深度說服力：培養11項讓人打從心底認同你的人格特質

百事可樂如何邀請聽眾站上世界最大的舞台

Mekanism從創立一開始，設計廣告時的一個核心精神就是善用合作的說服力。最明顯的例子正是我們最大膽的一項廣告活動。那次的客戶是百事可樂（在廣告界這差不多就是最大的品牌了），活動內容是專為美國文化中最寶貴的媒體時段（超級盃中場表演）所設計的。

我們和百事可樂前行銷長羅登（Simon Lowden）見面後才有那次的機會。那時我剛從我們的舊金山總部調到紐約的辦公室，我做的第一件事就是找羅登。當時Mekanism和百事已有合作關係，因為先前做過一次活動──找歌手阿姆（Eminem）拍Brisk冰茶廣告。我們正在步步高升，但在廣告界的位階還很低，因此我從未見過羅登。我一定要讓這次的見面發揮最大的效果。

見面聊了一下子，我問起他在籌備中的最大廣告案和遭遇的問題。他告訴我百事要贊助超級盃中場表演，還沒有真的找到點子，我的反應非常明確：「我們要試試。」

超級盃廣告仍是每家新廣告公司的夢想。這是一個品牌能夠同時觸及超過一億觀眾的少數機會之一。因此，只買三十秒的廣告時間平均就要花費五百萬美元以上，等於一秒超過十六萬八千美元，幾乎是一般美國人年收入的三倍。這還只是三十秒廣告的基本費，不包括要花一筆錢製作真得很棒的廣告放進去。

超級盃也是少數觀眾確實有興趣看廣告的活動，而且主要是在舊式的無線電視上收看。事實上對很多人而言，看廣告是收視的主要理由之一。但這對廣告公司可以是好事，也可以是詛咒。超級盃廣告的武器競賽已持續升級了太多年，愈來愈難做出真正原創的東西。但這正是為什麼我要求試試身手，我知道Mekanism的創意團隊可以做出原創的作品。

羅登對於我們能拿出什麼作品不是太有興趣，幾週後我們去參加比稿。那一年，人氣如日中天的碧昂絲（Beyoncé Knowles ）是中場表演的壓軸。我們的構想是讓觀眾成為她華麗舞台秀的一部分。

在我們看來，超級盃鮮少以真正有意義的方式來讓觀眾參與。那裡僅供球場上的球員、中場表演、推銷產品的廣告主使用。觀眾被當做消極見證這一切的人，完全沒有參與任何一部分。但我們要設計一場活動，請粉絲以特定姿勢自拍，張貼在網路上。照片再以數位方式結合，創造出人物的綜合動態表演，在碧昂絲上台前將之融入介紹開場的蒙太奇影片。

提交照片者的臉孔會和名人放在一起，如美國前職業賽車手高登（Jeff Gordon）和美式足球四分衛布魯斯（DrewBrees）。換句話說，觀眾將參與製作與演出中場表演，為碧昂絲揭開序幕──這是規模前所未見的創意合作。當我們將觀眾變成歷史性媒體活動的合作者，就能將他們拉攏到百事可樂這一國。（現在回想起來，這個構想不只一點點像Kiss軍團所使用的技巧。我在該樂團的公關活動裡扮演一個重要的角色，這件事更深化我對Kiss的忠誠。我變成不只是Kiss的愛好者，更是與Kiss有著個人獨特連結的一大群人之一。）

百事可樂很喜歡中場表演的開場構想，但有一個問題。一家規模大很多的公司（也是我們前東家）TBWA Chiat/Day一直是百事的合作夥伴，他們願意採用這個點子，條件是由他們接手製作。若說優秀的Chiat是歷史較悠久的公司，根本太過輕描淡寫。蘋果一九八四年的廣告就是他們做的，那當然是超級盃最著名的廣告，可能也是有史以來最棒的電視廣告。

