推薦文一
揭開最核心的成功秘密
財經作家、藍獅子財經圖書出版人
吳曉波
中國古代的典故說：「橘生淮南則為橘，生於淮北則為枳」事實上這在商業領域裡同樣很普遍，到中國來「掘金」的跨國公司往往遭遇水土不服而變成了「枳」，但本書的案例卻是一個例外：主人公的歷程和該公司的成功發展，證明了破解文化壁壘是本土化戰略最核心、也是最公開的秘密。
但與之相比，如何真正做到這種轉變，卻是一個差之毫釐謬以千里的難題，閱讀本書能給有意往中國去的公司帶來一些思考。
【推薦人簡介】財經作家、上海交通大學EMBA課程教授、藍獅子財經圖書出版人。著有《大敗局》(該書被評為「影響中國商業界的二十本書之一」)、《激盪三十年──中國企業1978－2008》(繁體中文版為《中國．崛起》與《中國．飆富時代》，遠流出版)等。
推薦文二
真實的創業冒險全紀錄
《商業周刊》執行副總編輯
張毅君
每一次聽別人說起去中國做生意，或是在中國創業，腦子裡浮起的印象，竟然是美軍在打越戰時一幕幕士兵全身是傷、包裹著紗布，躺在擔架上的畫面。
中國的機會多、中國的成長快，這些讓全世界都流口水的數據就不用再多說了。重要的是，要怎麼去賺錢？要如何才能在中國成功？這才是對中國有興趣的人想要聽到的。
看過《我在中國打造百億事業！》這本書之後的感覺，果不其然，作者傑克在中國十五年的創業經驗，一樣是遍體鱗傷。不同的是，這段路他走過來了；重要的是，他還活下來了；而且，他是一個會說故事的人，所以，可以把在中國一路上碰到的障礙，用一個個實際的案例、場景，讓大家知道，在中國創業，究竟是怎麼一回事？
能夠在短短二十萬字把中國講清楚，不是件容易的事，看得出來作者沒有企圖這樣做，他只是把自己跑遍中國幾乎八○％的城市，碰到的人、處理過的事，很真實地記錄下來。為什麼我會用「真實」來形容，因為這和我在採訪工作上聽到、看到的一些中國創業故事幾乎一樣，只是人物、時間、地點不同而已。
他講到一次和中方創立合資企業的事，一般來說，在中國創業，中方都會要求總經理必須是中方的人，因為他們可以在人事、財務、採購上多參與一些，而這也是糾紛的源頭。
有一次，傑克準備要換掉一家合資企業的總經理，計畫接近完成的那一天早上，宿舍的電梯壞了、工廠的電燈熄滅了，生產線上看不到值班經理，工人三三兩兩在一旁聊天，甚至，工廠還貼出了告示牌，指示大家停工三天……，種種不可思議的現象，都在要撤換總經理的動作出手後，就發生了。
這還不是最壞的狀況，接下來，人請走了，卻發現公司的印章被偷了，客戶的應收帳款被他收走；最後，那位總經理另外開了一家公司，來工廠挖走了老東家重要的幹部。
對於這一切，作者不是用謾罵的態度來面對，而是化為一個個經典的、活生生的教案，讓想了解中國的人，可以有方法可循。
例如，他歸納出幾個重要的「發現」(或是我們稱之為提醒會更為貼切)。很多不了解中國的人，會以為中國的權力集中在北京，但真正做生意的人，會發現地方官員才真正能搞定事情。書中不斷提到「破碎」兩個字，用來形容中國的產業結構，用來形容在分權下中國各個省市的特殊面貌，無法用一個共通的形容詞來描述中國。
為了要應對這樣一個「破碎」、不易了解的中國，傑克在人事管理上初期還是找國外傑出的管理幹部；到第二階段嘗試改變「老派」的中國經理人；進入第三階段，他從美國匹茲堡一支橄欖球教練身上找到了答案。
傑克開始著手定義新中國的經理人，自己訓練、自己培養，一切都自己來，找出適合中國的路；最後能建立起年營收超過一百億元的事業，就是靠這群新中國經理人。
傑克不在意揭開自己曾有過的傷口、疤痕，目的應該有兩個：第一，做一個提醒，處在這個新世紀，你不可以不了解中國，甚至應該積極參與中國。第二，了解中國有方法。就像毛澤東說的：「前途是光明的，道路是曲折的。只要走下去，一定走出路來。」傑克證明，他做到了，你也應該可以！
