序論
永無止勁
在動態競爭的環境中，用勁之道就是決勝之道。
2006年9月6日，我到芬蘭赫爾新基（Helsinki）市郊的Nokia總部參訪，由朱卡（Jukka）替我做簡報，並一起討論通信產業競爭的問題。朱卡坦率地做了好幾個預言：
■ Nokia會面對強大的競爭壓力，但仍然會大幅領先其他手機同業。
■ Motorola是具有強大全球研發與行銷能力的競爭對手，也是Nokia未來最大的威脅。
■ Samsung是匹黑馬，但它的手機全球市占率，一直無法突破5%。這代表Samsung還欠缺有效進行全球手機競爭的能力。
■ BenQ怎麼會去併購西門子的手機部門呢？太恐怖了，一定會出大問題！德國人的思考邏輯，只適合做汽車、醫療儀器這種精密穩重的東西，根本不適合做手機這種變化快速的消費性產品。
朱卡的預言，對一半，錯一半。對的是：Nokia還是全球手機產業的領導廠商，擁有約40%的市占率，卻霸氣不再。2006年9月底，BenQ的西門子購併案，就以認賠330億台幣收場。錯的是：Motorola的手機業務一蹶不振，連老二都做不成。而被Nokia看扁的Samsung，手機市占率一路衝高，已經取代了Motorola的產業地位。而在我們當時的討論中，從來沒有出現過蘋果及HTC（宏達電）。
由下圖Nokia、Motorola、HTC市場價值的變化，可以看出手機產業這4年來的劇烈變化。叫人訝異的是，2010年底，HTC的市場價值，居然已經超過Motorola。在2010年第2季，全球手機的出貨量與營業額的前兩名，都是Nokia與Samsung，Motorola則分別位居8、9名。而以手機平均單價而言，前兩名分別是蘋果的iPhone和HTC的各款手機。
才不過4年時間，Nokia和Motorola疲態已露，競爭優勢大幅衰退，亞洲的Samsung與HTC則快速崛起。而通信技術原本領先台、韓的日本廠商，除了Sony-Ericsson外，其他的都不在競爭版圖之內。我好奇地請教日本學界的朋友，他們尷尬地說：「日本的移動通信市場被NTTDoCoMo（日本移動電信）吃得死死的。DoCoMo分配訂單給各大手機廠商，人人有單，個個賺錢，誰有誘因到國外打天下！」我開玩笑地說：「孟子有句名言：『生於憂患，死於安樂』，真是一點都沒錯。一位HTC的高階主管曾經對我說，如果不到全球搶訂單，HTC什麼都沒有！」
手機產業的變化，是動態競爭殺戮戰場的縮影。在動態競爭中，沒有不能動搖的長期競爭優勢。市場中的競爭者，透過一連串攻擊與回應的戰鬥行動，快速攻占市場，擴大已有優勢，進而擊敗對手。由於競爭優勢經常是短暫、脆弱的，如何讓競爭對手無法察覺自己的攻擊企圖與作為，進而無法反擊，或延遲反擊，變成是動態競爭中思考的重點。例如，被新競爭對手嚴重打擊的Nokia與Motorola也在準備下一輪的攻防，未來仍有改變相對優勢的機會。
在動態競爭中的用勁之道，我把它叫做「勁爭之學」。在本書中，除了闡述中華文化中對用勁累積的智慧外，我將進一步由西方績效管理的角度，闡述「勁」在動態競爭中所扮演的關鍵角色。
「疾風知勁草」的啟發
2008年夏天，我申請美國國務院的傅爾博特獎學金（FulbrightScholarship），赴美進行為期半年的進修。才到美國沒多久，金融風暴就席捲全世界。有一次，我嘗試著向美國友人說明「疾風知勁草」這句古語的涵義，卻被「勁」如何恰當的翻譯成英文所困惑。此後的兩年，「勁」這個字，竟意外地成為啟發我思考管理問題的工具。
近十多年來，中文管理書籍，幾乎快要變成應用「力」學的大成：國家追求競爭力、環境要永續力、企業崇尚執行力、個人提升專業力……。不管原文是什麼，翻譯時都用「力」結尾已經蔚為風潮。「力」字當道，我彷彿聽到「勁」的抗議─力只是基本招式，勁才是上乘武功。
透過這本書，我想和讀者分享對「勁」的思考心得。作為一個「勁爭之學」謙卑的學生，我深信，不懂勁，就無法在險峻的動態競爭中生存；不練勁，就辜負2008年全球金融風暴的教訓；光有人才、沒有勁才，就會失去由A到A+的機會。
勁才比人才更珍貴
