

自己加值，白領階級想要坐穩位子並升遷，不斷充電，就是邁向成功的不二法門。

二.台積電公司張忠謀董事長的名言

台積電公司張忠謀董事長在接受《商業周刊》專訪時，明白指出他對學習的深入看法。

半導體教父張忠謀說：「我發現只有在工作前五年用得到大學與研究所學到的20%到30%，之後的工作生涯，直接用到的幾乎等於零。」因此張忠謀強調，在職場的任何工作者，都必須養成學習的習慣。

張忠謀坦承，在踏出校園時根本不認識Transistor（電晶體）這個字，這並非他無知，而是當時很少人了解電晶體；可是不出幾年，很多人都知道電晶體的存在，「可見知識是以很快速度前進，如果無法與時俱進，只有等著失業的分！」「無論身處何種行業，都要跟得上潮流。」

三.學習不間斷，才能和契機賽跑

國內知名的《商業周刊》在2003年8月11日的封面專題中，專訪世界級管理大師彼得‧杜拉克。在專訪中，彼得‧杜拉克提出「學習」的重要性。茲將其該文頗為精彩的問答，摘述如下，以供參考。

記者問彼得‧杜拉克在書中提到現今在新組織當中的舊經理人是面臨挑戰最大的一群。如果今天一名四十歲的經理人員來到他面前，請他對這位四十歲的經理人員下個階段的生涯發展提出一些建議，他會怎麼說？彼得‧杜拉克表示，他只有一句話，那就是「繼續學習！」學習還必須持之以恆。離開學校五年的人的知識，就定義而言已經過時了。

為什麼彼得‧杜拉克之會有「過時」如此說法呢？後面還有更精彩的內容，但因版面因素，我們整理如右文之「知識補充站」單元，與大家分享。

Unit 11-2

員工知能水準決定企業競爭力

政大企管所教授司徒達賢認為企業競爭力的背後，即是組織與員工的素質水準好壞而定。他又提出六項影響員工知能成長的條件及原則，茲摘述如下，以供參考。

一.企業的高階領導人必須以身作則

重視新知的追求與知能的成長，並深信知能水準是企業長期競爭力的來源。如果領導人認為企業競爭力主要是靠公關，甚至政商關係，則員工難免也只在酒量或應酬技巧下功夫，以努力迎合高階的策略想法。

二.升遷時應著重員工能力與貢獻

升遷時應著重員工能力與對公司的貢獻，而非僅重視其對老闆個人的忠誠或組織內外網路關係，甚至派系間的權力平衡。如果公司在升遷方面過分重視關係或背景，員工自然會投入較多時間經營關係、參與派系，沒有餘力吸收新知及追求自我成長。

三.員工強化知能應配合企業發展方向

各級員工究竟應在哪些方面強化知能，必須考量及配合企業未來策略發展方向；換言之，應分析將來策略發展需要哪些知能？現有員工或各級管理人員的知能，與未來組織的發展需要之間，尚有哪些差距？經此分析後，才能掌握大家知能應該成長的方向。如果只是由人力資源單位便宜行事，請學者專家來舉辦一場演講，或由同仁任意選擇書籍進行讀書會，則由於學習內容與未來工作未必相關，久而久之，可能使員工心中產生「知識學習不切實際」的印象。

四.組織建有知識分享機制

員工被派到外界進修，應有系統地與其他相關同仁分享其學習成果，此舉不僅可確保員工所學知能至少有一部分能轉化為組織所擁有的知能，同時可藉此機制要求員工用心學習，並嘗試將所學與組織現狀相聯結。

五.員工學習過程與成效應加強評估

知能成長效果未必能在短期工作表現中發揮作用，因此平日的評估與肯定，對員工進修士氣絕對必要。所謂評估與肯定，不需要太複雜的制度，只要高階主管經常出席員工知識分享活動或讀書會，對同仁表現表示重視、提出回饋意見，並肯定即可。

六.各級主管要有知識分享的能力與意願

各級主管如果在工作過程中，能不斷吸收新知、研究發展、自我成長，又有分享熱忱與意願，加上一定水準以上的溝通與教學技巧，必然可以帶動組織的學習風氣，提升教與學的效果。

Unit 11-3

團隊學習的意義及成功要件

彼得．杜拉克曾指出，唯有知識能讓企業與眾不同，生產真正具有市場價值的東西。因此，如何提升員工知能，已是組織策略的首要理念。然而組織要成功不是只靠領導者，而是要群策群力，因此，如何讓每個員工擁有高度自尊，發揮團隊最大力量解決各種難題，並且再增強個人自尊，形成更堅強的團隊，即是本文要關切的課題。

