Z世代效應:改變未來企業經營的六股力量

名人推薦：各方讚譽

《Z世代效應》顯示科技和新血的匯入如何改變我們的經營方式。——傑佛瑞‧詹姆斯( Geoffrey James )，暢銷書Business Without the Bullsh*t作者

《Z世代效應》分享新鮮見解，讓我們對這個超連結世代有更深的期許，也讓我們理解企業如何利用遊戲化及其他激勵，動員他們及他們跨世代的同僚。——拉傑特‧帕哈里亞，Bunchball創辦人，《紐約時報》暢銷書Loyalty 3.0作者

辜洛普羅斯和凱德森生太棒了，凸顯出各世代的異同，展示如何淬鍊每個員工的才智、激發他們的熱情，以便吸引、挽留以及最重要的，發揮每個人的長才。—...

誰是Z世代？

打從一開始就必須弄清楚很重要的一點，那就是，雖然我們熱切地相信證據顯示，Ｚ世代效應允許我們跨越鴻溝、團結世代，但Ｚ世代打從一開始是以一套新的行為為開端，對出生在上個世紀的我們這一輩而言，它們是陌生的，甚至很難應付。這些行為在出生於過去10年的孩童身上最為明顯。為了便於敘述Ｚ世代始於什麼時候，我們以2005年為基礎向前及向後各推10年，畫出一個時間帶。請記住，我們在〈緒論〉已經講過，世代界限在過去的世紀已經變得愈來愈模糊。因此，當Ｚ世代成為熱門話題時，你可能在許多不同來源看到Ｚ世代的起始日，從1995年至2015年之間都有。給Ｚ世代扣上固定的起始點，不是我們的重點，因為我們在本書從頭到尾要強調的一個基本論點是，Ｚ世代不是與生俱來的東西，而是可以透過有意識的選擇所採納的共同行為。

雖然我們在本書所討論的許多東西，其根源是早在2005年之前就開始的變化，但是最影響我們看待未來方式的，卻是出生在這個時點前後的孩童特定的態度和行為。這些孩子不只是數位原生代，他們是超級互聯的新生代，他們的期望將會永遠、激烈地改變企業面貌。事實上，我們認為千禧世代是Ｚ世代真正數位原生代的測試版。

就Ｚ世代而言，科技是看不見的；它只是世界和他們互動的方式。他們看不見科技和某些東西天生行為之間的差別。對他們而言，科技只是他們生活中的另一道絲線。幼體動物往往把牠一出娘胎就看到的東西視為母親，出生在Ｚ世代的孩童也視科技為天經地義的東西。

你預期蜜蜂會螫人，狗會和你玩，一靠近鳥，牠會飛走；同樣地，出生在Ｚ世代的孩童也預期物件會有行為，甚至有個性。雖然認為物件會有行為和個性未必是全新的想法，每個小孩擁有玩具動物，也都認為它有生命。然而，新鮮的是，這些行為和個性現在透過物件表現出來，而不是我們想像它們會有什麼行為和個性。結果就是我們和「智慧」物件雙向互動成為新常態，不再像是「笨拙」物件，它們的生命是主人單向賦予的。這種現象讓年紀夠大、還記得從前不是這樣的人覺得驚奇，可是對五歲的小童而言，一點都不稀奇。簡單來說，對於不是和科技一道成長的人而言，科技才是科技。

我們的好友琳恩（Lynn）最近告訴我們她那兩歲稚女茱莉亞（Julia）的一則故事，這則故事比起我們筆墨還更能說明箇中玄妙。今天美國家庭中有38％嬰童常態使用平板電腦，茱莉亞是其中之一。2她玩的是蘋果平板（iPad），她喊它「帕德」。她會哭鬧著找帕德，就和嬰兒吵著要奶嘴一樣。得不到帕德，她會十分氣惱。茱莉亞是個聰明的小孩，她在「帕德」上最喜歡玩的遊戲是「集中注意力」，她必須拍打觸控螢幕翻牌，使其顯示相同的圖片。茱莉亞若是找到相同的兩張圖片，會尖叫、興奮，為自己的聰明喝采。這是她心愛的遊戲，永遠玩得不厭其煩。說到這兒，沒什麼稀奇呀！你或許也看過你的子女、孫、侄輩玩過這類遊戲，說不定你自己也玩過。