「疾風知勁草」這句話最早出現在史書，語出稱帝前的劉秀（東漢光武帝，西元前6年~元57年）。劉秀在河北作戰時，一度陷入困境。某天，他感性地對大將王霸說：「從穎川縣開始追隨我的幾十個人，現在全都離開我了，只有你還留下來，繼續與我奮鬥，真是『疾風知勁草』啊！」（《後漢書》第20卷）「疾風知勁草」，起源於劉秀對王霸忠誠的感動。
但漢光武帝劉秀說「疾風知勁草」，只把話說了一半，另一半，由唐太宗李世民（西元599年~49年）來補全。貞觀9年（西元635年），一次唐太宗感慨萬千地回憶，當年他為打下大唐江山立下大功，卻陷入不容於兄弟，見疑於父親的困境。而在這場帝位爭奪的危機中，大臣蕭瑀（西元575年~48年）：「不能用厚利誘惑他，也無法以刑戮恐嚇他，真是一個社稷之臣啊！」（《貞觀政要》卷5）於是，唐太宗賦詩一首，大大地稱讚蕭瑀：「疾風知勁草，板蕩識誠臣。」「板蕩識誠臣」，起源於李世民對蕭瑀在龐大的壓力下，仍然敢講真話的感動。而善用誠臣，打造一個「言而能成」的A+國家，成為創造貞觀之治的關鍵因素。至此，中華文化對於「疾風知勁草，板蕩識誠臣」算是有了完整的概念，而勁才也成為組織對人才最高的期待。
由此不難看出，經營團隊若希望不論經濟繁榮或蕭條（板蕩），都能忠於對股東的承諾（誠臣），那麼「忠誠」的先決條件外，必須設法讓組織維持強健的企業體質（勁草），才禁得住動態競爭的無情考驗。
勁必須既「柔」且「整」
在東漢之前，「勁」和「強」基本上是同義字，指的是「有力量」。但是，孔子和孫子兩大思想家，對當時一般人所理解的「勁」，各自提出深刻的批評和反省。
孔子對勁的討論，是為了糾正弟子子路太過強調血氣之勇的偏差，因此特別強調心靈看似柔和卻不屈不撓的力量。具體來說，孔子認為，「勁」是對於未知心存敬畏，對於自己勤於反省，並且能夠想出好方法把事情做成的積極心態。（臨事而懼，好謀以成。語出《論語》〈述而篇〉）而在《中庸》一書中，孔子更教人從4個層面來練勁：
（1）和氣待人，融於團體，但擁有獨立思考的能力（和而不流）。
（2）理智與情緒保持平衡、心靈清明，避免自我中心的偏見（中立而不倚）。
（3）處於順境時，不改變還沒成功時的初衷（國有道，不變塞）。
（4）處於固窮時，仍能保持平生所嚴守的正道（國無道，至死不變）。
我把孔子對勁的修正叫做「柔」勁；「柔」勁讓心靈有彈性、能抗壓。
而「勁」這個字，在《孫子兵法》中就更顯具體了，指的是士兵的體力「強健、精壯」。孫子談的「勁」，其實是一個極深刻的反諷。孫子提出警告，在追求軍事利益的過程中，士卒體力的差異，會造成行軍速度極大落差（勁者先，疲者後。語出《孫子兵法》〈軍爭篇〉）。當只有1/10的兵力可以到達戰場時，戰果就全憑運氣。運氣好時，剛巧碰上敵人不備，便可以殺他個措手不及、落花流水；運氣不好時，會落得自己主帥被擒、全軍覆沒。為了避免這種力量不均衡所造成的險境，《孫子兵法》中強調的「勁」，著重於建立組織整體的力量。
我把孫子對勁的修正叫做「整」勁；企業的「整」勁更難練，因為業務、財務、資訊等部門性質各不相同，要整合起來發揮統合戰力，複雜度更高。
高明的用勁之道，必須既「柔」且「整」，缺一不可。
漢字是寶貴的潛在資產
我認為，台灣企業若想更上一層樓，不能只是在成本控制、供應鏈管理等議題上下功夫，我們需要企業文化上的「上進」，學會把核心價值轉換成業績與利潤。而鍛鍊這種「上進」之道的妙方，是回歸自身文化傳承中的精華。文字是文化的縮影，漢字則是中華文化的精華，在本書寫作過程中，漢字對我極有啟發。
有趣的是，我發現科技產業的發展趨勢，愈來愈像老祖宗建構漢字的基本原理─漢字是最古老、最耐用的圖像式溝通介面（graphicsbased interface）。例如：你如何對一個沒有見過刀子的人，說明「刃」這個字所代表的意涵呢？最簡單的方法，就是直接拿一把刀子，放在他面前（這就是「象形」），然後用手指指著刀最鋒利的部位（這就是「指事」）。「刃」這個字中的這一「點」，其實就是手指頭指的位置。
事實上，這不就是蘋果iPhone所設計出來的人機介面嗎？iPhone中所有的應用程式，在手機螢幕上以一個個圖示（icon）排開（這就是「象形」），我們只要用手指，指任何一個想進入的應用程式就可以操作（這就是「指事」）。由於這是人類最基本、最直覺的溝通方式，無怪乎iPhone會大受歡迎。其實，蘋果不是工程師掛帥的科技公司，而是以消費者體驗為核心的設計公司，這種「捨己從人」的態度就是「柔」。蘋果整合複雜軟、硬體的努力，就是要以簡單、優雅、豐富的產品，創造令人驚豔的體驗，這種「化繁為簡」的能耐就是「整」。
