為什麼A+巨人也會倒下：企業從卓越走向衰敗的五個階段，以及如何谷底翻身、反敗為勝

名人推薦：

【推薦文】

打造「利他」的社會企業價值觀

劉克振（研華科技董事長）

我是《從A到A+》一書的忠實信仰者，同時也是長期實踐者。多年前讀到柯林斯所撰著的這本書後，我將它視為經營寶典，將書中所提出的幾項概念一一植入到我所經營的研華科技實務營運中。到今天，研華的「Good to Great 3 Circle」仍然是研華科技經營的最高引導方針，而這項引導方針也著實有效地帶領公司在過去幾年中持續進步成長，持續加速飛輪。

自一九八三年與夥伴共同創立研華科技至今已有二十八年，一直以來大致都是順利成長。但我也深知企業就像其他有機生命體一樣，有其盛衰的循環。就如本書中所舉出的多項個案，卓越的企業在領導人接班及產業的更替中隨時可能步上衰敗。我擔任公司董事長也常不時思考探討這方面的問題，尤其公司成立已近三十週年， 如何讓研華科技能夠再持續另一個三十年的卓越成長，成為我未來重要的課題。柯林斯再出版這本新書，亦為我提供了適時的重要指引。

柯林斯所指出卓越企業步向衰敗的五個階段始於「自滿自負」，接著是「貪婪擴充」。看來這些衰敗的「因」大致都是起源於企業最高領導者的「起心動念」，也就是佛教所講的「我執」，以及接踵而來的「貪、嗔、癡、慢、疑」所引起。因此，企業領導人的個人心性修為應該是最根源的因。由本書充分了解卓越企業衰敗之步驟現象，回溯到個人的人生觀、修為、福報等「因」上著手，是我個人閱讀本書後最大的心得。最近看到日本被尊為經營之聖的京瓷（Kyocera）創辦人稻盛和夫所著的書上指出，企業領導者應將經營目的導向「利他」的正念。以「利他」出發的經營觀，加上持續關注外部環境變化而做出努力，是我認為經營者維持企業卓越的基本心法。

然而，要達到更長期的基業長青，必須牽涉到接班人與董事會公司治理等更多元的議題，以跨越因個人生命有限，而企業卻有機會延續基業長青之格局。我計畫在研華科技創辦三十週年（二○一三年）時，提出一份研華的第二個三十年的持續卓越規畫。這份規畫應該是不可能再由原來的創辦人來貫徹執行。此規畫目前尚在初步發想階段，而這本書的出版給了我很多珍貴提示與資料，也讓我更加體會到這項工作的必要性。

近來有機會研習佛教教理內容，體會到世間凡事有其因果輪迴，我們凡夫只要能努力由「因」上著手努力，果報自然會在未來呈現。我認為董事會結構及公司治理基礎的建立會是重要的因。一個純粹以追求利潤為經營目的，以股東利益與股價為最高優先的企業經營，似乎有較高的可能步向柯林斯指出的衰敗五階段，因為「利己」思維有其局限性及短暫性。因此，我感覺若有一個將社會、員工、客戶、股東四大企業關鍵族群利益連結均衡的董事會治理結構，將呈現一個以「利他」為基礎的社會企業價值觀，是否會是好的答案？這一點我尚待持續研究探討，也期待再有好書出現來指引。



【推薦文】

知人者智，知足者富

黃崇興（台大管院副院長／EMBA執行長）

我在一九七○年代後期曾經在德州儀器工作過，當時我雖然只是台灣地區的工程部經理，多少還有沐浴到它的一些盛世餘暉，也親身目睹公司的無限創意，感受到它的財力雄厚。當時雖談不上資深，但是在眾多公或私的資訊中，還是隱隱約約又具體察覺到，曾經擔任過行政院科技顧問、德州儀器的傳奇創始人海格底（Patrick Eugene Haggerty）一手辛辛苦苦建立的基業，在一九八○年代由於後續幾個接班人錯誤不當的策略決策，讓公司推出的一些原屬領先的消費性電子商品、中小型電腦等竟然在市場上節節挫敗。IC產品在品質上也被日本廠商打得潰不成軍，幾乎淪為二線廠商。德州儀器擁名恃財，卻誤判情勢，投資錯誤，所以在一九九○年《基業長青》這本書中，並未被評定是A咖的角色。

依照書中所描述企業衰敗的五個階段，德州儀器大概走到第三階段中間終於踩了煞車，沒有病急亂投醫，而是回到它的核心專業「數位訊號處理」（DSP）。在現實的面前，謙虛地承認它要放棄那些失敗的商業構想、那些過去曾經富麗堂皇過的廢墟，願意回到自己最擅長的本業。在本書中，作者的研究終於認可了它蛻變的成功。

企業失敗源於忘本

我最近讀了一點老子，感覺老子《道德經》裡「企者不立，跨者不行，自見者不明，自是者不彰，自伐者無功，自矜者不長」，以及「持而盈之，不如其已；揣而銳之，不可長保。金玉滿堂，莫之能守；富貴而驕，自遺其咎；功成身退，天之道也」，這些詞句非常契合本書作者的研究發現。利用《道德經》裡的字句來詮釋這本書提出的一些醍醐灌頂的論點，相當有意思。

