為什麼亞馬遜要開實體商店？：3個關鍵架構，掌握全通路時代的下一階段戰略

────PART 1　亞馬遜的威脅

01　當亞馬遜進軍實體空間

Amazon Dash│顧客的「家」也變成通路

2016 年12 月，亞馬遜的Amazon Dash 在日本首度亮相。Amazon Dash 是一個小小的按鈕，上面印著飲料、洗衣精或尿布等商品的品牌名稱。

這是為了讓顧客透過亞馬遜購買特定品牌商品的專用按鈕。顧客不需要打開手機或電腦，只要按下按鈕即可訂購常用商品。把這個按鈕裝在冰箱門上、洗衣機上，或是收納尿布的櫃子裡，在差不多該補充的時候按下按鈕，就完成在亞馬遜上的訂購，接下來只要等商品送來即可。2015 年亞馬遜就已經在美國導入這樣的運作方式。

Amazon Dash 的使用方法非常簡單，只需連上WiFi，並透過亞馬遜APP 設定常用商品即可，剩下的步驟就只有在需要的時候按下按鈕。也可以設定在訂購的商品送達之前，不管按幾次按鈕都視為同一筆訂單，防止重複訂購。訂購商品時也會寄發確認通知，顧客不僅可以確認訂購內容，也可以取消。

Amazon Dash 只限支付年費的高級會員使用。截至2017 年9 月為止，在日本可透過Amazon Dash 訂購的商品以日用品為主，約有二十類，共一百三十種以上的品牌。

▌不需要手機、也不需要電腦的Amazon Dash

Amazon Dash 只是一個小小的按鈕，但從通路的角度來看卻是「分量十足」，帶來的衝擊甚至足以大幅改變過去的典範。

Amazon Dash 的創新之處在於，讓網路購物的入口出現在「家」這個實體空間裡。

過去如果想購買商品，必須透過手機或電腦連上亞馬遜的網站，從網站上選擇、搜尋商品，再按下購買鍵。無論是選擇商品還是購買商品，都必須上網才能進行。但只要有了Amazon Dash，不需要每次都連上網路商店，只要在家中這個實體空間決定好商品並按下按鈕，即完成在網路商店上的購買。

對於在實體空間販賣洗衣精等日用品的零售企業而言，Amazon Dash 是穿越空間之隔的侵入者，明顯成為威脅。

在過去，即便是亞馬遜的使用者，要購買洗衣精等日用品時，或許還是會前往藥妝店之類的實體店面。他們大概會在要購買其他商品的時候，順道就在附近的藥妝店尋找想要的商品，拿到櫃檯結帳。如果旁邊擺著和平常使用的不同的商品，說不定也會拿起來比較。換句話說，消費者在商店裡做出類似搜尋資訊的行為，並根據這些資訊選擇商品。

但如果已經事先決定好品牌，並將這個品牌的Amazon Dash 貼在廚房裡，那麼不要說前往商店了，就連搜尋商品或是比較商品的行為都將完全消失。對顧客而言，這是前所未有的購物體驗，而亞馬遜也成功地將顧客完全圈住。

▌亞馬遜並不存在「網路商店VS 實體商店」的對立

或許你的公司時至今日依然只針對「如何打造與實體店面類似的網路商店」，討論在網路空間上的發展。或許只因為網路商店的預期營收不高，就對網路空間的發展做出消極的投資判斷。也有可能網路商店明明創造出熱門商品，負責實體店面的核心部門卻來興師問罪：「這是在跟我們搶客人嗎？」

如果你的公司符合上述任何一項狀況，將可能面臨重大危機。因為以網路空間為據點展開通路轉移的企業，並不會陷入這樣的討論。他們挑戰的是全新策略，彈性地分配選擇通路與購買通路，組合網路空間與實體空間。

在新的策略中，網路商店與實體商店彼此對立的典範並不存在。存在的只有如何在實體空間鋪設通路，並將在實體空間中的購物行為，帶進網路商店裡。

各位不能忘記一件事，顧客根本不在意商店的經營者到底是網路企業還是實體企業。有些人聽到如此斷言可能會提出異議，但各位可以這麼想，只要能夠提供其他企業所沒有的迷人購物體驗，就能抓住顧客。

不管往來的時間有多長，顧客都不會天真到對於明顯缺乏魅力的企業忠誠。如果無法捨棄店面至上主義，受制於過去的典範，或許在不知不覺間，就連實體店面的優勢也會被網路企業奪去。

▌打破「店面至上主義」

這或許也能解釋成一直以來綁住零售業的「店面至上主義」。所以，現有的零售企業會架設網路商店作為自家公司的通路，並且熱中於在網路商店打造「與實體店面相同」的購物體驗。這些公司將網路商店與實體商店視為兩個平行的個體，有時各自負責的部門甚至會在公司內部彼此競爭。