我說不行。我告訴羅登，如果百事要我們的構想，就必須從頭到尾由Mekanism包辦。這是一場賭博，但奏效了。百事請Chiat提出別的廣告構想，但在這個例子裡，他們提出的都贏不過我們的構想。僵持了一段時間後，我們終於拿到案子。

我們有八週的時間在世界最大的舞台上製作這獨一無二的活動。到了一月，我們收到超過十二萬份照片。因為一些具影響力的人士和社交媒體上非常活躍的名人協助推動，百事可樂從這次整合性病毒活動（integrated viral campaign）得到的整體媒體曝光（media impressions）超過五十五億次。

但這項活動的重點不只是網頁瀏覽、按讚數和推文，而是利用合作的力量將人們拉進百事可樂的社群──從而能說服他們。下一次，當成千上萬提交照片的其中一人要決定喝可口可樂或百事可樂時，他很可能會站在百事這邊，因為這個品牌讓人們有機會與史上最紅的流行歌手之一同框出現在全國電視。

我稱這種做法為參與行銷法（involvement marketing）。目標是讓你的廣告受眾成為活動的一部分，創造一個病毒迴圈（viral loop）──你向受眾行銷，受眾也幫你行銷。唯有當你不把人們當成受眾而是當成真正的合作者來對待時，才可能創造出這樣的忠誠。

如何靠「人到心到」存活下來

Mekanism最早期的成就有很大部分要歸功於我們很重視「人到心到」。二○○六年，微軟準備以轟動的數位廣告活動推出新的作業系統Windows Vista。當時微軟的廣告代理商麥肯廣告（McCann Erickson）在數位科技方面不是很強，因此他們的創意長貝格（Rob Bagot）找上Mekanism補強。

那時候我們還是舊金山的一家小公司，主要以製作見長。能夠和微軟合作對我們是一件大事，也是最可能讓公司經營下去的希望所在，因為就像很多公司在草創階段一樣，我們快要彈盡糧絕了，只是在硬撐，很需要這個客戶來維持生存。

我們的原始概念是我的夥伴伊恩、彼得和湯米想出來的，要建立類似光明會（Illuminati）的祕密會社，取名「當你沉睡時」（While You Were Sleeping），以此為基礎設計數位活動。據傳此社團的成員將包含幾位名人，如維珍集團的董事長布蘭森（Richard Branson）、名導庫布列克（Stanley Kubrick）、演員克里斯（John Cleese）和青年藝術家赫斯特（Damien Hirst）。我們將以此構想為基礎，創造網路尋寶遊戲的中樞，吸收新會員加入。然後我們會建立社群式網站，鼓勵有意加入的人張貼見解、構想、創意觀點。這將成為專屬性的社交網站。

這個構想被否決，我們又回到原點，微軟只給我們簡短的指示──廣告必須建立在清晰的概念上，因為新的作業系統承諾可清除雜亂，讓人使用起來更自由。

我們想到採用透明布幕的意象，就是頭頂投影機使用的那種，你可以在上面寫字或表演皮影戲。然後湯米想起有一個喜劇表演者馬丁（Demetri Martin）就是利用這種設施來表演，在社交媒體上快速竄紅。一項產品若要吸引較年輕時髦的聽眾，他是最理想的代言人。湯米想像一系列網路影片，由馬丁編劇兼飾演一個受不了現代生活的人，再也無法應付龐大資訊的轟炸。

我可以不誇張地說，當時Mekanism的未來繫於是否能說服馬丁參與我們為微軟設計的廣告。但我們還沒有和他談，就先聽到很糟糕的壞消息。蘋果剛出高價請馬丁和《每日秀》（Daily Show）編劇霍奇曼（John Hodgman）幫麥金塔拍廣告。霍奇曼將是個人電腦的化身──笨拙的宅男，代表使用微軟系統的電腦。馬丁則是代表很酷、很年輕的麥金塔，蘋果電腦的替身。

我們必須說服馬丁不要接受這個構想，告訴他：「你不會想要站在攝影機前，念出廣告公司幫你寫的台詞。從此，你這輩子在所有人的眼中就只代表一部電腦。」但馬丁正在半個世界遠的澳洲參加墨爾本喜劇節的表演。