【推薦人簡介】《商業周刊》執行副總編輯，並曾在二○○五年十二月到二○○八年五月，派駐大陸上海。
前言
十五年的第一手中國經驗
二○○六年，一個溫暖、晴朗、充滿星光的晚上，我在亞利桑那州土桑市和五百位來自卡特彼勒公司的高階主管與關鍵供應商，一起坐在這家公司檢驗場的露天平台上，一起欣賞著葛萊美獎鄉村創作歌手肯尼．薛士尼高聲讚頌著他的催情拖拉機，同時看著一堆專家操作著十二部履帶式拖拉機齊步前進。
鄉村音樂震耳欲聾，聚光燈五顏六色不斷閃爍，兩輛大型傾倒卡車--就是澳洲大型礦山中用來運煤的大傢伙--轟隆隆地從遠方的小丘往下開，並消失在山谷中，突然間又出現在我們的右側，然後快速地通過平台位置，只留下一道道輪痕上揚起的陣陣沙塵。音樂非常大聲，以至於掩蓋了引擎運轉的轟隆聲。在此同時，巨型推土機將數以噸計的土方推進等在一旁的履帶式拖拉機裝卸設備裡。這種設備，光是橡膠輪胎就是一般成人高度的兩倍。之後，我們眼前的斜坡突然出現燈光與動靜，有三部較小型的推土機從藏在土堤裡的隧道中狂奔而出。
這大概是我看過最驚心動魄的推土機秀，或甚至是最讓人神往的一場，我想我再也不會有這樣的機會。我唯一能做的事就是坐在現場，一整晚享受這場視聽饗宴。
那一夜，我們身處土桑，中國雖然遠在天邊卻縈繞在每個人的心裡。卡特彼勒公司首次舉辦這樣的聚會，包括一百五十多位策略供應商被召集至此，討論公司的二○二○年願景：這家公司到二○二○年要變成市值一千億美元的公司。一整天的會議中，卡特彼勒公司的高階主管都在描述公司的七大關鍵成功因素，其中三個也能在大部分公司裡看到：人才、產品與品質。另外三個則專屬於卡特彼勒公司：配銷、獲利能力與進入市場的速度。最讓人感興趣的因素，也就是第七個因素：中國。在土桑的三天議程裡，自總裁吉姆．歐文斯（Jim Owens）以下的每位資深主管都站在關鍵供應商之前清楚宣示，卡特彼勒公司將在二○二○年成為中國業界最大廠商。如果無法達到這個目標，這家公司在全球產業的領導位置，就會有問題。
這是個讓人瞠目結舌的宣言，身為全球製造業最成功的企業之一的卡特彼勒公司，居然宣稱，未來繼續站穩全球領導位置的可能性，完全取決於在中國市場是否成功。這家公司是個充滿榮耀歷史的公司，經營了將近一百年，也曾多次度過難關。八○年代末期及九○年代初期，它撐過可怕的日本對手小松（Komatsu）公司的挑戰，也曾在工會威脅中找到和解之道，因而避免掉現在正威脅許多美國車商的老問題。二十一世紀開始沒多久，原物料價格急遽攀升，加上自然資源探勘與礦採設備汰換的需求，更讓這家公司荷包滿滿，甚至是有史以來表現最佳的時期。
但是就在二○○六年春天，企業正值巔峰的當兒，卡特彼勒公司卻說公司的未來就在中國。很多公司已經把眼光放在中國，但就我所知，卡特彼勒公司是第一個劃定界線，將自己未來的成功與中國的重要性緊密相連的大公司。
不去中國搶第一，就會成為二流企業
許多全球最成功、規模最大的公司都做出跟卡特彼勒一樣的結論，這也印證了中國在這十年來的進步程度。中國經濟正從計畫經濟轉進市場經濟的過程中，路上一定會遇到顛簸或障礙，不會一路順暢無阻。但中國將會是二十一世紀規模最大、發展最快的經濟體，這個事實仍然不會改變。如果無法像卡特彼勒這樣，把追求中國市場第一的目標當成無可取代的優先要務，不管任何公司，未來都將會淪為二流企業。
中國的持續發展對企業與個人來說都很駭人，因為，一切發生得太快。就像從山上滾下的大石頭一般，這個國家的經濟發展不斷匯集動能並且繼續加快速度。中國在九○年代初期的後天安門時代，經歷過一段時期的二位數成長，在此之後，根據大數法則，這種快速成長的狀況應該不會再發生，但中國顛覆了這個傳統思維。它已經是全球最大的經濟體之一，然而在二○○三至二○○六年間，每年的經濟成長率都至少達到一○％。此外，這個國家在九三年的外匯存底是二百一十億美元，十年之後的二○○三年，每年還繼續往上累積至少二千億美元。到了二○○六年底，外匯存底已經超過一兆美元，每個月還以前所未有的速度，繼續增加五○○億美元。全球都在關注這個國家怎麼處理這一大筆錢。