但Amazon Dash 的概念不存在這樣的前提。Amazon Dash 雖然以網路商店為據點，但引導顧客進入網路商店的接觸點卻存在於實體空間。亞馬遜將選擇通路（Amazon Dash）與購買通路（Amazon.com）分開，並依照各自的功能組合網路空間與實體空間，藉此吸引顧客。

換句話說，討論的前提已經不再是「顧客只會在線上通路或實體通路擇一購買商品」，而是「顧客購物時會在線上通路與實體通路之間來來去去」。

亞馬遜的據點在網路上，採取的競爭方式明顯不同於傳統企業。Amazon Dash 的出現，將通路從「先有店面」的咒縛中解放，同時也顯示，對於以實體空間為據點的企業而言，全新的戰爭將揭開序幕。

這場新的戰爭就是本書關注的「通路轉移」。未來，各業界的通路轉移戰爭將加速展開。

────PART 1　亞馬遜的威脅

01　當亞馬遜進軍實體空間

Amazon Dash│顧客的「家」也變成通路

2016 年12 月，亞馬遜的Amazon Dash 在日本首度亮相。Amazon Dash 是一個小小的按鈕，上面印著飲料、洗衣精或尿布等商品的品牌名稱。

這是為了讓顧客透過亞馬遜購買特定品牌商品的專用按鈕。顧客不需要打開手機或電腦，只要按下按鈕即可訂購常用商品。把這個按鈕裝在冰箱門上、洗衣機上，或是收納尿布的櫃子裡，在差不多該補充的時候按下按鈕，就完成在亞馬遜上的訂購，接下來只要等商品送來即可。2015 年亞馬遜就已經在美國導入這樣的運...

前言│亞馬遜為什麼要發展實體店面？

「活用在網路上建立的顧客關係，發動實體空間的顧客爭奪戰」──亞馬遜正是採取這項策略的先驅。

亞馬遜原本是以網路為據點的企業，現在卻接連在實體空間建立通路，企圖藉此抓住顧客。

亞馬遜開發擺在顧客家裡的Amazon Dash 與AmazonEcho，並發展實體店面Amazon Go 與Amazon Books。其中最極端的例子，應該就是在2017 年宣布併購美國高級食品超市全食超市（Whole Foods Market）吧？這項舉動被視為威脅，新聞也大幅報導。

但如果把亞馬遜的舉動單純視為從網路空間走向實體空間的「通路多元化」，那就判斷錯誤了。亞馬遜鎖定的不是通路，而是結合網路空間與實體空間的通路，掌握顧客的行為資料，並運用這些資料，針對每一位顧客擬定促銷、價格、商品等所有面向的最佳戰略。

換句話說，亞馬遜透過網路與實體的結合，推動一連串行銷的革新，或者可以稱為「4P 革新」。革新成功時的衝擊將難以估量。

亞馬遜已經能夠根據顧客的購買紀錄推薦商品，實現促銷的最佳化。下一階段的衝擊將是透過與顧客建立關係帶來「價格破壞」與「商品開發」。

舉例來說，亞馬遜將高級會員的優惠價格擴大到Amazon Books 與全食超市等實體店面。除此之外，亞馬遜也加速發展自有品牌，譬如亞馬遜乾電池等商品，在網路上的銷售擁有全美第一的市占率。

換句話說，亞馬遜企圖以通路為起點，針對促銷、價格、商品等行銷要素，推動其他公司無法模仿的改革。

亞馬遜實踐的這種競爭方式，正是本書關注的「通路轉移」策略。

所謂「通路轉移」策略指的是：

1　以網路空間為據點進軍實體空間

2　透過與顧客建立關係

3　推動行銷要素的改革

如果只是單純開設網路商店與實體店面，並不足以對抗這樣的行動。我們必須把對通路的認知，從「銷售空間」轉變為「與顧客建立關係的空間」。

如果企業沒有主動發起真正有意義的通路轉移，顧客將被這些來自網路的侵入者連根挖走。

許多企業已經急著透過結合網路空間與實體空間的通路，建立顧客關係。譬如美國服飾品牌BONOBOS，顧客可以先在網路商店選好衣服，再前往實體店面購買。日本家具家飾業者宜得利則導入先在實體商店選擇商品，再從網路商店購買的機制。美國眼鏡商Warby Parker會將眼鏡樣品送到顧客家中，顧客再從中挑選喜歡的購買。