我們可以打電話，從地球另一端賣力說服他。但我們立刻想到打電話行不通。沒有人會因為一通電話就拒絕已定案的蘋果廣告。要完成這麼重要的業務，我們必須親自前往。於是我們利用Mekanism最後剩餘的錢，花了幾千美元買機票從舊金山飛到墨爾本。

果然，我們這麼大費周章飛過去讓馬丁很感動，這代表對他和他的喜劇表演抱著不容置疑的信心。他最後點頭了，Mekanism不僅拿下這個案子，讓我們能繼續經營下去，還一舉躍上廣告界的Ａ咖行列。我認為那天在澳洲能夠成功，很大部分歸功於一個簡單的事實──就是我們出現在他面前。不論我們的創意多了得或微軟多麼欣賞我們的構想，如果我們低估了「人到心到」和表現尊重的重要，根本不可能嘗到勝利的果實。

為什麼「勸人要有自信」是不好的

自信的人自然具說服力──不需要我告訴你你也知道。如果我的汽車出問題，兩個技師給我的報告互相矛盾，我會相信那個聲稱確知問題出在汽缸蓋墊片的那位。我決不會拿錢賭那個聽起來好像在猜測的人。我這麼做可是有科學根據的。

在一項實驗裡，心理學家普萊斯（Paul C. Price）和史東（Eric R. Stone）讓三十五人看兩位虛擬金融分析師──布朗和格林──的股票預測。舉例來說，參與者會知道布朗抱著86％的信心預測某支股票會上漲，之後也會知道布朗的預測是否準確。參與者被告知兩位分析師的二十四項分析與結果，因而可以相當程度掌握兩人的成績紀錄。

接著研究人員詢問參與者會選擇聘用哪一位分析師。請注意，兩位分析師的預測能力不相上下──事實是兩人對每一支股票的總預測完全一樣。唯一的差異是其中一位總是表現極度自信──好比對手有84％的信心，他卻高達99％。即使當那位過度自信的分析師對自己的預測不太確定時，也有22％的自信，另一位則是表現得極度不確定，只剩7％。

果然，參與者一面倒向偏好過度自信的分析師，即使他並沒有比較會挑股票。但面對兩種一樣好的選擇時，「自信」的影響極大。

所以當人們勸你「要有自信」才能說服人，確實很有道理，但我不會這樣勸你，實際上，「要有自信」是個很糟糕的勸告。下一次當有人這樣告訴你，為了你自己好，儘管聽而不聞。勸人「要有自信」就好像叫人「想睡覺」或「大吃一驚」──這不是你能決定的。你可以決定的是表現出自信的樣子，或者說得更精確一些，你可以培養好的習慣與人格特質，讓你真的有自信。

要表現出自信，自在做自己就贏了一半以上。但還有一些具體的策略可以幫助你與人溝通時更有自信。

強有力地陳述事實

想說什麼就說出來。如果你要說某個重要的觀念時一定要附上一堆但書，那就不要說。停止使用那些會稀釋你的意思或暗示你並不確定的語言。我說的是類似下列的用語：

‧也許

‧可能

‧算是

‧我想

‧我也可能是錯的

‧我感覺好像……

‧這麼說也許有點蠢，但……

這些要全部丟掉。還有清喉嚨的開場白也要丟掉，例如：「我可以問你們一個問題嗎？」或「讓我聽聽你們對這個構想的看法。」

這些小小的免責聲明和減輕嚴重程度的話語，就是溝通專家所謂的無力的語言（powerless speech），理由很明顯。當你這樣說話，就是向聽眾宣揚你的不安全感，讓人覺得不需要認真看待你說的話。在這種狀況下，你絕不可能成功說服別人。別人為什麼要相信？你自己都不相信自己。