一個人或是企業已經擁有很多，但是如果不知節制，繼續沒有紀律莽撞地跨大步走，走得動嗎？讓企業規模變大，這真的是偉大嗎？讓企業投入自己不熟悉的領域，就如同踮著腳尖走路，這樣會穩嗎？

掌舵者如果總是以自己的觀點、自己過去的成功經驗看事情，他能看得明白嗎？如果處處自以為是、鋒芒太露，外部不打擊他，內部也可能眾叛親離，內部的人才便無法安心敬業。前人的心血，竟然是後人瀟灑的賭本，榮景能夠過三代嗎？打造一個卓越的企業往往需要好幾雙兢兢業業CEO的手，可是輸掉一個卓越的企業又常常只是一個人的私心、狂妄或是無知。

失敗的企業很多就是因為忘本：忘記基本的核心價值，疏於照顧基本的核心事業，忘記人要法地（企業誕生的基礎）、地要法天（外面情勢的變化）。而身為CEO的你有沒有一種迫切感，感覺到自己的能力或許已經到達極限，因此在企業傳承的使命中，是否該規畫身退的時間與時機，有否想到天道的有時，想到自然的循環，所以要立即又隨時培養適當的接班人。

公司的人才培養速度夠快嗎？

觀察到近來因為金融海嘯已過，兩岸又簽訂ECFA，台灣GNP的成長非常接近兩位數，產業因此重新洗了牌，市場板塊也有所移動。台灣的企業界無不蜂擁急著破繭而出，準備大展宏圖。可是不要忘了「普克定律」（Packard's Law）：你要擴張格局，你要開展新局，你需要的人才夠嗎？在哪裡？本書的作者提醒大家，人才培養的速度往往是企業擴展勝敗的關鍵。

這幾年來台灣的許多企業都在談、甚至已經開始做「人才庫」（Talent Pool），但是數量夠嗎？方式對嗎？速度來得及嗎？人才是外求空降，還是內部擢升？綜觀企業的經營管理，可以分成三個層次：管理技術、管理系統以及管理哲學。在過去四十年台灣的經濟發展中，國外大廠似乎留下了一些不錯的管理技術；在過去被外在環境牽引與鼓勵的線性擴張中，我們有創出自己中小企業的格局與本質，或是運用著一招半式的外商管理系統。這些真的足夠讓我們駛過未來的紅海、藍海嗎？「原廠設備製造商」（OEM）謹慎與精緻的作業機制，「委託設計製造」（ODM）代表的知識經驗的突破，有上千上萬工人之海的工廠、豐厚的千億營收，是否真有一套完整的管理哲學穿織在裡面？

前車之鑑，後事之師

這三十年，IBM、諾斯壯從谷底翻過身來；埋首不造鍋的A＆P、艾美絲百貨已經黯然走下舞台；電路城賣場、史谷脫紙業、增你智電器的自大讓自己消失了；美國銀行已經改弦易主，不再是最早那個由義大利銀行轉型成的美國銀行了；由於追求成長的疏忽與輕率，惠普、默克藥廠、摩托羅拉目前還在掙扎以求重生；而樂柏美容器因為太多的創新，耗盡錢財，也被併吞了。

書中這些公司哪個不是歷史悠久，商場經驗積累眾多，他們也曾是一時的翹楚與產業的標竿，遙想當年他們的CEO是何等的意氣風發。但是一個失足、一著錯棋、一念之差或是一意孤行，企業還是會在風暴中倒下，會在自腐而蟲生中衰敗，會在CEO時不我與的自怨自艾裡凋零逝去。

台灣的企業過去何曾經歷過這樣詭譎嚴峻的環境，何曾有機會讓自己被這些大火大鎚鍛鍊過？但是目前我們將要布置一個全新的國際發展格局，前車之鑑，後事之師，不可不察。

我最後還是想用幾句老子的話，與國內的企業及企業家們共勉，就是要懂得「知人者智，自知者明；勝人者有力，自勝者強；知足者富，強行者有志，不失其所者久」，這樣我們才有機會以正確的智慧與態度，再創台灣企業的未來百年長青。



【推薦文】

把Nice當做紀律天天實行

王文華（知名作家）

柯林斯被喜愛最重要的原因，是因為他用他的生活，來實踐他教的企管理念。白紙黑字的案例不足以詮釋企業問題，柯林斯的生命，才是最真實的案例。

我不是傑出學生，而且名字難記。但他記得了我，並且超出本分地給我鼓勵。他只給了我一張紙，不是什麼大事。但這張紙背後所代表的細心，讓我終身難忘。好的企業、好的人，他們的好往往不是在於做了一件驚天動地的大事，而在於細心地、持續地做了很多件好的小事。好的企業、好的人，把「Nice」當做一種紀律，像運動一樣，天天進行。

柯林斯教學和人生的中心理念，正是「紀律」！

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（摘自《史丹佛的銀色子彈》）