敢拚‧能賺‧愛玩—王品，從細節中發現天使-FindBook 找書網 ISBN:9789573266259

〈一家人主義〉

靜謐的病房裡，色彩繽紛的花籃，熱鬧滾滾地一路排到了護理站，前來巡房的醫生納悶著：「又是哪個名人住進來啦？」看了一下花卡署名，「喔，原來是王品的人！」

王品的送花文化，在台灣各大醫院早出了名。只要有王品同仁或家屬住院，病房內外立刻被花海淹沒。原本帶有冷意的病房，因為花朵的鮮麗綻放，捎帶出無限生機。看到花，讓人心裡自然湧現一股昂然的鬥志！

不只如此，看到花，住院的人馬上從心底溫暖起來。因為每束花、每個花籃裡，都有同仁親筆寫下的叮嚀和祝福。

例如，有位同仁手術後不幸喪失一隻眼睛，同仁的祝福卡上，有人寫著：「從此人生，一目瞭然。」還有膽結石開刀的，手術後收到的卡片是這樣寫的：「膽大包天，無往不利！」這種「祝福」的話，一般人恐怕不以為然。但在王品裡，公司文化向來開放，也講究創意，浸淫久了，大家習慣成自然，收到卡片的人，心裡並無疙瘩，反而覺得很有意思，哈哈一笑，於是有了正面的激勵作用。

送花、寫卡片，只是王品為生病住院的同仁和家屬所傳達的心意，後面還有一整套貼心且實際的行動，這些行動就叫做──「一家人主義」。

對家人的關懷，二十四小時不打烊

「一家人主義」是王品的企業理念。王品憲法第九條明文規定：「奉行『顧客第一、同仁第二、股東第三』之準則。」同仁就是家人，家人一旦生病或出事了，當然二話不說、義不容辭地挺到底。為了凝聚這樣的文化，我們特別設立了一套「電子秘書系統」：每位家族成員（包含同仁家屬）有任何婚喪喜慶、意外困難或特殊狀況，都可登錄到系統裡；訊息一登錄，集團總部、各事業處、每一家分店都看得到。無論一人有喜或家人出事，不用多久，集團上下就都知道了。

知道了就會採取行動，這就是王品的特色。

以醫療為例，沒有多少人喜歡跟醫院打交道，當然也就不可能熟識醫院和醫生狀況。等到生病了，尤其突來的大病，往往六神無主，不知該到哪家醫院、找哪位醫生才好？為此，企業關係部隨時都會蒐集相關醫療資訊，記錄全台灣各主要醫院、特別的醫生，同時做好公關。同仁有需要了，一通電話告知，企業關係部立刻會設法先讓「家人」迅速離開急診室，住進病房再說。

接著，還會詢問「家人」有無熟識的醫生？若有，那就核對檔案確認醫生，評價不錯，繼續治療；評價不怎麼樣，則建議是否換醫生。進了病房之後，企業關係部還會特別跟主治醫師打招呼，請他巡房時多多關照。甚至，「家人」住院後，如果人手不足，也會啟動照顧機制，發動相關同仁排班輪流照護。通過這些細節，希望王品同仁都能感受到公司全體最真心的關懷。

一天二十四小時，不管上班下班，無論白天晚上，只要同仁啟動醫療協助系統，企業關係部與事業處就會展開關懷和追蹤。尤其是急診，多半屬於突發狀況，同仁如果需要緊急服務，總不能跟他說：「對不起，現在是下班時間……」曾有台灣漁民在外海遇到人命關天的緊急危難，打電話向官方求救，結果竟得到「我們已經下班了，現在無法處理」的回覆；對王品人來說，這可真的是「完全無法想像」！

一顆感動的心，化成凝聚的力

王品的諸多作業系統，都是從實際發生的事情當中，發現同仁或顧客需要，然後將它「系統化」，擬定標準流程，最後便成為企業文化的一部分。

事情一旦制度化、系統化後，那就不僅是個別實踐了，更不會因為哪個主管在或不在而受影響。王品的企業文化是個不斷成長的有機體，假若發生了一個不存在於原系統的「新事件」，且是對顧客或員工有利的，那就設法納入系統來，形成新的作業程序。

就這一點而言，王品的思維跟其它企業是有相當大的差異的。多數企業是花了很多精神，拚命想要把「人力」發揮到極致；王品更重視的卻是「人心」。企業競爭是「人才」的競爭，人才無處不可去，他為什麼願意發揮所有潛力，單單為一家企業效力呢？