有的人可能會反對這種策略，認為是一種欺騙。畢竟，實際上沒那麼自信卻假裝更有自信，這不是不誠實嗎？是的。但我不是叫你假裝，而是換一個方式表達你真正相信的事。如果你說話時使用的盡是沒有力量的語言，即使你深深相信的事，說出來也變得不可信，或至少讓人存疑。使用有力的語言會讓你的自信開始增加，使用無力的語言則會造成相反的效果。

我吃了一些苦頭才學到這個教訓。我最近受邀上全國性的福斯節目，討論今年的超級盃廣告趨勢。我很興奮，畢竟，若說有任何事是我講起來會很有權威的，那就是廣告業了。我也是大型廣告的死忠粉絲，因此超級盃就像我的聖誕節──應該說是猶太教的光明節（Chanukah）才對。

受訪當時我自覺很好，直到我看到影片才發現不是這麼回事。從受訪一開始，我說話就很遲疑。一半的句子開頭都是「你知道……」或「我有點覺得……」。我當時很有自信也很熱情，但聽我說話聽不出這些。我大約經過兩分鐘才順暢起來，那時訪問已過了一半。

對方是在擁擠的新聞室遠端進行訪問，我看不到對話的人。那位新聞播報員介紹我時念錯我們公司的名稱，讓我更加慌了手腳。這種小狀況是可以預期的，如果說這個經驗教會我任何事，就是讓我體會到，人在承受壓力時多麼容易顯露壞習慣。

避免這種事件讓你慌亂的唯一方法，就是多練習。若要去掉無用的語言，你可以採取我先前大略提到的三個步驟。

‧覺察：首先，要注意你的日常用語中是否有這類字詞。

‧分析：第二，花點時間注意你何時落入這種說話方式，思考可以如何更直接表達。

‧調整：最後，注意你最倚賴的無力用語，刻意努力不要使用。

你會發現，去除無力的用語一點都不會改變你要表達的意思。試比較下列兩個句子，你就會明白我的意思了：

‧無力的用語：「如果我要說句誠實的話，我得說碧昂絲可能是有史以來最了不起的現場表演者，至少這是我現在的意見。」

‧有力的用語：「碧昂絲可能是最了不起的現場表演者。」

‧無力的用語：「請別誤解，我對那位作者沒有意見，只是他的書對我個人並不是真的有幫助。」

‧有力的用語：「我不喜歡那個作者的風格。」

別人不需要你提醒他，你要表達的是誠實的意見，也不需要被告知說話的人是你，他們當然也了解你表達的是你的意見，不然會是誰的？

我發現，如果你努力使用更有力的語言，真的會影響你的思考方式。你會開始以清楚自信的語言構思，因為你不再有舊的語言可以仰仗。

有勇有謀

當你要選擇立場時，一定要確定你有好的理由。

在日常對話之外，你必須為你相信的事選擇立場。只為了表現大膽而說出大膽的話不會有效果。自信和莽撞之間不易拿捏，如果你只是為了激發別人的反應而做出極端的事，那叫特技表演。沒有人會相信有勇無謀的人，好比我不會聽從特技演員克尼維爾（Evel Knievel）的建議──除非我想要學會騎摩托車飛越十四輛灰狗巴士。

表演特技是為了供人觀賞。反之，當你在某件事情上採取立場，這個選擇必須反映你的本質和信念。這就是快閃族和民權遊行的差異：一個毫無意義，一個會啟發人心。

如果你要承擔風險，必須是為了一套價值觀。首先你得釐清你的核心價值是什麼。我所謂的價值不只是你的政治觀與是非感，雖然這些也是其中一部分。我指的是你認為生命中最重要的東西──諸如忠誠、樂觀、創造力、方向、審美觀之類的重要觀念。你要自問：有哪些原則和承諾是你無論如何都不願妥協的？關於你服務或領導的組織，你也可以提出同樣的問題。

不論你的答案是什麼，你在做出勇敢的決定或表達強烈的觀點時，都應該是受到你的價值觀所驅使。即使你的選擇沒有成真，那依舊代表你的真實心聲。不論結果如何，光是這一點都能贏得別人的尊敬。

