如何用大數據強化人才力？：Google、星巴克、Whole Foods都在用的解碼管理法則

媒體推薦：孫偉真｜全球最大商業資料分析機構鄧白氏Dun& Bradstreet台灣區總經理

對於任何組織來說，今日最重要的資源就是資訊、創意和人才。本書是未來管理的工具套件，提供企業內部如何與顧客關係同樣緊密的強大遠景與實踐方法。

——克勞斯．施瓦布Klaus Schwab｜世界經濟論壇創辦人暨執行主席

下一代的管理，需要下一代的工具。本書告訴你如何建置真正的21世紀作業系統，利用數據資料授能人才，創造整個企業真正的實力，¬而不只是效率。

——唐．泰普斯科特Don Tapscott｜國際暢銷書作者、演說家暨多倫多大學羅特曼（Rotman）管理...

｜前言｜

我們生存在一個職場改變加速和不確定性增加的時代——一如我們的日常生活，甚至有過之而無不及。一場全球「爭」才的大戰已經發生，我們堅信勝利者，也就是未來數十年屹立不搖並大放異彩的，將是那些拒絕現狀、並重新定義管理方法基本概念的企業。借愛因斯坦（Einstein）的一句話來說，我們不能用昨日的思維來解決今日的問題了。我們的管理技術——即組織、溝通、訓練與決策方法，正好是造就今日各種管理挑戰的昨日思維。消費者科技（consumer technology）不可思議的大躍進，已幾乎改變我們過去二十年來生活的各個面向。但是，今天幾乎所有管理者採用的管理技術，都已經比他們的年紀還要大了。

我們認為，網路引爆的消費科技革命正開始入侵工作職場。這些進步主要來自以使用者為中心的設計、被引進職場的消費性電子裝置，以及雲端科技的形式。

換言之，市場大多忽視了臉書、Google和Amazon這些企業之所以戰勝對手的實質原因。這些企業都了解如何「把數據作為第六感」，如何運用這些數據將顧客經驗個人化（personalize），和全面掌握網際網路開放與共享的本質。我們相信，這些概念放諸四海皆準，可被各行各業、任何公司有效利用，不論內部或外部關係人皆然。

我們也想呼籲各大小企業，屏除員工是可替換之「資源」（resource）的觀念，並投資於以行動為導向、以人為中心，突破性甚至是顛覆性的系統與流程。我們相信大膽無畏、挑戰創新的想法，勝過循序漸進的思考。你將被激發鬥志而採取行動——根據實際數據勇於投下大賭注，及早且經常進行實驗、有系統地整理經驗和教訓，並任憑急迫性戰勝你的恐懼。

如果你接受挑戰，「解碼」（decode）帶給企業的好處包括：提高敏捷性與速度、依證據決策、減少官僚程序、預知問題發生的能力。透過有創造性地將技術與數據分析運用於公司所有的內部流程，你將能一一了解它們，並使之最優化。「解碼企業」能提供最適時的個人化訓練，促成各方面的貫徹力與執行力提升。解碼真正的助益，是讓你的公司成為主力中心，吸引並留住產業最頂尖的人才，並且願意為公司效力、盡忠職守。

如果經營策略的書你已經看得夠多，你就會知道，你需要的並不是很「炫」的新策略，而是一個能更有效整合人員努力與執行力的方法—解碼的經營哲學，正符合你的需要。每次閱讀商管書，我們總會有相同的疑問：這適合我嗎？我可以將這些理論應用在自己的團隊上嗎？這些想法能轉化到我的產業嗎？這對我的事業有實質幫助嗎？

我們希望用以下的問題，來回答上述問題——

你跟別人一起工作嗎？

如果是，那你八成有開不完、想躲也躲不掉的會議。如果有效率地回應是種常態而非例外，那會怎麼樣？如果你的會議議程，是根據做出有效決策所需的證據與正確資訊，又會怎麼樣呢？

你大概也發現，自己的名字隱沒在電子郵件的一長串收件人名單中，轉寄後的名單越來越長，卻解決不了任何真正的議題，而且肯定沒有智慧型自動排定優先性功能。電子郵件是你們主要的協同作業工具（collaboration tool）嗎？你是否希望能取得即時優先目標清單，然後採納、徵詢意見並獎勵最佳方案呢？

有一種績效評量形式對提升工作表現根本沒有任何幫助，你應該也是受害者。有時希望有一些培訓或意見反饋，卻是心有餘而力不足。對於員工是否清楚自己的目標，你有多大把握？有他們看得見的每日反饋迴路（feedback loop）嗎？你對自己又夠清楚嗎？如果可以一直掌握狀況，隨時知道員工的需要，並且在他們最需要的當下立刻提供協助——你覺得如何？