一.團隊學習理論的意義

團隊能學習，意味著他們必須能「改變」原有的運作方式，成為理想的狀態，進而能達到團隊的目標。

團隊學習（Learning Organization, LO）是指團隊成員針對任務或團隊運作方

式，進行調整、改進或變革，以回應任務要求的一種動態過程。透過成員行動與反思的互動過程產生知識創新，並且提升團隊的知識與能力。反思代表團隊成員彼此分享資訊、共同討論問題或錯誤，以及尋求新的洞察；行動則代表團隊進行變革活動，包括決策制定、團隊績效改進、執行實驗，以及傳遞知識給他人等活動。

團隊如果無法進行反思與行動，則無法創造新的知識或工作方法，使得組織無法進行適當調整與修正。

二.團隊學習成功的要件配合

綜上所述，我們得到一個結論，即一個團隊學習成功與否，要有下列要件配合：

(一)團隊學習的標準：團隊成員需能相互調整對於工作任務之認知，以建立共同

學習方向與一致性的願景。

(二)建構有利團隊學習的氛圍：若團隊心理安全，團隊成員間相互尊重與信任，

擁有共同信念，明白在團隊學習過程不會有難堪、被拒絕或被處罰，將會產生開放、確實傾聽、彼此信任、相互支持的環境，可降低團隊成員對學習抗拒與習慣性防衛。

(三)有創造力的交談技巧：包括能聽清楚、問清楚、說清楚的能力。

(四)反覆練習與精進：團隊學習需要反覆練習並持續進行，方能提升學習能力與

績效改進。

Unit 11-1

這是一個不斷學習的年代

學習的年代顯得如此迫切且持續，如不想被潮流淘汰，就看看專家的學習看法。

一.比爾‧蓋茲與彼得‧杜拉克的學習名言

比爾‧蓋茲說：「如果離開學校後不再持續學習，這個人一定會被淘汰！因為未來的新東西他全都不會。」

管理學大師彼得‧杜拉克也說，「下一個社會與上一個社會最大的不同是，以前工作的開始是學習的結束，下一個社會則是工作開始就是學習的開始。」

比爾‧蓋茲與彼得‧杜拉克的說法都指向一個重點，也就是我們在學校所學到的知識只占20%，其餘80%的知識是在我們踏出校門之後才開始學習的...

領導對企業的重要性

「領導」(leadership)議題在企業經營，乃至於國家經營都是非常重要的主題。領導議題不是只有公司負責人董事長的問題而已，而是小至工商課長、單位主任，大到部門經理、協理、處長、總監、副總經理、以及執行長、總經理、執行董事等，都必須研習「領導」課題。

企業經營績效的好壞，其實，主要就是「領導」的問題。凡是企業有優質的領導群或最高領導人，這個企業或集團的經營績效就會表現卓越亮麗，反之亦然。台塑企業在已故王永慶董事長時代發光發熱、台積電在張忠謀董事長領導下亦歷久不衰，另外統一超商的徐重仁總經理亦把零售流通業經營的有聲有色，其他還有遠東集團、統一企業集團、宏達電(HTC)手機公司、鴻海集團、康師傅食品飲料公司、……等都因為有優秀的最高領導者及其經營團隊，然後才能可觀與出色的經營成果。

就實務而言，領導其實可以在分為大領導與小領導；就董事會、董事長、總經理、執行長高階層級的領導，可視為大領導；因為他們的領導關乎著這個集團，這個公司的未來興衰與版圖擴張與否；而部門經理、廠務主管、門市店長則可視為小領導；因為他們的領導只要做好他們眼前與當下的較小範圍事情及目標達成即可。

但不管大領導或小領導，每個主管都是一個實實在在的領導者，也都必須擁有領導的知識與常識，然後成為優質與成功的領導者，發揮決斷的超高領導力，帶好自己的單位與部門。每個主管都能做到優質與成功的領導，那麼，這樣的公司或集團亦必然會成功，而且長青不墜。

美國可口可樂公司已有125年經營歷史，仍然歷久不衰，而且還是全球品牌價值第一名保有者；日本TOYOTA汽車公司也有80年歷史，仍居全球第一大銷售量車廠，此外，還有P&G公司、迪士尼公司、花旗銀行、資生堂、時代華納電影公司、賓士汽車公司、LV精品、Gucci精品、Chanel精品……等優秀公司亦都有五十年以上歷史，但都仍基業長青歷久不衰。作者相信這些公司必定有很好的領導團隊，代代相接。