大衛鮑伊並不是只為了好玩而在臉上畫一道閃電，自稱為齊格星塵。他是要更貼近理想的創意表現，探討如何以忠於獨特自我的新方式來創造藝術。

＊重點整理＊

你要讓你的言行反映真實的你。當你所說的話發自內心，不擔憂別人怎麼看你，這就是了不起的成就。如果你扭曲自己去迎合別人的希望，最後只能騙過你自己。我在廣告生涯中學到的一件事，就是即使你想騙人，聽眾辨識欺騙的能力更勝一籌。

我發現下列方法可以避免成為不真誠的人：

1. 展現真實的你。

2. 言行要有自信。

3. 收集角色模範。

4. 大膽遵循你的核心價值觀。

如果你做到上述幾點，你的真實性格會以你從未預期到的方式顯現出來。

自信就是自在做自己，那是因為你相信自己，知道自己是誰。要培養好的性格，讓你的說服力有深度，不只是表現獨特的自己就夠了，但若沒有這個基本的性格特質，你恐怕不太容易說服別人。

就像平面設計師麥卡（Sean McCabe）所說的，如果你想要變成和別人一樣，就絕不可能影響別人。

百事可樂如何邀請聽眾站上世界最大的舞台

Mekanism從創立一開始，設計廣告時的一個核心精神就是善用合作的說服力。最明顯的例子正是我們最大膽的一項廣告活動。那次的客戶是百事可樂（在廣告界這差不多就是最大的品牌了），活動內容是專為美國文化中最寶貴的媒體時段（超級盃中場表演）所設計的。

我們和百事可樂前行銷長羅登（Simon Lowden）見面後才有那次的機會。那時我剛從我們的舊金山總部調到紐約的辦公室，我做的第一件事就是找羅登。當時Mekanism和百事已有合作關係，因為先前做過一次活動──找歌手阿姆（Eminem）拍Brisk冰茶廣...

【前言】

這年頭變得很難知道誰才可以信任。

現在你打開螢幕，動不動就會被偽裝過的義憤、假新聞、網路釣魚、彈出式廣告或某種愚蠢的網路內容所襲擊。民眾對政府和主流媒體的信任度降到歷史低點。如果有任何人曾盲目信任矽谷巨擘，如臉書和谷歌，現在也不相信了。至少有一項民調結果顯示，多數美國人甚至不信任民調。

所以，在這樣一個沒有人有理由信任你的環境──甚至根本是積極尋找理由來懷疑你──你要如何說服他人？這是我在專業領域中一直努力克服的挑戰。因為有一點很清楚：美國人就是不信任我這一行。

身為創意廣告公司Mekanism的執行長，我從事的是世界上最不被信任的行業之一。根據蓋洛普的一項調查，只有兩種人被認為比廣告人更不誠實，那就是二手車銷售員和國會議員。和這些可疑的人並列可不太妙。

這些態度很能說明影響力在現代社會的特殊之處。因為這三種行業若說有什麼共通點，就是全部都屬於說服業。當你想像有人專門靠說服別人生活，腦中立刻會浮現兩種人。

一種是油嘴滑舌、說話很快的狡猾騙子，就像獲得普立茲獎的劇作《大亨遊戲》（Glengarry Glen Ross）裡拼命要賺錢的房仲。這種人會說任何你想聽的話，只求成交。他們仰賴模糊的承諾、語言技巧、字小到看不見的規定來隱藏事實，常常很煩人地一再叫喚你的名字，彷彿和你很熟。還會故意表現得很隨和，過度注意自己的表現，工於算計，拼命要討好你，簡而言之，沒有人性的溫度。我們不會想要向這種人購買任何東西，只會拼命想出各種藉口拒絕。

另一種極端是意識形態很強烈或喋喋不休的人，這種人對自己的觀點確信不疑，認為不贊同他的人不是愚蠢就是危險人物。你只要想想有線新聞裡偏袒特定黨派的人和網路上的白目鄉民、華盛頓的遊說者、電台談話節目的假知識分子就明白了。這一類人遍布所有的政治光譜，而他們只能說服一種人，那就是同溫層。

