推薦序
James P. Hackett（總裁兼首席執行長－Steelcase辦公家具公司）
我很榮幸能夠帶領著Steelcase公司，於2012年迎接成立百年紀念。在此百年間，有無數間公司成立與消逝。所以當我們準備度過這值得歡慶的一年時，也不禁思考著──為什麼僅有少數幾間公司成長茁壯，而多數卻消聲匿跡。但這些存活下來的公司並非只是賭對機率而已，而是因為它們的想法與創新。這些想法與重複性的非線性創新過程，讓這個世界變得更美好，而這是值得欣喜的。
回顧公司的歷史，可以觀察到「深思熟慮」扮演了重要的角色，而也將導引著未來數十年的成功。透過這一篇推薦序，我想要說明Vijay Kumar教授是如何強化我與公司同仁們解決複雜問題的能力。
首先我必須強調Kumar教授是位很棒的朋友，也非常樂見他所著《打造不敗的創新方案》一書的出版。Vijay是一位值得尊敬的老師、作者、以及「創新設計」領域的意見領袖。我之所以特別推崇他，是因為他在建立創新思考架構這一專門領域相當出名並深具影響力。當企業需要深入研究與解決棘手難題時，試著將這些架構作為解決問題的好工具吧！
Kumar教授在本書所提到的論點使我相當激賞，也看到許多他的畢生研究與書中所述案例之間的相似處。更看到在我擔任IIT設計學院（美國伊利諾理工學院）顧問的這十年間，從他身上所習知識的相似處。
我在Steelcase公司已工作超過三十年，擔任執行長也有十八年之久，在這段期間，Steelcase從傳統製造商搖身成為全球同類製造業的最大規模者，同時也是產業裡的創新者。相較於公司所產的商品，我們更堅信公司的廣為人知，是由於家具生產背後的觀察與洞悉力。
相當多的產業渴求創新，因為這是影響企業獲利的重要關鍵，也是那些身處激烈競爭領域者的必備條件。
在擔任執行長的頭幾年，我在I IT設計學院參加了幾場由Kumar教授主講，針對顧問團所舉辦的講座。我試著在幾場講座結束後，回想這些建議，並將教授的想法轉達給其他組織裡「長」字輩（C-suite）的主管們。沒想到他們紛紛群起擁護教授的觀點以及這些用來解決商業複雜難題的工具。事實上，我也因此在Steelcase公司裡發展一套內訓課程「批判思考模型」，讓員工們除了將「深層思考」奉為圭臬，更是輔助工具，而《哈佛商業評論》雜誌在2007年4月時，也進行了相關詳細報導。我們所用來進行批判思考的平台相當常見並易於共享，透過通用語言與程序，將各地的個人與團隊之間相結合。從這樣的觀點出發，那時便預見我們將成為比成功生意人更棒的人──成為設計的推行者。
以Kumar教授以及他人的角度來看，這絕對是將推動創新文化視為已任，最關鍵的一步。而當將批判思考與傳統企業管理中的量化思維相聯結時，我很確信在創新的世界裡，我們取得了獨一無二的進展。而這也是我擔任執行長的角色以來，感到最驕傲的一刻。
這些步驟稍後在此書將更為聚焦與廣泛討論。
對未來是否能如過去所預期般的焦慮感已被過度宣揚，身處在這個時刻，諸如《打造不敗的創新方案》的書籍，將可以成為推動創新與實踐創新的基石。
相信您在看過書中所述法則後，也能如同我在看完此書時，感到驚艷與雀躍感。我的朋友，Vi jay，以「授人以魚，不如授人以漁」的方式，帶領我進入此領域，再多的讚美與背書，都無以言喻感激之意。
導讀
曾憲鈺（前華碩電腦產品體驗設計策略諮詢室副理／使用者體驗創新流程顧問）
「101項創新方法之外」──