中國經濟發展的加速度讓所有人都陷入中國人常說的「騎虎難下」的局面。想跳下虎背很危險，可能會致命，但想繼續騎在虎背上也不是那麼簡單，除非你知道自己在做什麼。
究竟，對個人還是各種規模的企業來說，想到中國發展，必須知道什麼成功之道？關於這一點，每個人都有自己的看法，但如果我必須把本書中的所有經驗與見解濃縮成一個重要概念，那就是這個：你必須為公司建立一個堅強的本土經營團隊。除此之外，真的沒有其他辦法。在中國經營事業的十五年間，我看過許多公司來來去去，那些真正能夠掌握成功機會的公司，都建立起卓越的中國經營團隊，這些團隊既能充分了解公司的目標，同時也能夠積極回應當地的獨特環境。在我們最後找到挽救公司的方法之前，為了彌補在經營上的隔閡，也嘗試過很多做法。關於這一點，我會在書中完整詳細說明，這個故事正是本書的核心。
更廣義地說，我也希望從實務經驗出發，向各位介紹中國當前的處境，而不是根據理論或假設。大多數人認定中國就是一個由北京居高臨下操控全局，充斥官僚氣息的龐然大物。老實說，這種說法實在是再離譜不過了。中國長久以來都處於地方分權狀態，至今依然如此。北京下達的命令不必然像一般人想像地那樣重要。中國的分權可以說是一種活力，這是這個國家的每種產品總是過度生產的原因；同時也造成了極為破碎的產業結構1，而且只會越演越烈，並非傳統認知下的整合狀態。
就經濟而言，儘管外觀壯麗，中國和世界其他已發展區域卻徹底不同。中國外表看來現代、富裕與繁榮，差不多就像是暴發小伙子在家鄉街角顧盼自得的樣子。但在這個形象之下，絕大部分的中國人民卻都處於難以想像的貧困生活之中。從一九四九年到一九七八年之間，中國孤懸於世界之外，這三十年的困苦經驗已經對中國造成全面性的深遠影響。影響所及，中國國內對於成本的概念比較接近美國在五○年代的狀況，而非現在的一般看法；在中國經濟的所有層面都可以看到這個事實。
由於中國的個人收入水準趨於兩極化，而且中國對成本的觀念與世界其他區域截然不同，因此中國市場需要世界上最精美的產品，但同時，純本地市場卻只需要最初階的技術產品，以便具有低成本優勢。在其他先進市場中，只要產品品質或技術稍不如人很快就會被淘汰，但中國市場可以接受各種不同等級的品質與技術。
中國在一九七八年打開門戶，高品質、高技術的外國商品並未如預期把當地企業擠出市場，而是在純內資企業競爭的「內企」市場之上，又出現一個「外企∕內企」市場，形成了外資企業與最頂尖內資企業貼身肉搏的局面。在「外企∕內企」市場之中，對於價格、品質與技術的要求較高，但本地市場對這三者的要求較低。不管是什麼產品，內地市場規模龐大，而且需求還在日益成長，這為新的競爭者提供了成長的土壤，既可以在同樣環境中獲得經濟規模，而且還不需要跟外資企業競爭。如今，開始出現一種全新的態勢，即成功的中國企業可以在「外企∕內企」市場中與世界頂尖好手競爭，藉機磨練技術，未來就能跳出中國，進入國際市場。這個趨勢延伸下去，將為世界舞台帶來全新面孔，全球產業也將為之改觀。
而在過去乏善可陳的科技創新領域，中國也開始有所表現。中國經濟持續發展的態勢，結合不斷追求較低成本的特殊觀點，兩者共同形成了一股不斷驅策企業的力量，要求企業必須發展出更平價的解決方案，以滿足出現在巨大而不斷成長的中國市場中的獨特問題。企業家不能假設針對先進、富裕國家消費者所設計的產品，也能夠滿足這裡的需求。越來越多的例子證明，企業必須為中國量身訂作各種解決方案。