最近，琳恩決定找出實體的「集中注意力」遊戲卡，那是她10歲的兒子在茱莉亞這個年紀所玩的卡片。琳恩很興奮，想讓茱莉亞分享「舊世界」經驗，觀察她玩實體卡片的奇妙滋味。琳恩鋪出卡片時，茱莉亞已經目不轉睛。她高興地拍拍手，曉得好玩的遊戲要開始了。

卡片整整齊齊排好之後，茱莉亞伸手很快地拍拍一張卡片。「咦，怎麼沒有動靜呢？」茱莉亞臉上露出困惑的表情。她再伸手拍它，這一次比較用力、再用力、更用力，她氣急敗壞揮舞雙手，怎麼卡片就是毫無反應呢？在茱莉亞腦子裡，這個帕德壞了。

在你笑著茱莉亞的憤怒是小孩子被進步的科技搞得分不清現實，而且覺得她實在很可愛之前，先想想，這就是她的現實。在茱莉亞的認知裡，物件應該展現某種行為，或許最重要的是，要有智慧能力和我們互動。不遵循這個規則走的物件，肯定是壞了。

我們相信你會認為茱莉亞屬於Ｚ世代。同時，你或許也會描述：茱莉亞的行為使她完全失去活在真實世界的趣味和驚訝。我們很容易遽下斷語，說這就是世代差異。但是，且慢，茱莉亞日後有可能是你的顧客、員工、下一位偉大的創業家、國會參議員，說不定還是你的頂頭上司。這樣你就懂了吧？我們不能否定茱莉亞所預期的世界運作方式，就好像我也不能否定你預期蘋果會從樹上掉下地一樣。但是要活在茱莉亞的世界，你也必須相信，有時候蘋果會和我們對話，告訴我們它們何時熟了、可以吃了。

這也是為什麼需要把Ｚ世代不僅當作一個世代看待，而且還要看作「世界如何運作，以及我們需要如何回應，才能跟上時代、有競爭力」的一套新行為和態度。慢慢地，何時出生已經不重要，要隸屬Ｚ世代就是要接受這些行為，或者至少要了解他們和他們帶來的價值觀。簡單地說，Ｚ世代不是與生俱來的東西；它是有意識地選擇去採納新的行為方式。

19世紀法國歷史學家亞歷西斯．狄．托克維爾（Alexis de Tocqueville）寫道：「在民主國家中，每個世代即是一群新人民。」然而，托克維爾和我們這些出生在上個世紀的人，都沒有預見到世代之間差距縮小，以及出現「微世代」（micro-generations），每一世代間隔只有短短幾年，卻成長在完全不同的科技經驗下。

事實就是，傳統上界定世代的所有參數都在改變，壓縮出極其微小的間隔年分。根據他們玩的平板科技，2歲大和6歲大的兒童搞不好就是兩個不同世代。以這層意義來講，我們或許也可以用三星公司（Samsung）推出產品的時程表界定世代界限。

這種微世代的經驗對我們來說都是很陌生的領域。它不是我們過去思考世代的方法。3試想看看，短短幾十年，電子通訊已經從傳真機進展到電子郵件，再到即時通訊、簡訊、推特；在相繼的每4、5年時段，這些方法不斷推陳出新，每個新的數位原生代都有他們偏好的通訊方法。

每種新通訊媒介出現，某些全然非直覺的東西也出現：科技行為透過舊使用者向上滲透，而非只是向下滲透。

由於微世代出現，沒有必要再去思索Ｚ世代之後會是什麼世代。不會有什麼後Ｚ世代、2.0世代、AA世代、阿爾發世代（Gen Alpha）。Ｚ世代是值得為它標示記號的最後一個世代。這是好消息，因為和過去的世代不一樣，Ｚ世代的行為和態度是有意識的選擇，而非局限於以一段出生時期定義下的一批人。而選擇了Ｚ世代的行為和態度會有什麼好處，正是本書的重點。