2008年，已故的IDEO創辦人Bill Moggridge應工業設計協會理事長梁又照教授邀約，在台北開辦為期三天的工作坊，那是我第一次接觸到把設計（Design）、創新（Innovation）、情境（Scenario）和體驗（Experience）整合在一起的這個概念，當時我隱約感覺到，過去我所累積在流程管理和策略規劃上的引導（Facilitation）專業，似乎找到另一個能夠施力的支點。
接下來的兩年，我抓住每一次參加研討會、分享會和工作坊的機會，不斷地吸收創新專家們的經驗，學習各種創新模型、方法和工具。上過講師拿著一篇篇論文和網路上下載的資料所拼湊出來的課程，也參與過能夠激發靈感與創意的討論。終於在2010那一年我立定人生的志業目標：「創新與引導－用創新的引導方法引導創新流程」，並且把這些方法和流程應用在自己參與的創新產品設計開發之中，甚至和應用劇本實驗室共同開發一套結構化卻不失彈性的「使用者體驗創新流程（User eXperience Innovation Process）」，在諸多產品上得到此流程的效果印證。
回想那段學習的過程，很多時候是看了別人用過的方法，或是讀了網路上一篇帶有圖片的文章，然後就用自己的想像力去土法煉鋼，拉著同事們開工作坊、討論會，一邊玩一邊試驗哪些可用、好用或適用。因此，當我第一眼看到《101 Design Methods》時，我的眼睛整個發亮，嘴巴不由自主地噗了個「哇」的驚呼：真是一本有流程、有架構、有模式、有條理，有步驟的書！真是不得不佩服Vijay Kumar的功夫。
終於，此書中文版《打造不敗的創新方案》問世了，無論你是在尋求用戶研究、創意發想、創新引導、體驗設計、產品經理、流程管理或策略規劃上的突破，我相信這本書必定能幫助你更快地進入這個領域。
本書以「設計創新流程」（Design Innovation Process）為主軸框架，按創新產品或服務設計開發的流程分成七個模式，代表七個彼此串接的流程，分別是：察覺意向（Sense Intent）；暸解情境（Know Context）；暸解人（Know People）；建構深層理解（Frame Insights）；探討概念（Explore Concepts）；建構解決方案（Frame Solutions）；實現方案（Realize Offerings）。每一種模式都以能夠運作成功的五個關鍵心態（Mindset）開始，並提供許多的方法（Method），讓你可以瞭解這些方法使用時機、效益、預備的輸入材料和預期可得到結果輸出，每一個方法都附上在實際的專案中如何應用的參考範例，並且詳細說明此方法的實際作用和操作的步驟。
「101項方法」聽起來就讓人興奮。但我要引用Steve Krug在《如何設計好網站》（Don't MakeMe Think）說的一段話來提醒你，免得犯了我當初瘋狂學習每一種方法的錯誤。他說：「我喜歡《血字的研究》（A Study in Scarlet）裡頭的一段敘述，華生醫師赫然發現福爾摩斯竟不知地球是繞著太陽轉動。福爾摩斯解釋，由於人腦容量有限，他不能讓無用的東西佔據，應該留給有用的事物空間。他是這麼 的：『那關我什麼事情？你說我們繞著太陽轉。但就算我們繞著月亮轉，那對我或者我的工作又有何差異？』」
是的，Steve Krug說：「你不需要知道一切！」當你越深入體會，你越會發現：同一個方法用在不同的團體，或是不同的創新引導師用同一個方法帶領，結果和效應都不盡相同。
當然，每次學習一個方法並應用在自己的專案裡，而且得到許多正向的回應，每個人都會很高興，然後激勵自己再學下一個方法，再下一個⋯，如此會產生一個學習與實務操作的正向循環，這是好事一樁，但別以為學會所有的方法後，創新就會像兔子從魔術師的帽子中跳出來。
