決斷2秒間：擷取關鍵資訊，發揮不假思索的力量（典藏紀念版）

緒論•那兩秒鐘發生了什麼事？

人類大腦能夠以跳躍方式獲取結論的部位，科學家稱之為「適應潛意識」（adaptive unconscious），關於這一類型決策過程的研究，是心理學界最重要的新領域之一。「適應潛意識」不能和佛洛伊德所說的「潛意識」混為一談，後者是一個陰暗晦澀、充斥著光怪陸離的欲望、記憶與幻想的層面，我們無法以有意識的思維來處理。然而「適應潛意識」這個新觀念可以視為一部龐大的電腦，能夠迅速而且不動聲色地處理大量資料，讓我們的生存得以正常運作。當你走上街頭，突然間察覺有一輛卡車朝你衝過來，你可有時間考慮每一項選擇方案？當然沒有。人類這個物種之所以能夠生存至今，原因就在於我們發展出另一種決策機制，只憑藉著非常稀少的資訊就能夠在一轉眼間拍板定案。

心理學家威爾森（Timothy Wilson）在《自己就是陌生人》（Strangers to Ourselves）一書中寫道：「最有效的心智運作方式，是必須將大部分高層次的複雜思維交付給潛意識；就如同現代的噴射客機能夠仰賴自動化飛航系統，盡量減少人為的、『有意識的』駕駛動作。對於衡量處境、警示危險、設定目標與發起行動，『適應潛意識』都能以精熟而有效的方式獨擅勝場。」

威爾森指出，我們會視情況交錯運用意識與潛意識的思維模式。請一位同事吃晚餐是有意識的決定，你考慮再三，判斷這頓晚餐會相當愉快，於是對他或她提出邀請。當你突然間與這位同事發生爭執，則是一種潛意識的決定，來自你大腦另一個部位，是由你性格的另一個層面所驅動的。

每當我們初次邂逅某人、與某位求職者面談、因應某個新理念、被迫快速做出決定，我們都會運用這部電腦。例如，當你還在讀大學的時候，你要多久時間才能判斷你的教授是否稱職？一堂課？兩堂課？還是一學期？心理學者安芭蒂（Nalini Ambady）做過一個實驗，先給學生看某位教師的三段教學錄影，一段十秒鐘，而且沒有聲音，結果這些學生對於評價這位老師的教學成效毫無困難。接下來安芭蒂將影片時間剪短一半，可是學生的評價結果並沒有改變。甚至當影片剪到只剩兩秒鐘時，學生的評價還是與先前相當一致。安芭蒂進一步將這些對於老師教學成效的瞬間判斷，與上了相同老師一學期課的學生做的評價相比較，發現兩者大同小異。一個學生看了某位素不相識的老師上課的無聲影片兩秒鐘，和那些實際上了這位老師的課一整個學期的學生，兩者對這位老師達成的結論非常接近。這就是「適應潛意識」的力量所在。

當你第一次拿起這本書，也做了同樣的事情，只不過你未必察覺。這本書你拿在手中多久？兩秒鐘？就在如此短暫的時間中，這本書的封面、我的名字帶給你的聯想、開場白中的簡短句子，這一切都創造出一種印象，一陣飛馳而過的思緒、意象與觀點，基本上就已確定了你閱讀這篇緒論的方式。這兩秒鐘之間到底發生了什麼事，難道你不好奇嗎？

我認為人們對於這種快速認知有著根深柢固的狐疑。在世人眼中，一項決策的品質與其耗費的時間精力成正比。當醫師面臨一場相當困難的診斷時，他會讓病人接受更多檢查；當我們對聽到的言論產生疑問時，也會多方諮詢。我們經常對孩童叮嚀什麼？忙亂易出錯、三思而後行、想清楚再做、不要只看事情表面等等。我們總認為蒐集的資訊越多，思考的時間越長，對我們的幫助就越大；其實我們只信賴有意識的決策。然而生活中總有某些時刻，尤其是在壓力沉重的時刻，我們的瞬間判斷與第一印象是幫助理解周遭狀況更好的工具。本書的第一個宗旨，就是要讓讀者相信一樁簡單的事實：與深思熟慮做出的決定相比，轉瞬間的決定毫不遜色。