我將會在後續的篇幅中討論到這些主題，以及我如何從無到有建立事業的故事。我也很清楚地認知到--大部分是因為中國正在發生的事--世界秩序改變地非常快速，以至於沒有人敢說自己能搞清楚所有狀況。不管是中國人或是外國人，大企業或是小公司，西方企業、亞洲企業還是中國企業都一樣，只要談到中國，大家處境都一樣，都必須弄清楚這裡發生了什麼事，而且現在就要知道！來自西方的個人或企業都必須學習如何調適完全不同的文化；而中國本地的個人與企業則必須學習如何融入這個開放、透明的全球商業氛圍。這兩件事都很不容易。
從華爾街到長城的奇幻旅程
我自己的中國之旅緣起於一九九○年八月，那時我正在自己的紐澤西朗伯韋爾農莊中，在推土機上思考著接下來的職業生涯該往哪裡去。（當我把這件事說給在卡特彼勒公司工作的朋友聽時，他們總是問我，我的推土機是卡特彼勒產品的哪個型號。當場有點難堪，我被迫承認我的推土機是在某個偶然機會買來的二手貨，而且在那個做出決定的重要時刻，我正坐在卡特彼勒競爭對手的推土機上。）我應該繼續留在美國幹我的投資銀行老本業，或是我該去做些自己真的想做的事，也就是藉著看出長期趨勢並組織一個領先趨勢的公司？我是不是該繼續做那些我最嫻熟的事？或是我有膽量去做些全然不一樣的事？
直接從華爾街跳到長城，我的資歷其實並不多見。任何曾經在中國投資的企業以及美國重要金融機構，現在都在中國的頂尖企業裡佔有重要位置。而且不管是私人企業或是國營企業，有趣的中國公司不斷出現，也不斷從國際市場籌募大筆資金。但在我剛來到中國的那幾年，我從來沒聽過有其他西方人來中國，而且只帶著一個想法跟二○年投資銀行工作經驗就來到中國，最後在中國最大的產業之一裡打造了一家大公司。你一定聽過馬戲團藝人在做驚人表演之前都會先警告：「孩子們，請勿在家嘗試。」從某個意義上來看，這本書聽起來也有類似的警告味道。
有些人可能會說，以我的角色來看，光是有這樣的想法都很愚蠢。中國真的很難搞，我在一九九○年的決定伴隨著個人重大犧牲，而且隨著日子過去，我沒有一天不質疑自己是不是做了正確的選擇。我在一九九四年成立的汽車零件公司--亞新科工程技術有限公司（ASIMCO2），能不能做到我認為應該可以達到的規模？多年以後回顧歷史，我在一九九○年所做的決定還會是「正確」的嗎？沒有人知道答案，而且說實話，人們對這也沒啥興趣。他們想知道的是更根本的事。
「傑克，在你的經驗之中，」他們會這樣問，「有什麼可以幫我們更了解中國，對中國更有概念？」
比賽難度最高的競賽
每一年，我都要對全球各地的聽眾進行幾十次的演講及簡報，我把這當作工作的一部分，希望建立經銷據點、開發新的機會，並且和有興趣來中國的人分享經驗。最後這個目的為什麼重要？很簡單，越多的優秀個人與企業來到中國，對我們所有人的好處越大。中國不但繼續保持成長，而且同時試著與世界經濟整合，如果把這個過程比喻成體操競賽，那麼這場比賽的難度可以算是最高級的級等。如果有更多人才、經驗、知識與科技可以來到中國，那麼這個發展與整合的過程就會更容易。
每當演講結束之後，聽眾的提問不外乎三個可以預期的主題：第一，所有人都想知道我現在狀況如何。我出生在匹茲堡的勞工家庭，在哈佛跟耶魯完成學業，搬到亞洲跟中國之前，在華爾街工作了二十年。我原先的生活軌道都遵循著相當合乎邏輯的型態，直到我搬到香港，那是一九九一年十二月，我斷然放棄了紐約的生活方式，最讓人痛苦的是，我必須和三個子女長期分離。
其次，聽眾要求我把十幾年的中國經驗濃縮成幾句智慧格言，他們想知道我學到的最重要的一件事。這問題只有一個答案，而且不管什麼狀況，答案都一樣：如果對長期的成功抱有一絲希望，絕對要在中國建立一個堅強的本土經營團隊。
第三，當這些基本問題都討論過後，我通常會被問到一堆有關中國平常如何運作的瑣碎問題。中國人怎麼能夠把產品做得如此便宜？中國的成長會持續下去嗎？你如何應付當地的法律制度，如何保護自己的智慧財產權？和政府打交道是什麼狀況？中國人對西方人的看法如何？從你到中國之後，這個國家有了哪些變化？在那邊的生活是什麼樣子？