學習並應用這些方法最重要的目的，是為了幫助單位組織或公司企業能夠有創新的產品或服務。學習是過程，創造價值是目標。評斷一個組織有多麼創新，不是看它有多少設計創新的方法，而是它真正創造了什麼價值、改變了什麼人、那些人所做的事情，和做事情的方法。
所以，我認為方法固然很重要，但更重要的是那些根深蒂固深植在每一個人心中的設計創新引導的原則。
《打造不敗的創新方案》提出了四個成功創新公司奉行的原則，在我參與設計、推廣和顧問「使用者體驗創新流程」的經驗裡，我認為這四個原則不僅是促進創新的基石，更是評估一間公司能否保持設計創新活力與競爭力的指標。
這四個原則分別是：
一、以經驗為創新基礎
理想上：強調設計的核心是使用者的整體經驗，而不是產品本身。設計的焦點應放在消費者做了什麼－行為、行動、需求和動機。
事實是：越來越多的公司開始設立使用者體驗設計部門（UXD）或使用者體驗策略部門（UXS），但避免不了的是過往以產品設計為中心的思維，以致於所謂的「使用者經驗」是來自於幾個人在會議桌上的「想像」，或是更多自以為是的「我認為⋯」。
二、將創新視為系統
理想上：除了產品或服務本身之外，更擴大關注媒體訊息、市場、組織、社會、經濟、政治、技術等因素，因為這些領域會和產品與服務組成更大、更有價值的系統。
事實是：然而，因為「創新」這件事本質上就有結果的不確定性，鮮少有公司願意投入足夠的資源，在產品或服務之外去擴大研究各領域的相關程度，並且回饋至設計創新流程，挖掘系統中更有整體性、更有價值的使用者經驗。
三、建立創新文化
理想上：創新不是幾個天才的事情，唯有讓設計創新紮根的公司才能持續領先業界，而透過跨領域、跨職能的協同合作所累積的根基正是塑造創新文化的一大助力。
事實是：有些公司集權領導，有些公司分權負責，這都是文化的展現，沒有對或錯，只有適合或不適合。但有一件事是絕對的，那就是：「文化的建立不是靠一天的上課或一個月的密集活動就會有的。」但公司總是期望派出去上創新課程的人可以帶回靈丹妙藥，或找一位大師級的講員來公司演講，彷彿這樣就能改造公司的創新文化。什麼叫做文化？不是在紙上看到、不是在演講廳裡聽到，而是員工所言所行，在每一天的生活裡。
四、嚴守創新準則
理想上：創新流程是可以被規劃和管理的，而且也應該這麼做。依循規劃的流程及可重複使用的方法開發產品或服務，然後在此流程基礎上修正與更新，不斷累積經驗並加速下一輪創新的開展。
事實是：狀況好的大公司忙著看銷售數字節節攀升，狀況不好的忙著應付眼前的困難，難有公司願意把精神放在創新流程上，即使有，也常常在遇到麻煩時走回原來做事方法的老路。另一種極端是，雖然有流程，但也不斷地在短時間內被自己破壞，缺少一個穩定、可以複製然後修改的機制。
這些原則在101項創新方法之外，或許容易被忽略，但它們的確指引著方向，也是整個旅程中的保命錦囊。它還提醒我們，學習創新流程的規劃、引導和管理，就像小孩子剛從爬行要學著站起來走路一樣，不要怕失敗，只要帶著開放的心胸，願意跨出舒適圈，嘗試和我們以往做事風格迥異的創新方法，擁抱合作的團隊，保持彼此的交流與對話，那麼我們就已經成功了八成，剩下的，就是不斷地練習，並且創造那超越101項的創新方法。
序言（以下節錄自部分序文）
創新：一種在特定時空背景下創造使用者及提供者價值的全新可行方案