我們的潛意識雖然強而有力，但也相當脆弱。我們的內在電腦無法一直大張旗鼓地運作，隨時解析任何情境的「真相」，它可能遭到揚棄、迷失方向、喪失功能。我們的直覺反應必須與各式各樣的利益、情感、情緒相互競爭，因此，我們何時要信賴自己的直覺反應？何時又必須提高警覺？本書的第二個宗旨就是要回答這個問題。當我們的快速認知能力出差錯時，背後通常有一系列獨特而一貫的原因，我們往往能夠辨識與瞭解這些原因。我們可以透過學習，來掌握何時要聽從自己內在的那部電腦，何時應該謹慎防範。

本書第三個、也是最重要的宗旨是讓讀者瞭解：我們的瞬間判斷與第一印象能夠加以訓練，並且駕馭操控。我知道這一點很難令人接受。這種神秘的反應可以控制嗎？確實可以。既然我們能夠將思考磨練得條理分明、謹慎縝密，同樣的道理，我們也可以訓練自己做出更好的瞬間判斷。本書陸續出場的人物包括醫師、將軍、教練、家具設計師、音樂家、演員、汽車銷售員等等，絡繹而至，他們在各自的工作領域斐然有成，而且成功的原因至少有一部分是因為他們能夠形塑、操控與訓練自身的潛意識反應。在事情發生的前兩秒鐘就精確掌握狀況，並不是少數天之驕子才擁有的神奇天賦，而是我們每個人都能夠自我培養的能力。

◤煥然一新的世界

我認為人們在探討自身與世界的時候，總是太過於關注宏觀的理念，而輕忽了這些轉瞬間的時刻。如果我們認真看待自己的直覺；如果我們不再以望遠鏡掃瞄遠方的地平線，轉而以強力顯微鏡觀察自身的決策與行為，那會如何？我認為如此一來，那將改變包括戰爭、產品種類、電影製作、警員訓練、婚姻諮詢到求職面試等等的進行方式。將這些小小的改變結合起來，世界將煥然一新、更為美好。

我相信各位在讀完本書之後，也會認同我的信念：要理解我們自身與行為，必須體認到，電光火石的瞬間判斷與耗時數月的理性分析在價值上可以等量齊觀。



Chapter 5•百事可樂大挑戰

一九八○年代早期，可口可樂公司對前景憂心忡忡。可口可樂曾經在全球無酒精飲料市場遙遙領先其他品牌，但是百事可樂一直步步進逼，雙方差距越來越小。一九七二年時，一八％的無酒精飲料消費者說他們只喝可口可樂，獨鍾百事可樂的只有四％。然後到了一九八○年代早期，可口可樂的支持率降為一二％，而百事可樂則勁升至一一％；不過可口可樂遠比百事可容易買到，每年的廣告費用也整整高出一億美元。

趁著情勢大好，百事可樂公司在全美展開電視廣告攻勢，舉行所謂的「百事可樂大挑戰」，與可口可樂正面對決。廣告找來一群愛喝可樂的人，從兩只標記「Q」與「M」的杯子各啜飲一口可樂。他們喜歡哪一種？結果清一色都是選擇M杯；最後廣告大剌剌地揭曉謎底，M杯裝的正是百事可樂。可口可樂公司最初的反應是質疑「百事可樂大挑戰」的公信力，然而當他們自行對兩種可樂的口味進行一對一的不具名產品測試時，卻赫然得出類似的結果：七五％受試者偏受百事可樂，可口可樂只拿到四三％，這差距不可謂不大。畢竟市場競爭如此激烈，○•一個百分點就足以決定幾百萬美元的營收，可口可樂公司經營階層的驚慌失措不難想見。可口可樂之所以有今日的成就，秘訣一直就是從公司草創時期傳承今的著名神秘配方。然而現在證據確鑿，可口可樂已經時不我予。

可口可樂公司趕緊加快腳步，進行一連串市場調查，壞消息接二連三傳來，情勢似乎每況愈下。可口可樂公司北美地區負責人戴森（Brian Dyson）當時說：「過去讓可口可樂獨樹一格的特色，例如它的爽口感，會讓現在的消費者覺得辛辣。而且當你提及『圓潤』、『平順』這類感覺時，人們想到的是百事可樂。也許人們解渴的方式已經改變。」當年可口可樂公司的消費者市場調查部門主管史托特（Roy Stout），極力主張公司要正視「百事可樂大挑戰」的警訊，「如果我們的販賣機是對手的兩倍，貨架空間與廣告經費都超過對手，價格也很有競爭力，為什麼我們的市場佔有率還會節節敗退？」史托特要求公司高層反思，「各位看過百事可樂大挑戰的廣告之後，必須開始思考口味的問題。」