好領導靠的是制度，而不是創辦人一個人的超級領導。很多國內外案例証明，公司的永續經營並不需要超級領導人或強人領導；企業靠強人領導，注定無法長久，因為每個強人都會離開人間，強人領導無法世世代代的。試問：沒有王永慶強人領導的台塑集團今日又如何？試問：誰能叫出已有125年歷史的美國可口可樂公司的現任董事長、總經理的名字呢？但可口可樂依然歷久不衰。

企業經營=領導+管理

其實，企業經營簡單說，就是「領導」+「管理」。「領導」管大方向、大戰略、大前瞻、大視野、大高度及大人才；而「管理」則是管細節、管預算、管目標、管執行、管達成、管效能及管效率。

企業若是能同時做好「領導」及「管理」，則企業必可世世代代，百年不衰，基業長青。

領導對企業的重要性

「領導」(leadership)議題在企業經營，乃至於國家經營都是非常重要的主題。領導議題不是只有公司負責人董事長的問題而已，而是小至工商課長、單位主任，大到部門經理、協理、處長、總監、副總經理、以及執行長、總經理、執行董事等，都必須研習「領導」課題。

企業經營績效的好壞，其實，主要就是「領導」的問題。凡是企業有優質的領導群或最高領導人，這個企業或集團的經營績效就會表現卓越亮麗，反之亦然。台塑企業在已故王永慶董事長時代發光發熱、台積電在張忠謀董事長領導下亦歷久不衰，另外統一超商的徐重仁總...

第一章： 領導入門基礎知識
Unit 1-1：領導的真實涵意
Unit 1-2：領導人V.S 經理人
Unit 1-3：領導的意義及力量基礎
Unit 1-4：領導力的7i特質
Unit 1-5：領導效能與高效領導者8項能力
Unit 1-6：領導人屬性理論與領導行為模式理論
Unit 1-7：情境領導理論
Unit 1-8：參與式領導
Unit 1-9：影響領導效能之因素與如何訓練
Unit 1-10：成功領導者的特質與法則
Unit 1-11：如何成功領導團隊
Unit 1-12：成功領導人的方向與特質
Unit 1-13：前GE執行長威爾許對領導人的五項特質
Unit 1-14：領導人攸關企業成敗與盛衰
Unit 1-15：領導就是教導
Unit 1-16：領導人應具備好EQ能力
Unit 1-17：領導的4種行動模式型態（領導者是什麼）

第二章：領導實務
Unit 2-1：美國IBM高績效領導8原則
Unit 2-2：美國德州儀器高階經理人10大條件
Unit 2-3：美國P&G公司培訓高階主管的7項能力
Unit 2-4：世界第一大製造業GE公司人才育成術
Unit 2-5：傑克‧威爾許8項領導守則
Unit 2-6：國內企業家對接班人條件的看法

第三章：團隊管理與領導
Unit 3-1：團隊的目的、特質與定義
Unit 3-2：影響團隊績效的9大因素
Unit 3-3：任務團隊的趨勢與階段
Unit 3-4：任務團隊的領導

第四章：領導與決策
Unit 4-1：決策模式的類別與影響因素
Unit 4-2：領導決策上的考量與指南
Unit 4-3：如何提高決策能力(part 1)
Unit 4-4：如何提高決策能力(part 2)
Unit 4-5：如何提高決策能力(part 3)
Unit 4-6：領導決策與資訊情報
Unit 4-7：決策當時不同觀點的考量
Unit 4-8：決策上的人脈建立
Unit 4-9：領導決策與思考力
Unit 4-10：IBM公司制定決策5步驟

第五章. 領導與SWO分析及產業分析
Unit 5-1：SWOT分析及因應策略
Unit 5-2：產業環境分析之要項(part 1)
Unit 5-3：產業環境分析之要項(part 2)
Unit 5-4：波特教授的產業獲利五力架構分析

第六章：領導與經營策略及經營計劃書撰寫
Unit 6-1：三種層級策略與形成
Unit 6-2：波特教授的基本競爭策略
Unit 6-3：企業的成長策略
Unit 6-4：賽局理論的意義與好處
Unit 6-5：完整的年度經營計劃書撰寫(part 1)
Unit 6-6：完整的年度經營計劃書撰寫(part 2)
Unit 6-7：企業成功的關鍵要素
Unit 6-8：企業營運管理循環（製造業）
Unit 6-9：企業營運管理循環（服務業）

第七章：領導與激勵
Unit 7-1：動機的形成、類型與理論
Unit 7-2：馬斯洛的人性需求理論
Unit 7-3：成就需求理論
Unit 7-4：公平理論與期望理論
Unit 7-5：激勵員工的實務法則
Unit 7-6：激勵獎酬的目的、決定因素及實施內容