蘋果和Google這類公司不僅攻佔媒體頭條版面，更吸引全球營運主管的目光。如今，幾乎所有專業雜誌和期刊，以及每場會議和討論會都在談論「創新」。這個隨處可聞的詞彙在業界激起了巨大的浪花。但可惜未能讓業界全面受惠。僅管創新的策略價值受到無比的重視，但只有非常少數的公司知道如何將創新轉化為可靠且可複製的實務應用。從工商發展史可看出一些端倪。德布林公司（Dobin Inc.）的研究指出，在各公司推出的創新專案中，成功達陣的不到百分之四，其餘百分之九十六的專案都宣告失敗。
既然創新如此重要，為什麼有那麼多公司沒辦法搞好創新？創新失敗率為什麼那麼高？首先，公司所提出的四個前題假設，使他們無法按照計畫執行創新。
現在讓我們一一檢視這些假設，瞭解其中的錯誤思維，同時找出更好、更可靠的方法來執行各項重大創新。
假設①：目前實施的創新已經夠好了。
事實：目前實施的創新無法帶來有效的突破，公司仍然缺乏能帶來真正突破而非漸進式或隨機改善的可靠工具與方法。
若要求創新團隊規劃躍進式或破壞性創新，而非只針對某個方案實施漸進式改善，許多現在採行的實務做法與工具可能都無法派上用場。
一旦必須使用新的工作方法，團隊成員可能會失去方向感。例如，簡易的2 x 2 位置矩陣是常用來評量市場空間與機會的工具，但如果要針對尚未出現的競爭對手、不很清楚的問題以及尚不明確的機會追求大膽激進的創新，團隊要如何使用這項工具？
假設②：創新是主管的事。
事實：從事基層實務工作的員工通常是突破方法的主要提供者，但他們需要透過組織與流程幫助他們規劃和界定創新。
目前有關創新的各種想法，多半都在提醒營運主管創新是公司策略不可缺少的一環。這種思維使得公司主管們將創新和一些具有啟發性的知名範例（如蘋果的iPad）聯想在一起。雖然一般理論、策略及行銷手段可視為達成創新目標的重要步驟，但絕非僅有的步驟。一旦擬妥明確的創新計畫後，由經理人及設計、研究、行銷等人員和工程師組成的團隊即應思考如何按計畫行事。團隊成員必須擬定計畫，並依此計畫在市場上推出前所未有的產品。應走哪一條沒人走過的路？需要經歷哪幾個階段、採取哪些行動及具備哪些技術？創新必須在「如何做」及「做什麼」層級上臻於精熟。
假設③：創新是基層員工的事。
事實：創新不只是基層員工的事。基層員工需和主管合作，才能將創新方法與更高層次的策略結合。
創新比其他經營實務需要更廣泛的瞭解。設計及科技人員在開發新的方案時，不僅要從實施方法的角度理解創新，還必須對其工作的策略目標及深遠含意做通盤思考。在過時的漸進式創新模型中，策略以業務需求、目標及規範等形式傳達給實務人員。文件明確勾勒解決辦法的分際、詳述最終結果，並且明定成功標準。
然而，在新的躍進式及破壞性創新世界，實務人員必須有權對過去固守的假設提出質疑、扭轉和超越紀律教條，並且探究無人觸及的市場需求與機會。為了達到這些目的，設計及科技人員必須深入探索其工作背後的營運策略，瞭解公司應實施的首要創新項目及創新理由。
假設④：「創新規劃」為無稽之談。
事實：可評量的科學創新方法不僅確實存在，還可將創新轉化成一種有系統的過程。
組織在思考管理時，想到的是可以預測、規劃、系統化及產生可預期結果的控制與流程。但在思考創新時，不太可能想到這些屬性。一般認為創新所涉及的只不過是「做些不一樣的事」或「跳脫框架思考」等一般管理規則無法適用的領域。
但僅管如此，卻只有極少數組織有能力投入資源，敢於擺脫束縛，並以一種隨機、非線性的方式，領先同業達成突破。創新代表一種新且重要的能力，創新因為太重要了，經理人一定會想辦法瞭解創新的系統化和組織方法。複雜難行的經營實務一旦當成科學處理就能徹底改造，組織需採用全新的實踐方法，才能增加創新的成功機會。