王品的想法是：一定是這裡讓他有感情，像個家。這個家不停地在關照他、滋養他，使他成長，給他發揮的空間。唯有這樣，「人」才肯跟你搏感情。他們看重的絕不只是錢！高科技公司常面臨一種狀況，以為員工只看重經濟報酬與分紅配股，最後形成的企業文化甚至產業特色變得「唯利是圖」、「跳槽成風」。經營者若沒看到「人」，只看到「才」，上行下效，員工看到的當然也只有「財」，而沒有「人」，無所謂忠誠度，哪裡錢多就往哪裡去了。

王品相信，讓人才留下來的唯一方法，就是用「真誠的關懷」感動他的心。我們要做到使人才相信：「別的地方薪水也許更高，但要找到像王品這麼照顧我的公司，可就不一定有了。」從而甘心待下來，全心投入。

一開始，王品做這些事，絲毫沒有從「利益」角度著想，只是單純地想要對人更好一點。結果，一個又一個的善念，讓公司進入了「善的循環」。同仁對公司更有向心力，工作戮力以赴，事事用心，真正成為人才匯聚之地了。

〈鼓勵內部創業〉

全台灣登記有案的餐廳大約十一萬家，九九％的營業額都在一億元以下，超過一億元的不到三百家，僅佔千分之二點多；營業額能突破十億元的（中小企業稱之為「天險」門檻），不過二十家。根據中華徵信所二○○八年出版的《台灣地區大型企業排名TOP5000》資料顯示，王品集團已連續兩年蟬聯餐飲業第一名，遠勝過星巴客及五星級飯店。為什麼王品能突破營業侷限，年年成長？王品到底是如何思考的？

「大做」與「做大」

多數人看到王品集團旗下有九個品牌，年營業額五十三億，事業版圖橫跨海峽兩岸，好像理所當然。其實，王品並不是一開始就這樣的。在創立「王品牛排」之前，曾投資經營了六種事業；一九九三年，王品牛排第一家店在台中成立時，仍然雄心萬丈，繼續開辦全國牛排館、外蒙古全羊大餐、一品肉粽、金氏世界紀錄博物館……前後共有九種之多，橫跨餐飲和遊樂事業。

因為沒有聚焦經營，那段時期負債累累，幸好，在王品牛排成立數年之後，經由經營夥伴共同討論，知道了自己的能耐與專長，迅速地將非核心產業出售或轉型，全神貫注於以「精緻西餐、大眾消費」為主力的餐飲業。以「王品牛排」為原型，集中氣力將內部管理流程標準化、資訊化，好為日後的擴張打好基礎。

與此同時，中常會夥伴對於未來的經營有了一致的共識，就是要「大做」和「做大」 ──讓台灣每一個縣市都有「王品牛排」相關品牌，同時繼續往中國市場、亞洲市場邁進。想達成這個目標，就必須不斷地擴充和挑戰，一想到此，讓人全身細胞都雀躍了起來。就這樣，循序漸進，一路發展，總有更大的目標等待完成。

大投資固然帶來更大的成就感，相對地，也要付出更多的時間，承擔更重的風險。正因為是大投資，更需要從一開始便確認公司的企業文化、經營規範和管理制度，否則，不只沒機會「做大」，萬一僥倖擴大，一定也會有層出不窮的問題。

「醒獅計畫」是重要關鍵

階段性發展目標決定之後，接下來就得思考如何才能長治久安，永續發展？要做到這兩點，「制度化」和「人性化」的考量必不可少。

從人性面來看，戴董觀察到華人「喜歡當老闆」的天性──不管如何，總希望有朝一日能有出頭天，當上老闆，賺得大錢，衣錦還鄉。或許在潛意識裡認定，當了老闆便什麼都「不必怕」了，不必怕缺衣少食，不必怕看人臉色，不必怕被人瞧不起。這是人性，也是民族性，若能適當運用，還會是經營助力而非阻力。

也因此，王品很早就開始規劃「內部創業」的經營模式，讓同仁有機會當老闆。一方面可以留住優秀的同仁，讓有夢想、有願景的人才都能在集團裡安心發展；同時，集團也可以持續向外擴張，匯集眾人之力，提高國內餐飲水準。

於是，在戴董大力鼓吹號召之下，二○○一年，王品集團正式啟動「醒獅計畫」。這一計畫，也成為日後王品發展的最重要關鍵，使公司不致於停滯不前，充滿了創業氣息。同年七月，現任大陸副董事長陳正輝創立「西堤」；八月，現任大陸事業處總經理李森斌遠征美國，開設Porterhouse Bistro；二○○二年，輪到我開陶板屋。