擁抱Ｚ世代效應，你就成為Ｚ世代成員。世代界限的障礙和人為界定不再局限你成為未來一部分的能力，也就是說只有你自己才能局限自己！

雖然吸收我們談論的所有變化似乎很困難，Ｚ世代效應將會有正面的影響；它將激烈地改造我們的體制、期待和行為，並且提供方法解決我們組織和世界所面臨的最大的問題。

那麼，這對你有何意義呢？了解和擁抱Ｚ世代方法，你就可以：

˙管理最大年齡幅度的人員，並和他們並肩工作。

˙從工作上的密切合作受惠。

˙建立專業關係，善用年輕人的活力和熟齡人士的智慧。

˙啟動終身學習、拋棄所學和再學習。

˙不再有科技隔閡，享受和子女、侄、孫輩的互動。

˙擁抱突破和不確定的價值。

˙能在加速變化的世界一展長才。

我們曉得這不是一件簡單的事，也沒有想要說服你去做你不想做的事情。我們只提出警告，讓你好準備迎接即將來臨的變化。Ｚ世代效應將帶來人類歷史前所未見的態度和行為的激烈變化。選擇成為Ｚ世代的人將扮演樞紐角色，既是資訊時代最後一個世代、又是超級互聯時代的第一個世代。

千萬別低估擁抱此一變化所隱含的巨大力量。如果你是Ｚ世代一員，你就是今日我們所成就的行為和將要引領我們走向未來的行為，兩者之間的橋樑。不論你喜不喜歡，你替全世界的善惡、優勝劣敗，高擎火炬；也就是說，進步和繁榮、社群和連結，乃至貧富不均、恐怖主義和政治動盪、氣候變遷和經濟起伏，這一切全在你眼前展開。然而，如果你選擇要做，你也可以在解決這些艱鉅挑戰上貢獻棉薄之力。

Ｚ世代的應許是，它允許我們選擇指向未來的行為，而不是把我們定錨在過去。Ｚ世代將引導世界走向有可能性的新時代，但我們也將必須忍受巨大的割捨斷裂，才能甩掉可能已經深鑄在我們基因中的舊習。但別忘了，即使基因也有突變的一天。這個道理也適用在Ｚ世代，它已經在過去的兩百年逐漸醞釀，社會已經見證人口變化、科技快速進展。

你只要環視四周，就會看到原本最基本結構的例證（其實還只是暗示），如表1-1所示，它是如何被完全不同的東西所取代且態度如何隨之改變。

表1-1　Ｚ世代之前和之後的態度

Ｚ世代之前 Ｚ世代之後

使用網際網路

特權、人權

影響力

買來的、掙來的

智慧財產權／專利

價值創造者、障礙

失敗

避免、擁抱

遊戲

不能加值地玩、交往的基礎

不確定

要作準備、預測

退休

終點、旅程

連結性

奢侈品、必需品

再來你或許會問：本書兩位作者，一個生在嬰兒潮世代、一個是Ｘ世代，怎麼會出現Ｚ世代的念頭？我們希望你也能夠做得到。我們先敞開思想，接受在我們經驗之外存在可能性，然後允許我們自己欣賞Ｚ世代態度和行為的價值。

你在閱讀本書的過程，或許會起心動念，認為態度和行為這兩者哪有那麼重要。會有這種念頭，其實很簡單；畢竟我們還活在世代的陰影下。然而，請讀者諸君試著從我們訪問到的蘇曼．穆路穆迪（Suman Mulumudi）提出的方法來看待Ｚ世代。關於他本人，稍後會再介紹。他告訴我們：「並不是經驗本身不好，而是人們把經驗當作拐杖這件事不好。他們忘掉真正可以看到新科技，是在他們並沒有經驗的地方。我真心相信，未經歷失敗淬煉就不會成功，因為你若不曾失敗，就不會去嘗試不確定的東西，也就沒有跳脫窠臼思考。」

對了，蘇曼．穆路穆迪只有15歲。我們完全同意他的見解，我們將再擴大他的比喻。經驗不只是拐杖，而是骨骼；它讓我們有能力做奇妙的事情，但它缺乏彈性，終於界定了什麼是可能，以至於我們無法或不願再提問。

還有一點值得提出來，我們並非把每種新行為都盲目地接受，視為Ｚ世代的行為。雖有種種變化，合理的質疑以分辨有價值的行為和破壞性的行為，其實是正確的態度。危險的是，因為新事物不符合我們的經驗就排斥它。簡單地說，別讓過去的局限界定未來的範圍。我們要討論的個案和範例，以及我們將提出的建議，只能透過應用才能徹底了解它們。試圖判斷某一新行為是否有道理，就和試圖判斷我們從未經驗過的新產品是否有道理一樣。唯有經驗才能作出判斷。