「新可口可樂」（New Coke）就在這種情形下誕生，可口可樂公司的科學家著手調整那個傳奇的秘密配方，讓可樂變得清淡一點、甜一點，向百事可樂的口味靠攏。公司的市調專家立刻察覺成效浮現；在不具名產品測試中，最初幾種改變口味的試驗性新產品，已經能與百事可樂打成平手，於是公司的科學家繼續調整配方。一九八四年九月，可口可樂公司開始大規模測試「新可口可樂」的最終版本，範圍擴及整個北美洲的數十萬名消費者，在無數場一對一的不具名產品測試中，新可口可樂以六到八個百分點擊敗百事可樂。

可口可樂公司高層主管龍心大悅，批准新產品上市。執行長古茲維塔（Roberto C. Goizueta）在記者會上宣布推出新可口可樂時，形容這是「本公司歷來最有信心的一次打動」，而且古茲維塔的話似乎無庸置疑。公司已經以最簡單、最直接的方式詢問消費者的反應，他們明白表示不再眷戀舊可口可樂，而且對新可口可樂一見鍾情，這項產品怎麼可能失敗？

但是新可口可樂終究還是失敗了，而且一敗塗地。可口可樂的愛用者全面反彈，各地抗議聲浪風起雲湧。可口可樂公司陷入危機，幾個月之後被迫以「經典可口可樂」（Classic Coke）為名，重新推出原始配方的可口可樂，這時新可口可樂的銷售量已經化為烏有。新可口可樂預期中的成功，終歸是一場夢幻泡影；更令人驚訝的是，百事可樂原本在市調中來勢洶洶的崛起，同樣是以鏡花水月收場。過去二十年來，可口可樂公司一直以一種在口味測試中屈居下風的飲料，迎戰享有優勢的百事可樂，但可口可樂至今仍是全球無酒精飲料市場的龍頭老大。換言之，新可口可樂的故事提供了一個絕佳的範例，顯示要體察人們真正的想法，會是何等複雜的工程。

◤問道於盲

「百事可樂挑戰」測試結果之所以難以解釋，首先是因為本質上它是一種業界所謂的啜飲測試（sip test），又稱作定點設站測試（central location test）。受試者不必喝下整罐飲料，而是從每一杯測試樣品啜飲一口，然後決定優劣。現在假設我請你試喝某種無酒精飲料，但方法稍為改變，讓你把整箱飲料帶回家慢慢喝，幾期之後再請你提供意見；這樣一來，你對這種飲料的評價會有所

不同嗎？事實證明答案是肯定的。曾經在百事可樂公司新產品研發部門工作多年的朵拉德（Carol Dollard）說：「我曾經看過許多例子，定點設站測試與家中實用測試（home-use test）的結果南轅

北轍。舉例來說，在定點設站測試中，消費者可能要連續品嚐三到四種不同的產品，每種啜飲一兩口，然而臨場啜飲畢竟不同於自在地坐在家中喝完整罐飲料，有些飲料啜飲時滋味很好，但整罐

喝完卻不過爾爾，因此家中實用測試才能提供最準確的資訊。受試者並不是身處於刻意設計的環境，他們窩在家裡，坐在電視機前，這種情境中的感覺最能夠反映他們對某種產品的態度。」

朵拉德又舉了一個例子解釋，啜飲測試會產生一種偏差，就是較甜的產品比較討好，她說：「如果只做啜飲測試，你會以為消費者偏愛較甜的產品。但是如果要他們下一整罐或一大瓶，甜味可能會讓他們膩得受不了。」百事可樂確實比可口可樂來得甜，因此在啜飲測試中較佔優勢。而且百事可樂有一種明顯的柑橘風味，不同於可口可樂偏向葡萄乾與香草的氣息，那種柑橘風味雖然讓可口可樂相形見絀，但會在喝下一整罐的過程中逐漸消散，簡言之，百事可樂成分調配的著眼點，就是要在啜飲測試中旗開得勝。這是不是意謂「百事可樂大挑戰」有意欺騙消費者？絕非如此。其實我們對可樂有兩種不同層次的反應，第一種產生於小口啜飲，第二種則來自整罐喝完。為了理解人們對可樂的評判，我們必須先決定哪一種反應才是我們探討的目標。