身為廣告公司的領導者，我發現自己每天都在對抗這些成見。但我還是能憑藉說服力建立起我的事業，不論是說服消費者購買某種產品或服務、說服客戶聘用我們公司並持續合作、說服潛在員工一起打拼，或說服現在的員工創造最佳成績。要做到這些很不容易，何況在這個行業，要說服別人可是得接受你想像得到的最嚴格檢視。

我的祕訣是什麼？我發現在今日社會只有一個方法有效，你必須與這兩種人恰恰相反：一種是讓人心懷戒備的滑頭銷售員，一種是自欺欺人的吹牛大王。你要做一個別人可以信任、理解、有時候甚至被你感動的人。

換句話說，你必須很有深度。

這就是本書背後的最重要觀念。這個觀念建立在一個簡單的觀察上：別人是否能說服你，和他的用語或立場不太有關係，和他真正是哪一種人比較有關。

具說服力的人不善於以花言巧語哄騙聽眾或弄懂別人喜歡聽什麼。這樣的人具備某種特質，自然會促使我們想要站在他那一邊，願意信任他，不論議題是什麼，因為他的說服力來自他的真摯情感。

因此，這樣的人所發揮的影響力遠比只講道理更強大。邏輯論辯會迫使我們接受某種結論，不論喜不喜歡，但有深度的說服會吸引我們向某種立場靠攏。讓人心服口服靠的是吸引人而不是堅持立場，而且這確實可以透過學習與練習來養成習慣。

我不會告訴你如何成交或快速銷售的各種竅門，但我會告訴你如何培養個人的習慣，讓你成為那種別人會信任、會向你徵詢建議、想要和你合作的人。

簡而言之，我會告訴你如何培養更具說服力的性格特質。

性格是一個人透過思想、情緒反應、言行舉止所表現出一貫的特質、傾向和美德，這些特質能代表你是哪一種人。要培養具說服力的性格，必須學習某些特質、思想習慣、待人處事的作風，當你將這些內化成你的一部分，必然會成為更有影響力的人。

四大原則

讓你更有說服力的性格可分解為四大類。

第一，具說服力的人是獨特的。他說話時，你會感覺那是真誠發自內心的，讓你可以窺見真實獨特的那個人，而不是為了取悅你而預先包裝好的版本。一個人若具備這種美德，他的思想和言行都是源自對自我的深刻了解，總是表現真實的自己，而且他會與人建立深刻長遠的關係，而不是只為了獲得短期的利益。

第二，具說服力的人很慷慨。他會習慣性地付出而不求回報。我說的不只是金錢或實質的禮物。具說服力的人也會慷慨給予建議、機會、引介、尊重和正向情緒，你永遠不會覺得他只為自己設想。

第三，具說服力的人富同理心。他會對別人自然感到好奇，與人談話總是很投入，不會停留在閒聊層次，而會在對方感覺真正有意義的主題上深入交流。這種人是很好的合作夥伴，他看重的是人性的共通點，而不是彼此的差異。

最後一點，具說服力的人是有深度的。他會遵循自己設定的道德與個人標準，永遠努力變得更好，也激勵別人超越平常的侷限。這種人能鼓舞周遭的人，散發個人的權威感，自然能發揮影響力。

我會詳細探討這四大原則，特別把重點放在這四大原則衍生出來的十一種習慣，分析這些習慣如何讓人更有說服力，以及我們每個人要如何培養與強化這些習慣。

我的目標是幫助讀者將某些特質、觀點和傾向融入你的生活，成為反射性、習慣性的一部分。如此，當你展現同理心、慷慨或深度等特質，周遭的人會明顯知道他窺見了你的性格，即使這個體認可能是潛意識的。