這些企業藉由改變通路，強化與顧客之間的關係，帶動事業的改革。

筆者奧谷孝司之前任職於良品計畫，主導無印良品網路商店的經營與MUJI passport APP 的開發。目前則任職於Oisix ra daichi，持續在集團內部推動通路改革。

岩井琢磨則站在廣告公司的立場，與日本國內許多企業共同推動計畫，協助這些企業推動以通路為起點的事業革新。

我們可以根據這些經驗指出，傳統的實體商店通常都有三個缺陷。

第一是輕視「網路企業進軍實體市場」的趨勢。

第二是忽視網路企業「強化顧客關係」的企圖。

第三則是沒有察覺網路企業真正的目標是「推動行銷要素的改革」。

換句話說，實體商店多半將通路改革視為操作上的課題，沒有考慮到這是為了日後的競爭所採取的經營戰略。

因此，本書將透過多元化的實例，針對通路轉移策略進行解說，提供各位思考接下來該怎麼做的線索。

這本書是為了在以實體空間為據點的企業裡，實際負責經營、行銷的人所寫。

通路轉移策略具體而言是什麼？各家公司如何透過這項策略強化與顧客之間的關係？又掀起什麼樣的改革？

讀者將透過實際案例，獲得剖析這些策略的眼光。擁有這樣的眼光，就能觀察自己業界的變化，思考自己公司未來的戰略，而這也就是本書的目標。

首先，在PART 1 到PART 3，主要會從「業界」的角度俯瞰案例與理論，針對通路轉移這項新的競爭進行解說。

接著，在PART 4 與PART 5，我們把目光焦點擺在發起通路轉移的各家「企業」，詳細來看這些策略的理論與案例。

最後，在PART 6 我們會思考通路轉移策略將帶來什麼樣的「行銷革新」。

換句話說，本書的結構與讀者在為公司擬定戰略時的流程一致—首先觀察業界，接著了解其他公司的競爭方式，最後思考未來應該採取的戰略。

為了幫助讀者看見從抽象到具體的思考流程，我們會提出「通路轉移」、「顧客時間」與「關係型4P」三種架構。

這三種架構是我們從實踐當中開發出來的工具，一直以來也都應用在工作中。企圖從通路轉移的角度思考對策、建構戰略的實務工作者，一定也能把這三種架構當成工具使用。

本書也引用了幾位研究者的書籍與論文。

雖然本書是為實務工作者所寫，詳細探討學術上的研究並非主要目的，但許多研究也符合社會與業界的變化。

研究者透過研究，整理業界的課題，將解決方法化為理論；實務工作者實踐研究者的研究成果，從實踐當中再產生新的課題。研究與實務之間形成上述的循環，因此即使並非刻意，幫助實務工作者理解現狀的思考架構，也經常與研究者提出的架構一致。

尤其融合網路與實體通路的「全通路」已經存在許多相關研究，我們可以透過這些研究確認自己想法的所在位置，這是思考變化時的重要基礎。希望各位務必從這樣的角度看待書中引用的學術資料。

除此之外，我們也有意在整本書中盡可能介紹更多的先驅案例。這些案例不只來自日本企業，也包含了美國的新創企業。

通路轉移開闢了全新的戰場，所以我們認為，除了介紹概念之外，透過具體案例讓讀者掌握實際的概念也很重要。

在撰寫本書的同時，通路轉移的新動向也不斷地出現。

企圖進軍網路空間的沃爾瑪商店（Wal-Mart Stores）將公司名稱改為沃爾瑪公司（Walmart Inc），阿里巴巴併購了連鎖百貨公司，日本網路服飾店ZOZOTOWN 也發表了測量身型的ZOZOSUIT。

為了獲得解讀這些動向的眼光，首先應該關注的還是亞馬遜的戰略吧。亞馬遜接連發動的全方位攻勢，現在已經為全世界的服飾與食品等業界帶來變化。

那麼，就讓我們從通路轉移的觀點分析亞馬遜的策略，解讀這些策略的意義。

前言│亞馬遜為什麼要發展實體店面？

「活用在網路上建立的顧客關係，發動實體空間的顧客爭奪戰」──亞馬遜正是採取這項策略的先驅。

亞馬遜原本是以網路為據點的企業，現在卻接連在實體空間建立通路，企圖藉此抓住顧客。

亞馬遜開發擺在顧客家裡的Amazon Dash 與AmazonEcho，並發展實體店面Amazon Go 與Amazon Books。其中最極端的例子，應該就是在2017 年宣布併購美國高級食品超市全食超市（Whole Foods Market）吧？這項舉動被視為威脅，新聞也大幅報導。

但如果把亞馬遜的舉動單純視為從網路空間走向實體空間的「通路多元化」，那...