想要展現實力的組織必須將創新實務運用至精熟。創新是一種準則而非魔術，組織可以實踐及改進創新，使其成為一種優勢。本書將說明如何實踐創新。
成功創新的四個核心原則在分析全球一些最具創新力的公司及研究數百件成功案例後，歸納出四個成功創新公司奉行的原則。組織可用這些原則作為基礎，規劃和掌控一套有效的全新創新實務。
原則1：以經驗為創新基礎
經驗可定義為「透過活動展現的生活行為」。「使用者經驗」（UX）雖然常和軟體及資訊科技產業聯想在一起，卻也是確保各種方案成功的關鍵因素。每家公司和組織多少都在創造和影響消費者的經驗，而深入觀察這些經驗的本質，將能為創新找到完美的起點。
想像自己是一家製鞋公司的員工，負責為跑步鞋擬定新的成功創新計畫。接到這項任務後，通常會先研究鞋子，思考如何改善鞋子的性能、舒適性與款式，希望能生產更好的產品。由於競爭對手也在做完全相同的事，他們的改善計畫多少和你的重疊。然而，如果拉大「跑步鞋」的格局，觀察顧客和跑步有關的其他活動，不僅能增加創新機會，還能從創新中學到新的競爭方法。
運動鞋領導廠商耐吉（Nike）之所以能維持其市場領先地位，所憑恃的不是設計更好的運動鞋，而是發展更好的運動經驗。該公司除了在材質、美觀及性能方面力求創新外，更以其他措施為跑步者創造前所未有的經驗。例如，跑步者能藉由嵌入鞋內的感應器擷取、監控及上傳跑步數據，瞭解自己的進步情況。此外，耐吉還提供線上工具來協助跑步者建立跑步計畫和選擇跑步路線。耐吉就是憑著這些創新，在競爭激烈的市場上保持領先。簡言之，耐吉的創新措施早已超越運動鞋的跑步、運動或一般功能，除了在消費者從事這些活動時提供助益外，更讓他們對鞋子有著前所未有的體驗。
但大多數組織都缺乏這樣的創新眼光，他們通常只聚焦於產品本身，並試圖瞭解消費者購買產品的原因與目的。最常用來蒐集這些資訊的方法包括市場調查、焦點團體、訪問、家庭拜訪及易用性測試（Usability Testing）。消費者研究人員得回答一大堆和產品有關的問題，包括可實施哪些產品改進措施？消費者為何偏好購買特定品牌的產品？以及哪些附加功能會吸引消費者購買更多產品？種種這些所顯示的正是以產品為中心的創新。
以經驗為導向的創新採取的是截然不同的做法，所強調的不是產品本身，而是使用者，焦點也從消費者使用的產品，轉移到消費者的行為、行動、需求與動機。組織為了讓創新措施發揮最大效益，不僅須深入瞭解產品或技術，還須置基於組織在研究消費者整體經驗的過程中所學到的東西。創新者在研究消費者的經驗時，除了應瞭解顯而易見的「產品使用」經驗外，還應深入洞察和產品使用情境有關的各種活動，包括瞭解需求、想出及研究能滿足這些需求的產品或服務，以及擴大產品或服務的使用範圍（如共享、客製化、服務、升級）。組織必須跳脫束縛，將產品性能概念從產品的屬性、功能與特色提升到使用者的動機、需求及整體經驗層次。
從更廣闊的角度思考理解使用者的經驗固然能帶來偉大的創新，但絕非一蹴可及。設計創新需藉由社會科學中的人種誌學（一種透過對人的直接觀察與互動而蒐集數據的科學）來加深對人的瞭解。創新雖然仍須重視焦點團體及問卷調查等傳統市調方法，但透過人種誌學上的觀察，更能得到許多和人有關的寶貴知識。這些深入而且經常帶來驚喜的知識，都是在組織各項產品、服務及訊息的使用情境中，透過對人的直接觀察所獲得。這個方法將觀察焦點從「人們所說」轉移到「人們所做」。
（……後文請詳見書籍）
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