第二個問題則是所謂的感覺轉移（sensation transference），這個觀念來自二十世紀最頂尖的市場調查專家契斯金（LouisCheskin）。契斯金一九○七年生於烏克蘭，童年時代移民美國，他深信人們在超級市場或百貨公司評估某項有意購買的商品時，會不知不覺地將自己對於產品包裝的感覺或印象，轉移到這項產品本身。從另一個觀點來解釋，契斯金相信：人們在潛意識中對產品包裝與產品本身渾然不分，產品與包裝早已為合為一體。

契斯金的顧問公司位於舊金山郊區，我做訪談之後，公司經理馬斯騰（Davis Masten）與瑞亞（Darrel Rhea）帶我到同一條街的諾布希爾（Nob Hill）超市，這裡燈光明亮、空間寬敞，是典型的美國城市郊區生鮮超市。進門時馬斯騰說：「我們對每一條走道的產品都做過研究。」迎面而來的是飲料區，瑞亞俯身拿起一罐七喜（7-Up）汽水說：「以七喜為例，我們設計出幾種包裝，發現如果在綠色部分加進一五％黃色，人們會覺得喝起來有很重的萊姆或檸檬味道，而且很不高興地說：『你們亂搞我的七喜，不要拿新可口可樂那一套來胡搞。』其實產品本身原封不動，但是改變瓶子能將不一樣的感覺轉移給消費者，而且在這個案例中產生反效果。」

我們從冷飲區逛到罐頭食品區。馬斯騰拿起一罐荷美爾（Hormel）罐裝肉說：「我們也測試過荷美爾的商標。」他指著商標上「r」與「m」兩個字母間的荷蘭芹細枝說：「小小一片荷蘭芹，也會賦予罐裝食品滋味新鮮的感覺。」瑞亞拿起一罐經典牌蕃茄醬，談到不同容器會傳達不同的意義：「戴蒙特（Del Monte）公司將桃子從馬口鐵罐拿出來、裝進玻璃瓶中時，人們會說：『啊，我祖母就是這樣醃桃子的。』而且覺得玻璃瓶裝的桃子比較好吃，道理就像裝在圓盒的冰淇淋會勝過裝在方盒。人們期待新包裝會讓食品更加美味，而且願意為此多付五分錢、十分錢，甚至更大的差價。」

馬斯騰與瑞亞的職責就是建議一家公司如何操縱顧客的第一印象；的確，他們的作法難免令人感到不安。如果你將巧克力碎片冰淇淋中的巧克力份量加倍，然後在包裝上註明：「新產品！更多的巧克力碎片！」再將價格提高五分到十分錢，這應該是誠實公平的作法。可是如果你只是將冰淇淋從方盒換成圓盒，然後就要提高價格，這似乎有欺騙消費者之嫌。然而仔細想想，這兩種作法實質上並沒有差異。我們願意多花一點錢買美味的冰淇淋，而多加巧克力與換成圓盒子其實產生了同樣的效果，都讓冰淇淋更美味。的確，我們的意識只能察覺前者，無法偵知後者，但這又有什麼關係？誰規定冰淇淋公司只能藉由意識層面的手法來獲利？你也會會說：「這些公司躲在我們背後搞鬼。」然而躲在我們背後的到底是什麼？是冰淇淋公司？還是我們的潛意識？

馬斯騰與瑞亞都不認為巧妙的包裝能夠讓一家公司以劣質的食品魚目混珠，產品本身的滋味仍然關係重大。他們只是要強調一點：當我們把某種食物放進嘴裡，並且在一瞬間判斷它的滋味是否美好時，我們根據的訊息不僅來自味蕾與唾腺，也來自眼睛、記憶與想像力。一家公司如果只顧此而失彼，那就太愚不可及了。