從無到有的創業冒險
為了清楚說明以上這些主題，本書分為三大部分：第一章到第五章將回顧我從匹茲堡到耶魯、哈佛及華爾街，然後縱身一躍來到香港與中國的過程，在這幾章，我會說明我做了哪些事，而且也會說明我在各個階段的思考重點。我也會談到我們發展亞洲策略的過程，以及那些對於個人思考產生重大衝擊的事件。我剛到中國的那些日子有著各式各樣的奇特經驗，從我初嘗中國人情味、被白酒撂倒，到吃遍「所有動物的所有部分」的新奇感受，甚至翻山越嶺去參觀毛澤東當年主張的「三線建設（Third Fronts）3」工廠。有些經驗要不是曾經親身經歷，連我自己都不相信會有這種事。這些都將在書中與各位分享。
本書的第六章到第十一章，也就是第二部分，將要討論經營管理主題，這也是最重要的部分。我將會解釋，我們在一九九七年時在經營事業上碰到了什麼難關，以及如何找到自己的方法去彌合在中國管理的落差。我將會說明，為什麼原先的計畫和備案計畫最後都以失敗收場，卻又在極端絕望之中，找到第三個計畫，也就是「新中國經營團隊」這個方向。我也將從自己的觀點來解釋，為什麼「經營」在中國會是這麼重要的議題，而且在往後十年，其重要性絕對不會有絲毫減損。這部分的最後篇幅中，我將舉出三個案例來說明我們當時如何導入全新的經營策略，包括當時就在毛主席故鄉的後院--湖南省，以民主方式推舉廠長來讓公司達到巔峰，那個過程如非親眼目睹，絕對很難相信。
本書的第三部分，從第十三章到第十八章，則會討論我在中國看到的關鍵主題。如果把這些主題放在一起觀察，就足以說明這個國家平常如何運作。雖然這些章節各自關注不同主題，但彼此之間都有關聯。我會深入討論中國的兩個市場、中國獨特的成本觀點、地方分權狀態對於商業運作的實際影響、如何保護智慧財產權、如何與地方政府打交道，還有一些常被問到的問題。在這部分，哪些事情行得通，哪些事情行不通，我會對盡我所能地提出最好的建議。最後，我將會檢視在中國經營事業的主要挑戰，以及這個國家在未來數十年將會面臨的問題。
即便已經有了許多描述中國的書籍，就我所知，這是第一本書嘗試把一個人在中國經營事業十五年所面對的起起伏伏，以及所學到的第一手寶貴經驗完整呈現出來。如果我所經歷過的這一切能對讀者在發展策略時有些許幫助，對我來說， 已堪稱功德圓滿。
就個人角度而言（一開始時，不過就是我自己和一位朋友，與一個簡單想法），這段期間發生過的種種失敗與成功，對我個人的財務與情緒都曾有過重大衝擊。中國經驗對我來說，不管是財務上或情緒上，都像雲霄飛車般驚險，而這更讓我非常重視如何將這一切整合起來，並關心中國未來將往何處去。
我唯一能做的就是，分享我自己在這趟漫漫旅程中曾有過的想法、經驗與感受。坦白說，要陳述所思所為，對我還算簡單，真正困難的是要說明自己曾有過的感受。我的妻子卡琳，三個子女莎拉、道格拉斯與莉比都會告訴你，我和我父親簡直是一個樣，不太喜歡與人交流，而且習慣將自己的情緒與感受掩藏起來。我身邊的人都曾為此感到失望與挫敗，因為我總是拙於表達內心感受，即便我知道他們完全出於善意。他們四位，再加上威廉莫里斯出版社的經紀人卡巴克（Wayne Kabak）、協助我完成這本書的希莫曼（Jeff Himmelman），以及出版公司的編輯馬哈尼（John Mahaney），合力敦促我打開心防。
西方經理人經常會全力投入某種行動方針或是目標，只要他們認為有此必要。但中國經理人總是不願公開承諾，以免失敗或丟臉。與其公開宣示「我會做」，中國經理人更常說「我會盡力」，我想從這個角度切入，正足以理解中國人的遊戲規則。談到要述說這一路走來的種種感受，我也只能說「我會盡力」了。
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