蘋果就是西方世界中的用勁高手，而蘋果這種設計理念，其實早就在漢字中具體實踐。
我用下面3種方法，和「勁」這個字互動：
■ 分析：「勁」可以拆解成幾個小部分，每一個部分都有其意義。例如，在第1章中，「勁」來自於水流變化時產生的風險與機會，這與儒家柔勁的觀念吻合。
■ 拉扯：當各個部分組成一個「勁」字時，它就是一個不可分割的個體。在第2章及第3章中，透過「拉扯」勁這個字，會出現「弓」的意象，「弓」是整體力量極好的說明，這與兵法中所討論整勁的觀念吻合。
■ 旋轉：當把「勁」字做逆時針方向旋轉時，「勁」提醒我們，要透過績效管理體系，讓企業做到惟精惟一、靈活變化，以因應動態競爭中複雜的攻防需求。對此，本書在第4章到第10章中，將提出7種用勁的方法。
漢字是我40多年的老朋友，但過去我極少深入思考它的意涵。透過把玩「勁」這個字的經驗，我更加相信，創新其實可以來自於個人或企業內部的潛在資產（hidden assets）或閒置資產（idle assets）。
勁爭四部曲
過去幾年，我出版了3本管理書。雖然每本書都有它關懷的主題，但是整合起來看，這些書有一貫的思考脈絡，共同形成「勁爭四部曲」。
一部曲：勁的外在衡量：《財報就像一本故事書》（2005，2007）
除了介紹基礎的財報觀念之外，這本書以沃爾瑪的成長與競爭，作為討論財報分析的主軸。我認為，勁的外在衡量，表現在財報中「3條線」長期的發展。這3條線分別是「頂線」（top line，指的是收益）、「底線」（bottom line，指的是淨利）及「血線」（blood line，指的是現金流）。而書中具體地將企業競爭中攻擊與回應的影響，透過財報數字進行一對一的比較（例如：Walmart對比kmart、Dell對比HP等）。
二部曲：勁的內在基礎：《管理就像一部好電影》（2006）
力是勁的基礎，這本書討論的主題，是企業內部管理活動的9種基本力量，我之為「金字塔9大絕招」。金字塔是一個三角形，而三角形就是Δ（delta），代表變化。在中國的武學中，特別喜歡用三角形來解釋動態競爭。三角形以重心進行旋轉會畫出圓形，代表輕靈變化，不承受對手之力，這是防守之道；當三角形的銳角向前挺進，代表聚集全部力量，打擊在對手的某一點，這是攻擊之道。前兩本書合起來看，不妨稱做「決勝─在看得見的地方」。因為它們的主要材料，來自於財務會計學和管理會計學，而書中討論的重點，圍繞在可以衡量的關鍵成功因素上面（Key Success Factor, KPI）。
三部曲：勁的績效管理：《決勝，在看不見的地方》（2008）
發明作業成本制（Activity-Based Costing）和平衡計分卡（Balanced Scorecard）的管理大師凱布蘭（Robert Kaplan），曾提出這樣子的警告：「你衡量什麼就會得到什麼；但當你得到時，卻又發現那不是你一開始想要的。」因為企業的關鍵管理活動中，有些是容易衡量的（例如，營收、獲利、現金流量等），有些則非常難以衡量（例如，誠信、團隊精神、榮譽感等）。重視KPI的流弊是，容易把績效管理的重心和實際的薪酬獎金，放在「看得見」的指標上，忽略了「看不見」的關鍵活動，最後反而使長期績效惡化。2008年，我針對這個問題，撰寫了《決勝，在看不見的地方》，補充前兩本著作中未能充分討論之處。「決勝」的重點，是以績效制度引導企業活動，平衡地把努力放在「看得見」與「看不見的地方」。
以出版的次序而言，本書是我管理著作的第四部曲；但以思考的連續性而言，這是我思考「勁爭之學」的第4章。作為一個管理學永遠的學生，如何在維護人性尊嚴與自由的基礎下，兼顧管理哲學與系統性的細部執行方法，為個人及企業創造最大的生產力，是我思考與寫作的重點。
我深信，在動態競爭中，永無止「勁」的自我反省，修練既「柔」且「整」的用勁之道，就是決勝之道。
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