1984年，《舊金山檢察人報（San Francisco Examiner）》科技新聞記者約翰．杜沃拉克（John Dvorak）寫道：「麥金塔電腦使用一種實驗性的指示儀器，稱之為『滑鼠』。沒有證據說明人們想要使用這玩意兒。」4當然沒有證據呀，因為商業使用的滑鼠是1983年才問世的產品！不過，對杜沃拉克公道一點，他的觀點跟其他許多預測比起來還不算離譜失真，還有許多人對嶄新的科技在市場上的表現也經常烏鴉嘴、不看好呢！往回看，只有一條路通達到現在；往前看，卻有數不盡的路通往未來。往回看總是更容易選對道路。

對於未來進行學術討論是一回事，要生活在其中又是另一回事。只有透過經驗，我們才能決定通往未來的許多路中哪一條值得走。因此我們提出警告：Ｚ世代需要有開放的心智，願意演進，能容忍改變所帶來的不方便。

世代界限終結的起點

若不界定Ｚ世代和Ｚ世代效應，我們無法再繼續說下去。本書從頭到尾一直會用到這兩個詞，它們可能很容易被搞混，但是兩者是不同的。Ｚ世代是指一套有關世界如何運作的行為和態度。你可以出生在其中，你也可以選擇加入其中。Ｚ世代效應則是指科技的簡單化和人人花得起，將世代團結起來而非分化之後所發生的狀況。

如果有下列情況，歡迎加入Ｚ世代：

˙你是個嬰兒潮世代，正要展開下一個事業而不是邁向退休。

˙你出生在2005年前後不久的年份。

˙你剛開始就業，但預期不會停止學習進修。

˙你相信創新來自於跨越分隔我們的界限，不是停留在界限內。

˙你是個領導人，希望永保青春鬥志，也鼓勵別人這麼做。

˙你相信挑戰傳統智慧，即使那是你本身原有的主張。

˙你是個老師，不希望再教一門把你置於不可批評地位的課程。

˙你相信雖有27億人使用網路，但仍有43億人有待伸出援手、讓他們也能使用網路。

˙你不認同唯有富裕的人才能有影響力。

這並不是說，我們在某一天早上醒來就決定要成為Ｚ世代。目前的世界人口不會支援這種突變。今天的人類仍活在過去5個世代，這裡頭存在廣闊的世代差異，出生在光譜這一端和那一頭的人，是出生在非常不同的世界，而不同的人對變化會有不同的反應。

目前發展速度愈來愈快的情況是，早期世代之間的差距正在穩定地縮小，未來世代之間的差距則幾近消滅。Ｚ世代效應以兩種方法起作用。

讓科技簡單化是一件很難的事

Ｚ世代效應縮小世代差距的第一個方法是，透過新科技的簡單化和人人花得起（譬如行動裝置和平板電腦）讓跨越所有年齡層的人都能使用它們。但是科技簡單化是一條長久、複雜的旅程才得到的結果。最簡單的科技底下有極大的複雜性質，那是使用者看不見且不關心的東西。

以電子書為例，你或許發現幼稚園孩童和八旬樂齡退休老翁都捧著一本電子書。電子書其實有很悠久的歷史，第一本電子書在1971年，也就是網際網路之前，在古騰堡計畫（Project Gutenberg）之下就問世了。古騰堡計畫的本意是把不再受到版權保障的書籍，建置數位線上圖書館。40年之後，古騰堡計畫還存在，已經收納超過4萬本書。你可以在「Gutenberg.com」上點閱它們。然而，我們懷疑大多數人點閱過它，因為比起一路走來的電子書研發，它實在太落後了。19年之後的1990年，索尼（Sony）試圖進入巿場，推出電子書播放機（Data Discman），從唯讀記憶光碟上閱讀書本（大多是參考書），索尼電子書播放機比較像今天的手提電腦，而非電子書閱讀器。這是把未來和過去的組裝強加套在一起的典型案例。光碟是索尼從1970年代中期出生的後代。索尼電子書播放機比較新穎，最後和有相當大的螢幕可以閱讀的手提電腦對撞。

再隔8年，第一部真正的手持電子書閱讀器「火箭（Rocket）」才在1998年由美國新媒體公司（Nuvo Media）推出，後來慢慢演進為有點獨立的行動裝置。我們說「火箭」「有點」獨立，是因為你必須利用一條串連纜線（即今天「通用序列匯流排（USB）」的前身）從個人電腦下載你的電子書。