第八章：領導與組織變革
Unit 8-1：組織變革的意義及促成原因
Unit 8-2：變革壓力來源及目的
Unit 8-3：李維特及黎溫變革模式
Unit 8-4：柯特變革模式
Unit 8-5：組織變革之管理
Unit 8-6：變革管理三部曲
Unit 8-7：抗拒變革與支持變革原因
Unit 8-8：如何克服抗拒
Unit 8-9：統一超商變革經驗談

第九章：領導與溝通協調
Unit 9-1：溝通的意義與程序
Unit 9-2：正式溝通與非正式溝通
Unit 9-3：影響溝通之因素
Unit 9-4：組織溝通之障礙與改善之道
Unit 9-5：做好成功溝通12項原則
Unit 9-6：溝通管理的技巧
Unit 9-7：協調的技巧與途徑
Unit 9-8：企業變革10大溝通原則
Unit 9-9：企業與員工溝通案例

第十章：領導與問題解決力
Unit 10-1：鴻海郭台銘董事長解決問題9大步驟法
Unit 10-2：IBM公司解決問題步驟(part 1)
Unit 10-3：IBM公司解決問題步驟(part 2)
Unit 10-4：利用邏輯樹思考對策及探究
Unit 10-5：問題解決工具
Unit 10-6：問題解決實例

第十一章：領導與組織學習
Unit 11-1：這是一個不斷學習的年代
Unit 11-2：員工智能水準決定企業競爭力
Unit 11-3：團隊學習的意義及成功要件
Unit 11-4：學習型組織的要件及特徵
Unit 11-5：人才資本培養之道

第十二章：領導與授權、分權、集權
Unit 12-1：授權的意義、好處及阻礙原因
Unit 12-2：授權的原則及對授權者的控制
Unit 12-3：分權的好處及考量因素
Unit 12-4：集權的好處及考量因素
Unit 12-5：統一超商授權作法

第十三章：領導與專案小組模式
Unit 13-1：專案小組成立原因及類型
Unit 13-2：專案小組運作的步驟及成功注意要點

第十四章：領導與組織文化
Unit 14-1：組織文化的意義及要素
Unit 14-2：組織文化的特性及形成背景
Unit 14-3：企業文化的涵意及培養步驟
Unit 14-4：如何維持及增強組織文化
Unit 14-5：高階領導如何建立組織文化
Unit 14-6：組織文化案例（韓國三星及台灣統一企業）

第十五章：領導與壓力管理
Unit 15-1：工作壓力的定義、過程及本質反應
Unit 15-2：工作壓力來源分析
Unit 15-3：如何做好壓力管理及工作壓力對組織行為影響

第十六章：領導與衝突管理
Unit 16-1：衝突的定義及型態
Unit 16-2：組織衝突表現方式及起因
Unit 16-3：組織衝突的好處及弊害
Unit 16-4：有效處理組織衝突方法
Unit 16-5：衝突有效管理方法
Unit 16-6：衝突管理6大原則及10種方式

第十七章：領導與考核控制、績效評估
Unit 17-1：考核管控的類別與原因
Unit 17-2：有效管控的原則
Unit 17-3：控制中心的型態
Unit 17-4：企業營運控制與評估項目
Unit 17-5：經營分析的比例用法
Unit 17-6：財務會計經營分析指標
Unit 17-7：績效評估的程序、目的以及與激勵關係
Unit 17-8：韓國三星案例

第十八章：領導與損益分析及預算管理
Unit 18-1：如何看懂損益表
Unit 18-2：現金流量表與財務結構
Unit 18-3：投資報酬率與損益平衡點
Unit 18-4：Bu制度(part 1)
Unit 18-5：Bu制度(part 2)
Unit 18-6：預算管理(part 1)
Unit 18-7：預算管理(part 2)

第一章： 領導入門基礎知識
Unit 1-1：領導的真實涵意
Unit 1-2：領導人V.S 經理人
Unit 1-3：領導的意義及力量基礎
Unit 1-4：領導力的7i特質
Unit 1-5：領導效能與高效領導者8項能力
Unit 1-6：領導人屬性理論與領導行為模式理論
Unit 1-7：情境領導理論
Unit 1-8：參與式領導
Unit 1-9：影響領導效能之因素與如何訓練
Unit 1-10：成功領導者的特質與法則
Unit 1-11：如何成功領導團隊
Unit 1-12：成功領導人的方向與特質
Unit 1-13：前GE執行長威爾許對領導人的五項特質
Unit 1-14：領導人攸關企業成敗與盛衰
Unit 1-15...