前言│亞馬遜為什麼要發展實體店面？

▌KEY 1 : CHANNEL SHIFT（通路轉移）▌

────PART 1　亞馬遜的威脅

01　當亞馬遜進軍實體空間
　　Amazon Dash│顧客的「家」也變成通路

02　往兩個方向展開通路轉移
　　Amazon Echo、Amazon Go、Amazon Books│吸引顧客進入亞馬遜的世界

────PART 2　一窺各業界通路轉移的最前線

03 服飾業界
　　LE TOTE│服飾業界的Netflix
　　BONOBOS│店鋪的功能只限「購買」
　　ZOZOSUIT│在家就能完成詳細量身

04　家具家飾業界
　　空手逛宜德利│把店面當成展示場
　　IKEA Place│顧客的家就是展示場

05 食品業界
　　Amazon Fresh│透過食品，掌握顧客的生活型態
　　Whole Foods╳Instacart│亞馬遜併購全食超市的背景
　　Whole Foods╳Amazon│亞馬遜將如何改變全食超市

06　計程車業界
　　UberVS計程車│實體企業的改革

────PART 3 店面至上主義的極限

07　通路型態的變遷

08　「全通路」的本質
　　改變的不是「店鋪」，而是「顧客管理」／通路的主導權已經轉移到顧客手上／
　　所有的「接觸點」都是通路

09　零售業陷入的「行銷短視」
　　店鋪功能的拆解與再定義／擁有者的兩難／行銷4.0／全通路時代的下一階段戰略

▌KEY 2 : CUSTOMER TIME（顧客時間）▌

────PART 4　設計購買體驗

10　抓住在通路間來來去去的顧客
　　共度「顧客時間」／打破「空間隔閡」／促成通路間的「合作」／擁有跨部門的觀點
　　COLUMN．顧客時間的重要性

11　利用購買體驗，圈住顧客
　　THE MELT│在最美味的狀態下供應三明治
　　DIFFERENCE│讓每個人都能輕鬆訂製西服
　　WARBY PARKER│「購買前先使用」的眼鏡店

────PART 5　無印良品如何建立顧客關係

12　透過MUJI passport掌握「顧客時間」
　　為粉絲準備「入口」／加深顧客與企業的互相理解

13　開發秘辛與五個啟示
　　啟示1│沒有競爭力的通路無法生存
　　啟示2│不能幫顧客解決問題的APP無法建立關係
　　啟示3│即使取得顧客的行為資料，無法產生對話也沒有意義
　　啟示4│出色的通路能夠降低顧客管理的費用
　　啟示5│整合顧客ID，應該從行銷的角度，而非系統的角度

14　三種效果
　　效果1│好的APP可以改變企業整體的行銷與溝通
　　效果2│看見購買階段以外的顧客時間
　　效果3│帶來超越部門本位主義的PDCA循環

▌KEY 3 : ENGAGEMENT 4P（顧客關係4P）▌

────PART 6　顧客關係可以改變行銷

15　KPI已經改變
　　評價的主軸從「店鋪」轉變成「人」／投資判斷的角度完全不同

16　通路是改革的起點
　　透過通路建立並強化顧客關係／顧客關係4P

17　Place／把通路變成建立「顧客關係」的場域
　　只是了解顧客，並不足以建立關係／必須與顧客「對話」／
　　亞馬遜掌握了顧客眼中「真正的暢銷書」

18　Promotion／顧客關係帶來「促銷」的改革
　　Oisix│一開始就幫顧客把蔬菜放進購物車
　　MUJI「遲達優惠」│指定較晚到貨日，就可以獲得里程數

19　Price／顧客關係帶來「價格」的改革
　　Amazon Books│鼓勵升級高級會員的價格策略
　　IKINARI steak│吸引一再來店的優惠策略

20　Product／顧客關係帶來「商品」的改革
　　Amazon自有品牌│市占率與種類持續增加
　　MUJI「C級商品」│消失的商品在新提案中再度復活

結語│通路轉移戰略還會持續進化
謝辭
參考文獻

前言│亞馬遜為什麼要發展實體店面？

▌KEY 1 : CHANNEL SHIFT（通路轉移）▌

────PART 1　亞馬遜的威脅

01　當亞馬遜進軍實體空間
　　Amazon Dash│顧客的「家」也變成通路

02　往兩個方向展開通路轉移
　　Amazon Echo、Amazon Go、Amazon Books│吸引顧客進入亞馬遜的世界

────PART 2　一窺各業界通路轉移的最前線

03 服飾業界
　　LE TOTE│服飾業界的Netflix
　　BONOBOS│店鋪的功能只限「購買」
　　ZOZOSUIT│在家就能完成詳細量身

04　家具家飾業界
　　空手逛宜德利│把店面當成展示場
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