可是，電子書閱讀器仍然只是消費者市場上不起眼的東西。時間快轉到亞馬遜（Amazon）在2007年推出「點燃火焰（Kindle）」（此商品名稱原意是暗示結合書籍與智慧的熱情）。「點燃火焰」問世兩年之內，電子書閱讀器銷售量上升到每年約300萬組。然後在2012年躍升到約2,000萬組。

然而，達到這個高峰之後，怪事發生了。電子書閱讀器的銷售量開始下降，直到今天還跌不停。不是說電子書廣受歡迎嗎？是的，但是電子書不等於電子書閱讀器。這裡就是簡單化把科技彈射到另一個更大的使用者軌道的典型例子；這是科技提供者正確搞出科技、卻把行為判斷錯誤的例子。

這也是我們搞錯的原因：用來說明科技擴張最常見的模式之一就是指數曲線模式。這個成長模式顯示並投射某一科技如何依據指數增長，在其使用、力量或能力的某些方面，隨著時間進展而散布。一般常說的摩爾定律（Moore’s law）就是一個例子，它預測每兩年積體電路板上電晶體的數量會倍增。

不過我們把指數成長模式應用到科技時，出現一個瑕疵；也就是說，我們以為任何單一科技或裝置會永久循著指數曲線走。從來沒有這種事。反倒是多項科技循著所謂的「Ｓ曲線」走，我們將它稱為「力量曲線」。這些曲線最後會停滯，好比圖1-1的Ｓ曲線，而非Ｊ曲線。力量曲線不會一直走；它們緩步上升，然後快速斜坡上升，最後就逐步停止，通常也會墜落。

個人電腦和資訊科技循著Ｓ曲線或力量曲線函數走。每一力量曲線最後都會走到一個失速點、停頓下來，其效應即每個力量曲線都循著累積指數性成長率，漸進地借助前一道力量曲線前進。我們把這種累積效應稱為行為曲線。雖然特定的科技會繼續增進目前或許還不存在的計算裝置之速度、數額或能力，但藉由預測行為曲線，我們可以看到未來。

任何一項科技未能呈指數成長，這並不會停止多項科技對我們行為整體影響的指數改變。

再以音樂產業為例，卡匣磁帶取代黑膠唱片，然後它在1990年代初期被光碟取代，2000年代初期數位音訊播放器（MP3）的數位格式又取而代之。你能下載帶著走的歌曲數量持續呈指數性成長，但是每種媒介走到它力量曲線盡頭時，你使用的裝置就變了。我們在圖1-1看到的結果是每項科技個別的力量曲線，它的累積效應是循著科技整體成長及其影響的指數曲線。我們把這種跨多個科技成長的持續能力稱為「行為曲線」。在第三章，我們會探討這一現象在過去幾年怎麼發展，以致造成我們永遠位於行為曲線的肘部或拐點。

想要利用Ｚ世代效應，你需要了解行為曲線，你才能適時、有效地從一項科技力量曲線，跳到下一個力量曲線。「Kindel Fire HDX」就是一個及時跳出力量曲線，回到界定行為曲線的下一個科技最好的例子。這項產品仍然能夠下載愈來愈大量的書籍，但它不再只是電子書閱讀器，它也是平板電腦，在作者執筆的當下，它也是巿場上成本效益比最棒的平板電腦之一。

跳下原本的電子書閱讀器力量曲線，亞馬遜維繫「點燃火焰」經驗盯住購買電子書的趨勢，讓它成為行動裝置行為整合的一部分，不再只是個別、單功能的電子書經驗。亞馬遜比其他平板電腦更進一步強化經驗，並且以其「求救信號」按鈕支援行為預期。「求救信號」讓使用者可以直接取得對裝置的支援，不是只能和「點燃火焰」的顧客支援平臺說話；使用者可在「點燃火焰」上直接透過現場視頻和支援代表溝通。現場支援的功能有如24小時全天候科技奶媽，使「點燃火焰」用起來易如一按開關、燈光就亮，而且全無年齡鴻溝。最重要的是，它讓亞馬遜成為領袖，界定使用者經驗的下一個力量曲線。