解決這些問題的答案，亦即本書中我們將介紹的各種工具，將成為你的主力中心基礎，讓你能吸引、組成與領導一支優秀的團隊。

這是第一步。你的下一個目標是以速度和信心經營公司。從根本上說，主要策略是把資源投入好的機會中，並避開風險。執行目標是提高預測能力與貫徹力，同時將風險降至最低。在最初發展出管理技術的那個資訊缺乏時代，這些是相互矛盾的優先事項。將風險降到最低，需要的是建立與擴張官僚制度的組織架構、形式化流程與政策；要把機會最大化，需要的卻是賦予自主權，讓員工憑證據做決策，以及整合團隊對迅速變化的環境靈機應變。

我們不再生存於一個數據缺乏的世界，但我們仍在使用為單一目標設計的管理工具。如果你是經理人，大概已感覺這世界每天的步調都更快一些，不確定性也與日俱增。你用來管理員工的技術與工具，幾乎趕不上現今面對的各種挑戰。可悲的是，我們在消費者世界裡其實已經解決這項挑戰了。例如，Amazon網站已開發出整套聰明的「工具箱」，能了解你這個人、投合你的喜好，讓你乖乖掏出辛辛苦苦掙來的錢。為什麼我們還沒有將這些知識應用到工作職場呢？

本書紀錄了我們從過去至今不斷在思考的，一個看似簡單的問題：如果我們對公司人才的了解，比我們對顧客的了解更多呢？或者，稍微改一下說法：如果我們學會將公司裡的每個人、和他們從事的每項專案所產生的數據中潛藏的真正訊息「解碼」呢？如果我們將這些訊息加以利用——不是為了將公司人力做更好的工作分配，而是激發出他們的最大潛力、讓他們工作表現更優異，並提升整個組織的績效呢？

答案徹底顛覆了一切管理概念。

本書是根據我們過去十五年創立可立格（Klick Health）的經驗，和我們在市場上發現的早期指標與證據所編寫，可謂「企業解碼」運動的宣言。書中提出一項論點：

永續的競爭優勢關鍵，在於創造數據導向（data-driven）、以人才為中心的公司文化。

在接下來的章節中，我們將解釋何謂「企業解碼」，以及如何創造一家解碼企業，並引用我們自家公司與其他產業的實例加以佐證。

＝憑什麼你要聽我們的？

本書所探討的想法與趨勢，我們肯定不是首次撰寫的人。但我們與這一切天天為伍的經驗，也絕非其他多數商管理論學者們所能擁有。過去十七年來，我們看著Google、Amazon、臉書、eBay與其他網站稱霸整個產業，深深著迷於它們一致的成功模式。

可立格匯聚了其中幾項趨勢，已經學會如何將其應用於我們的優勢所在。我們的公司與致力於此的人，皆已顯榮發達；但對我們而言，重要的不只是金錢。我們對於「企業解碼」有著滿腔熱情，更想將其發揚光大。因為我們相信，這是一條通往美好生活的正確之路。這不是喊喊口號，也不僅僅是一套工具，而是一個完整的時代思潮。

不論追蹤紀錄什麼，十七年都是很長的一段時間。回首1997年，那時你在做什麼？跟你今天做的事情有很大關聯嗎？對艾倫、我們的合夥人彼得．寇迪（Peter Cordy）和我而言，1997年正是我們選擇自由，遠離我們鄙棄的惡質企業文化，極為重要的一年。當年網路公司正盛，我們三人任職於一家上市的大企業，公司老闆們無不想盡辦法取悅投資大戶，忽略了對員工的訓練與指導。決策時，完全不考慮、不關心對員工生計的影響。同時，我們也盲目地追求每天的業績。所以我們選擇離開，去建立我們能真正懷抱熱忱的事物。這個「事物」，後來就成了可立格公司。

可立格是一項永無止盡的實驗，不斷改造「人類工作技術」（technology of human accomplishment），如今已是全球最大的數位保健公司，是在北美與世界各地擁有四百多名員工的上億公司。可立格提供數位行銷服務（網站、應用程式、行動裝置、社群媒體等），給那些為了人類健康不斷發明新技術的醫藥與生物科技公司；此與我們的創業宗旨並行不悖。我們設計與部署工具，協助客戶將他們的資訊普及至日益蓬勃的數位市場，將通常能救人一命的療法與藥物介紹給病患與醫療專業人員。我們協助他們招攬病患接受臨床試驗，根據實際數據擬定市場方針，打造他們傳遞訊息的管道，確保他們的病患透過支持計畫（suport programs）獲得更好的治療成果。我們的工作，接觸的是一項藥品生命週期的所有階段，從臨床試驗開始到準備上市和正式上市，直到客戶專利權效期終止。

身為解碼企業的優勢，讓我們走上與其他同業（以及其他產業的大多數公司）非常不同、且成長快速的一條路。在公司最差的幾年，我們成長了30%；在最好的時候，則有60%以上的成長。我們成功的主要推力，就在於公司內部超高的團隊忠誠度與向心力。在我們這個產業，私營企業的人員汰換率大約在25%、大企業超過30%，我們則在3%左右。儘管我們的許多競爭對手（尤其是未解碼企業）可能覺得，這樣的績效已令他們又羨又妒，但我們相信，可立格的成長還只是剛開始而已。