開創新品牌，當然是保持集團活力的好方法；但若基礎建設不夠穩固，那還是不行的。關於這部分，就得透過「入股分紅」，讓中階主管也都有當「老闆」的機會。這是王品早已行之有年的制度。

獅王創立新品牌，那是擔負較大責任的股東；店長、主廚開展新店，則入股成為一店的股東。王品規定，想要當店長或主廚，除了本身的專業能力外，還得拿出一筆現金入股，才能出任該職，且沒有所謂「技術乾股」。我們相信，只有真正地投入金錢，才會有真實的參與感。要不然，店頭賺錢當然好，虧了錢很可能不痛不癢，這就失去共同經營的意義了。因此，每創一個新品牌，每開一家新店，店長、主廚、區經理、總部的部門主管、事業處負責人、副董事長、董事長，都得按比例認股。當然，只要賺了錢，出資者也能按投資比例分紅。

想入股，還有一個必要條件──要徵得父母家人的同意。既然是投資，一定會有風險，即使王品已有豐富的投資經驗，也無法百分之百保證穩賺不賠，頂多只能說贏面頗大。因此，事前仔細思考，充分溝通，掌握自己所能承擔的風險範圍，跟家人好好商量，想清楚了再做。再者，成為股東後，大家更親近了，見到同仁父母的機會多很多：家庭拜訪、同仁旅遊、股東大會……所以，萬一父母不同意，見面就尷尬了。

如果真的很擔心風險，或是認為自己不適合擔任店長，不投資也無妨，選擇當副店長或二廚，每月仍領有固定薪水與某種程度的分紅。只是到目前為止，還沒遇過同仁不想入股的，因為幾乎在一年內，所投入的資金大部分都回收了。

「海豚哲學」，最棒的股利分紅制度

回收的關鍵，主要來自「海豚哲學」，即股東分紅獎勵。

話說，某次戴董在香港海洋公園觀賞「海豚跳火圈」表演，海豚每次完成了完美跳躍後，馴獸師便立刻送上美味鮮魚，獎賞海豚。戴董當下領悟到：那些個鮮魚，便是海豚願意一次次往火圈裡跳的動力。回來之後，便將這個靈感運用到組織管理上，設計成「即時獎勵、立即分享」的股利分紅制度。如今，王品每年的分紅金額高達數億台幣。也因為這份利益共享的胸襟，方成就了今日的王品集團。

立即回饋的分紅制度，每月結算，不必等一年、半年或一季。每一個月，各店的盈餘立即分享，所有股東按照持股比例分紅。此外，各店盈餘的二十％，也會拿出來跟全店工作同仁一起分享。其中，店長還可再分五％，主廚分三％，剩餘的十二％就分配給同仁。以集團現有九十四家店鋪來看，年薪百萬的店長和主廚便多達一百多位，超過一百五十萬的也大有人在。而這群默默耕耘的夥伴，整體平均年齡還不到三十歲呢！

成為股東的好處，對個人來說，是真正的有福同享；對企業而言，則是經營管理的一大突破。在同仁心中，原本只是「受薪階級」的認知自動轉換，店長變成「店裡的董事長」。公司無須要求店長要有責任感，他們也會早出晚歸、認真自發地工作；公司也不用擔心成本管控不當，因為店長和你一樣關心錢是否花在刀口上。讓他成為老闆，這比訂定什麼制度都有效。制度只能規範最基本的東西，卻不容易要求到高標準。當了老闆，他就會自動要求。

同樣的，為了提升業績，店長也會重視領導力，主動瞭解所屬同仁的需要，好讓大家都能在自己店裡安穩開心的工作。因為人事的穩定，是維持服務水準，使業績長紅的最重要關鍵啊！下班之後，店長不時會邀約店內同仁一起去吃宵夜，聯絡感情。他們常常開玩笑說：「當了店內董事長，最大收穫就是一顆圓滾滾的啤酒肚！」

幾年前辛樂克颱風來襲，政府宣布下午五點開始放颱風假。三重陶板屋即將打烊時，突然來了七、八位身穿雨衣、頭戴安全帽的客人，想要用餐。店長說：「不好意思，因為颱風關係，總部已要求停止營業。」客人卻不停訴說：「我們從那麼遠過來，你看，還全副武裝呢，你怎麼忍心讓我們白跑一趟啊？」於是，店長便跟主廚協調決定，店長帶一名服務員，主廚帶一名助廚，四人留下來服務客人，讓其他同事先走。

結果，由於要服務這幾位客人，餐廳燈光始終亮著，沒想到吸引了更多客人。服務了甲，很難不服務乙。最後，八個客人變成二十個客人，店長四人忙得不可開交，心裡卻喜孜孜的。這就是入股分紅的威力。