現在再拿它和索尼走的路線作比較。雖然索尼推出它第一部電子書閱讀器，比起亞馬遜推出「點燃火焰」早了兩年，領先並沒帶給它長期優勢。亞馬遜跳下力量曲線時，索尼開始退出電子書市場，先關掉電子書書店，再把所有的使用者移轉給另一家電子書內容和裝置的領袖科博（Kobo）。附帶補充一點，索尼雖然已經退出電子書市場，在本書寫作時，它仍然活躍於平板電腦市場。

如此灰頭土臉退出市場，在索尼也不是第一遭。蘋果公司（Apple）挾蘋果播放器（iPod）進入數位音樂市場，搶走索尼的支柱地位後，索尼偃兵息甲退出。索尼獨樹一幟的錄影帶「Betamax」輸給國際牌（Panasonic）的「VHS」規格後，它也選擇走上同樣的道路。如此斷然退出當然比循著力量曲線落到陳舊過時要好得多，但是它們無可避免傷害顧客感情，這些顧客可是對索尼的品牌投下信心的死忠粉絲！

有位署名傑夫（Jeff P.）的索尼忠心客戶在「goodereader.com」貼文，針對索尼宣稱一向以顧客為尊的公開信，發表以下的評論：

可惡！可惡！可惡！我從2007年11月起就是會員。我只用過索尼的閱讀器或平板電腦，這樣我才能使用閱讀器軟體。我曾經告訴營業員，我買的是索尼，我不需要延長保固。我擁有的每一種電子產品幾乎全是索尼製造。今後我再也不會買索尼任何產品。是的，你說以顧客為尊，而我現在就是第一個顧客要告訴你：你犯了可惡的大錯，我今後再也不會購買索尼任何產品。5

雖然亞馬遜和索尼都轉移到下一個力量曲線，即平板電腦，但亞馬遜的作法增強它的品牌所代表的意義，可是索尼卻是感受到失敗的壓力才去做。

停留在某一科技的力量曲線上太久，會製造世代差異，因為後續的科技之間其差異已經擴大。

試圖騎在力量曲線末尾的公司，當它下跌時，令人想到電影《奇愛博士（Dr. Strangelove）》最後一幕，康少校跨騎在核子炸彈跌出B52空中堡壘砲彈艙門，走向毀滅。差別在於康少校腦子裡已有堅定的目標，而這些公司卻只是隧入空洞的深淵。停留在長期的力量曲線，同時又能從一道力量曲線無縫轉移到下一個力量曲線，這是能掌握Ｚ世代效應的企業之表徵。像亞馬遜這樣的公司能夠開發Ｚ世代巿場的關係，把科技引領給愈來愈多的群眾。透過不斷地簡化裝置和過程，它們方便人們從一個科技過渡到下一個科技，因而允許整個市場不因科技的世代分割，而相互合作並分享經驗。

（摘自本書第一章〈Ｚ世代：跨世代〉）

誰是Z世代？

打從一開始就必須弄清楚很重要的一點，那就是，雖然我們熱切地相信證據顯示，Ｚ世代效應允許我們跨越鴻溝、團結世代，但Ｚ世代打從一開始是以一套新的行為為開端，對出生在上個世紀的我們這一輩而言，它們是陌生的，甚至很難應付。這些行為在出生於過去10年的孩童身上最為明顯。為了便於敘述Ｚ世代始於什麼時候，我們以2005年為基礎向前及向後各推10年，畫出一個時間帶。請記住，我們在〈緒論〉已經講過，世代界限在過去的世紀已經變得愈來愈模糊。因此，當Ｚ世代成為熱門話題時，你可能在許多不同來源看到Ｚ世代的起始日，從...

各界讚譽
作者序

緒論
第一章　Ｚ世代：跨世代
第二章　打破世代藩籬
第三章　網際網路高度互聯：從我到我們
第四章　高科技普及化：彈射現象
第五章　由財富轉向影響力
第六章　以世界為課堂
第七章　突破障礙：Ｚ世代的劇本
結論　 歡迎來到Z世代

附錄 反向教導制簡易指南
註解
參考文獻
致謝

各界讚譽
作者序

緒論
第一章　Ｚ世代：跨世代
第二章　打破世代藩籬
第三章　網際網路高度互聯：從我到我們
第四章　高科技普及化：彈射現象
第五章　由財富轉向影響力
第六章　以世界為課堂
第七章　突破障礙：Ｚ世代的劇本
結論　 歡迎來到Z世代

附錄 反向教導制簡易指南
註解
參考文獻
致謝