從這個觀看來看，可口可樂公司的「新可口可樂」犯下的錯誤更值得大書特書。過度倚賴啜飲測試固然是不智之舉，不具名產品測試的觀念本身更是荒謬。可口可樂公司大可不必在意舊可口可樂在不具名產品測試中的劣勢，我們也不必訝異為何百事可樂的測試優勢會雷聲大雨點小。道理何在？因為在現實世界中，沒有人閉著眼睛喝可口可樂。對於可口可樂的品牌、形象、包裝，甚至它商標上最顯眼的紅色，我們會興發各種聯想，並轉移進入我們對可口可樂滋味的感覺。

瑞亞說：「可口可樂公司的錯誤在於，將市場失利完全歸咎於產品本身，其實品牌形象對可樂而言非常重要，但可口可樂公司無視這一點，他們的決策都只是在產品本身動腦筋。相較之下，百事可樂公司卻能夠鎖定年輕世代，請來麥可傑克森當代言人，並且採取有益品牌形象的行動。儘管消費者在啜飲測試中會偏愛較甜的飲料，但這種測試並不能決定他們購買何種產品。可口可樂公司的問題錯就錯在他們被那些技術人員牽著鼻子走。」

緒論•那兩秒鐘發生了什麼事？

人類大腦能夠以跳躍方式獲取結論的部位，科學家稱之為「適應潛意識」（adaptive unconscious），關於這一類型決策過程的研究，是心理學界最重要的新領域之一。「適應潛意識」不能和佛洛伊德所說的「潛意識」混為一談，後者是一個陰暗晦澀、充斥著光怪陸離的欲望、記憶與幻想的層面，我們無法以有意識的思維來處理。然而「適應潛意識」這個新觀念可以視為一部龐大的電腦，能夠迅速而且不動聲色地處理大量資料，讓我們的生存得以正常運作。當你走上街頭，突然間察覺有一輛卡車朝你衝過來，你可有時間考慮每一...

緒論•雕像疑雲
破解牌戲的玄機／那兩秒鐘發生了什麼事？／煥然一新的世界

Chapter 1•「薄片擷取」理論：點滴知識的漫長路徑
愛情實驗室／婚姻與摩斯密碼／輕蔑預示婚姻觸礁／尋找好員工的另一種方法／哪種醫師容易被告？／人人都愛湯姆漢克

Chapter 2•深鎖房門的後頭：當機立斷的祕密
預先設定的行動／我們都有「說故事的問題」

Chapter 3•哈定謬誤：為什麼我們偏愛高大、深膚色、英俊的男性
快速認知的黑暗面／黑白分明的匆匆一瞥／先入為主是死亡之吻／鎖定冤大頭的影響／主動掌控第一印象

Chapter 4•凡瑞普將軍的大捷：創造隨機應變的組織結構
波斯灣的一個早晨／隨機應變的結構／三思而行的危險／急診室危機／少即是多／「千禧年挑戰」續集

Chapter 5•肯納的困境：詢問人們想法的正確（和錯誤）方法
再探第一印象／百事可樂大挑戰／問道於盲／死亡之椅／專業素養的優勢／「唱片公司真不應該這樣對待你」

Chapter 6•生死七秒鐘：讀心術的奧祕與壓力下決策
三個致命的錯誤／讀心術的理論／臉孔透露心思情緒／男人、女人與電燈開關／不如跟狗講道理／時間在生死交關時的角色／「我心中有個聲音說：我還不必開槍」／惠勒街的悲劇

結論•請把屏風準備好：決斷兩秒間的啟發
古典音樂界的革命／小小的奇蹟

緒論•雕像疑雲
破解牌戲的玄機／那兩秒鐘發生了什麼事？／煥然一新的世界

Chapter 1•「薄片擷取」理論：點滴知識的漫長路徑
愛情實驗室／婚姻與摩斯密碼／輕蔑預示婚姻觸礁／尋找好員工的另一種方法／哪種醫師容易被告？／人人都愛湯姆漢克

Chapter 2•深鎖房門的後頭：當機立斷的祕密
預先設定的行動／我們都有「說故事的問題」

Chapter 3•哈定謬誤：為什麼我們偏愛高大、深膚色、英俊的男性
快速認知的黑暗面／黑白分明的匆匆一瞥／先入為主是死亡之吻／鎖定冤大頭的影響／主動掌控第一印象

Chapter 4•凡瑞普將軍的...