＝小心侵犯隱私

任何建立在數據之上的方法，將無可避免地碰上侵犯隱私的反應。在十七年間的生活與呼吸都與「解碼」理念密不可分，這種事我們看過太多了。生存在這個新的巨量數據國度，我們對這個一觸即發的敏感問題已不陌生。隱私與監控議題不可一笑置之，我們也與很多相關問題纏鬥過。這些敏感議題很重要，值得我們用心處理。解碼企業的資料政策是周詳且透明的，顯示確實了解這個新環境，而且知道應該保護員工。你將學到解碼的資料政策準則，你可以利用它們，助你確實以安全無虞、受人信賴、符合道德規範的方式適當管理公司的數據資料。我們會提出一些行事正當的公司，以及一些犯下可怕錯誤的公司實例。

為什麼是現在？

你大概很熟悉一百多年前亨利．福特的一句名言，上一次文化與管理理論經歷的革命性改變，造就了它們現在的樣貌。有人問他是如何了解目標市場所需，據說福特回答：「如果我問人們想要什麼，他們會說一匹更快的馬。」

這正是過去三十年，各產業的技術取得的成就——一匹更快的馬。以電子郵件為例，只不過是寄信給朋友或寄通知給同事的一種數位元方式，也許外加了更多附屬功能，但你不難追溯這最早起源自辦公室的內部通知，加上機密與公開複印副本（電子郵件上的BCCs和CCs）。同樣的概念也能類推至最龐大、最可怕的「企業資源規畫」（ERP）系統——基本上是將全部非線上的流程、檔案、試算表與其他傳統商業工具數位化，轉換成幾乎與紙本一模一樣的電子版本。

身為領導人的我們，大部分都把時間花在補強「管理技術」。但全球策略大師蓋瑞‧哈默爾（Gary Hamel）說的再貼切不過：「其實這些時間，我們應該要用來不斷創造人類的工作技術。」本書與商業管理有關，但述及的議題遠遠不僅於此。它談到應該學習從數據的角度，而非五十年前商學系裡所教的偏見、成見和一己之見來觀察環境；也談到將人視為自主個體對待的重要性，而非視之如機器般標準化、可替代之零件；也談到企業可以、且應該追求的目標—以數據與科技驅動之人類卓越成就的場域。

＝這是一場革命運動

如果你希望學習如何應用數據，好讓你可以更精準地打廣告、做買賣或升級銷售（up sell），那麼你選錯書了。但如果你是一位有同理心且積極的領導者，渴望找到授能（empower）——賦予員工能力與決策權——的有效方法，那就繼續看下去。你將學到如何做出更明智理性的決策、加速執行力、減少官僚組織運作、提升員工向心力，以及杜絕意外狀況。

如果你一直在尋保持團隊鬥志的絕佳方法，那麼你十分幸運。

這不只是一本書。首先、也是最重要的，是我們要向啟發我們的人士致上最崇高的敬意。我們深信，我們是站在那些已將想法出版成書、分享故事、精心設計企業生態系統的巨人肩上。本書是我們企圖將一條條的線，編構成一個完整的理念與運動。雖然我們不會在理論與社交分析方面闡述太多，但我們會為每一位想鑽研各個實踐方法理論背景的讀者提供參考書目。參考書目與推薦書單，將以左側這個圖案特別標示出來，你也可以在decodedbook.com/reading-list中找到一份完整書單。「做中學」是我們的理論很重要的一個部分，所以我們也提供許多你可以自行執行的實驗。穿插在內文中的每個實驗，則以右側的圖案標示。我們希望，本書能啟發你沿用我們一直以來秉持的實驗文化，將你的結果分享至decodedbook.com。除了答案，我們還有更多想問的問題；如果你決定加入這個「發問與發現」的共享冒險之旅，我們將感激不盡。

｜前言｜

我們生存在一個職場改變加速和不確定性增加的時代——一如我們的日常生活，甚至有過之而無不及。一場全球「爭」才的大戰已經發生，我們堅信勝利者，也就是未來數十年屹立不搖並大放異彩的，將是那些拒絕現狀、並重新定義管理方法基本概念的企業。借愛因斯坦（Einstein）的一句話來說，我們不能用昨日的思維來解決今日的問題了。我們的管理技術——即組織、溝通、訓練與決策方法，正好是造就今日各種管理挑戰的昨日思維。消費者科技（consumer technology）不可思議的大躍進，已幾乎改變我們過去二十年來生活的各個面向。但是，今...

前言

1｜解碼企業
2｜科技作為教練
3｜科技作為訓練員
4｜數據作為第六感
5｜精心設計的生態系統
6｜開始行動

註釋

前言

1｜解碼企業
2｜科技作為教練
3｜科技作為訓練員
4｜數據作為第六感
5｜精心設計的生態系統
6｜開始行動

註釋