每個人都有自己天生的優缺點，因此你可能會覺得某些篇章對你更有用。例如天生富同理心的讀者便不需要花太多時間強化這部分的性格。

使用本書的最佳方式是誠實面對自己有哪些特質最需要改進，專注做那些對你最有幫助的練習。

重現有深度的說服

「說服」並不是真地讓人感到窩心的詞，帶點預設含意，多數人會聯想到欺騙或某種脅迫。負面的說服當然是可能的。事實上你隨處可以看到這類「說服」，表現的形式包括販賣恐懼、政治攻擊廣告、「我們VS他們」的論調。

我所屬的產業（廣告業）當然要為「說服」所蒙受的惡名承擔一些責任。

但說服也可以是正面的、樂觀向上的──也就是說，可以是有深度的。

如果你努力做一個獨特、慷慨、富同理心、有深度的人，我相信你一定會營造更充實、更有意義的人生，體驗到滿滿的成就感，成為更快樂、更正面的人。

這些性格特質會讓你在很多情況下更有影響力，雖然這是附帶的益處，但並不會改變一個事實：任何人若希望更有影響力──不論是在家庭、職場、朋友之間或甚至是更廣大的世界──都應該重視上述原則。

當別人被你的性格說服，通常都是受到他本身最好的一面所驅使。好比他意識到人性的共通點，願意從不同的角度看事情，體認到樂觀的可能，想要依循正向情緒行事。

當前的文化充斥政治兩極化、網路同溫層、部落主義等，顯然嚴重欠缺說服的文化。我們若要超越彼此的歧異，找到方法更和諧地生活在一起，就必須提升說服彼此的能力。

同時，現代社會也比以前更凸顯品格的重要。過去，人們面對歧視、厭女、種族主義等問題總是避而不談，但經過這幾年的文化變遷，現在這些表現都會被大聲譴責。品格的欠缺足以終結一個人的事業，這讓我們更有理由在探討說服力時將品格擺在最前面。

本書的目標讀者包括企業家、有意創業的人、主管、創意人士以及任何想要利用說服力讓同事、同儕、客戶、朋友、家人認同其觀點的人。畢竟，我們每個人在某種層次上都在從事說服業。

當然，你無法偽裝成一個具有說服力的人，正如你無法偽裝你是一個偉大的古典鋼琴家、罰球神射手或神經外科醫師一樣。但任何人都可以學習更具說服力。我自己在競爭激烈的廣告業待了二十多年，也是在過程中慢慢學習。

你手上的這本書會幫助你成為更具說服力的人。

【前言】

這年頭變得很難知道誰才可以信任。

現在你打開螢幕，動不動就會被偽裝過的義憤、假新聞、網路釣魚、彈出式廣告或某種愚蠢的網路內容所襲擊。民眾對政府和主流媒體的信任度降到歷史低點。如果有任何人曾盲目信任矽谷巨擘，如臉書和谷歌，現在也不相信了。至少有一項民調結果顯示，多數美國人甚至不信任民調。

所以，在這樣一個沒有人有理由信任你的環境──甚至根本是積極尋找理由來懷疑你──你要如何說服他人？這是我在專業領域中一直努力克服的挑戰。因為有一點很清楚：美國人就是不信任我這一行。

身為創意廣告公司Mekani...

前言

原則一：獨特
第一章 轉身面對奇異的自己
第二章 故事的說服力
第三章 絕對不要只想著成交

原則二：慷慨
第四章 樂於付出
第五章 正面特質的吸引力
第六章 表現一點尊重

原則三：同理心
第七章 重點不是我，而是我們
第八章 合作的必要
第九章 找出共通點

原則四：深度
第十章 琢磨技能很重要
第十一章 找到鼓舞你的人

前言

原則一：獨特
第一章 轉身面對奇異的自己
第二章 故事的說服力
第三章 絕對不要只想著成交

原則二：慷慨
第四章 樂於付出
第五章 正面特質的吸引力
第六章 表現一點尊重

原則三：同理心
第七章 重點不是我，而是我們
第八章 合作的必要
第九章 找出共通點

原則四：深度
第十章 琢磨技能很重要
第十一章 找到鼓舞你的人