推薦文一
自我與非自我的價值抉擇
商業世界中，「trade-off」並不是新概念，當你要A，可能就必須犧牲B，正因如此，「策略」才成為一種饒富個性、多采多姿的學問；人們總喜歡探究：為什麼賈伯斯（Steve Jobs）或葛洛夫（Andrew Grove）會放棄那麼多看似有利的選擇，卻獨鍾風險最高的某條不歸路？這是因為當我們深入，我們便會因進入了兩人激情四溢的自傳世界（而非呆板的理性選擇分析），而感到興味盎然，忘路之遠近……。
凱文．曼尼的這本《取捨》，表面上提出了「質感」與「便利」兩大對立性的企業策略價值，但實際上透析的是「自我」和「非我」的創業者價值抉擇，你的公司是要攀爬既有的、擁擠的階梯，還是要創造自己的梯子，甚至是自己的天空；在此，《取捨》鮮活地映照了台灣科技產業當下的處境：我要繼續做「沒有我」的代工，還是要創造「有我」的新事業；亦或是創造「有我」的代工，揚棄「沒有我」的品牌企業？
所以，千萬不要在上班時間讀《取捨》，請在夜深人靜時讀它。
詹偉雄
學學文創志業副董事長暨《數位時代》雜誌總主筆
推薦文二
成為「稀」與「需」的珍寶
物以「稀」為貴，鑽石比石頭貴，因為石頭多、鑽石少。
物以「需」為貴，若把石頭全部變為鑽石，則泥土一定比鑽石更重要。因為泥土還可耕種，而鑽石則無法種植，所以泥土會比鑽石更有價值。
本書正是教導大家，如何讓自己成為一個「稀」與「需」的珍寶！找到「高質感」與「超便利」的分際，搜尋一個絕佳定位與建立核心價值，在 「取」與「捨」中，成為最大的贏家！
戴勝益 王品食品集團董事長
推薦文三
有所為有所不為
自古以來，從個人、家庭、企業至國家，處處可見「取捨」於其間產生的微妙關係。如孔子告訴子貢，國家必須確保人民豐衣足食、軍事強大、人民信任，而當三者無法兼顧，則子貢問：「必不得已而去，於斯三者何先？」在「得」與「去」之間，人類無時無刻不在做決定，而此正為凱．文曼尼﹙Kevin Maney﹚闡述的「取捨」思想。
根據二○一○年中小企業白皮書統計，中小企業占國內企業總數九七．九一％，涵蓋七八．四七％就業人口。台灣中小企業強調企業文化與願景，與一群擁有共識之人執著實踐夢想，其正如凱文曼尼長年所研析：「取捨，是策略、定位、分析競爭對手的透視鏡」，企業唯有堅持核心價值，不急功近利，「全心全意投入及不斷求新，以便保持一路領先的地位」，方能在「取」與「捨」之間達至高點。
凱文．曼尼表示，人們常在「質感」和「便利」軸線兩端做取捨決定。吾始終以平常心看待得失與取捨，堅信以開放心態看待宇宙，以陶瓷為載具，記載人類文明的結晶，傳遞天地人三者之間的真善美，方能讓後代子孫認識愛天、愛地與愛人之永恆價值，而此「以瓷載道」之精神正為Franz企業思想。
孔子曾以「其未得之也，患得之；既得之，患失之。」形容鄙夫，人唯有不患得患失，有所為有所不為，朝向規劃的藍圖邁進，方能在取捨之間獲取人生與企業的最佳平衡點。
陳立恆 法藍瓷有限公司總裁
他序
寶貴而獨特或寶貴而平庸∕詹姆．柯林斯
我和凱文（Kevin Maney）的第一次對話是在一九九二年。當時年輕的他在《今日美國》擔任科技新聞記者。有一天他打電話到我在史丹福大學商學院（Stanford Graduate School of Business）的辦公室，想與我討論「新創企業的生命週期」這個議題。那時，凱文正打算寫一篇關於蘋果電腦公司的文章，而這家公司自創立以來就循著十分不尋常的軌跡發展，他想試著理出個頭緒。
我回電給凱文時，劈頭就丟給他一連串的問題，最後，我們在電話中聊了一個多小時。我問他：他認為蘋果電腦公司面臨的挑戰是什麼？他認為當初蘋果電腦公司低估微軟公司的原因為何？他認為蘋果電腦公司對於自己作為一家商用電腦公司的願景是什麼？以及他對蘋果電腦公司推出的PDA牛頓掌上型電腦（Newton）有什麼看法？凱文認為時間會證明，蘋果電腦公司在一九八○年代中期逼退公司創始人之一賈伯斯（Steve Jobs）的事件，是世界商業史上最荒唐的錯誤。他的先見之明讓我十分驚豔。凱文提出這個見解時是一九九二年，距離賈伯斯於一九九七年風光重返蘋果電腦公司還有五年之久！
「人」才是一切的主角
從一開始我就認為凱文與眾不同，現在亦然。我認為他對於這個瞬息萬變的科技世代、那些跟著科技而興衰的企業以及那些夢想著憑藉科技而改變世界的人們，有其獨到的見解。凱文有一種特別的能力，能洞悉「人」的特質。說到底，「人」才是一切的主角；不管是發明新科技、創立企業、摧毀企業、運用權力、聰明行事到荒唐行事等，都與「人」息息相關，可說是無「人」不可。在專業上，凱文有一種類似《星際爭霸戰》（Star Trek）劇集裡瓦肯星球人所擁有的心靈融合般的能力。不管是和像葛洛夫（Andy Grove）這樣的哲人、像全錄公司總裁麥卡妮（Anne Mulcahy）這樣的變革型領導人、像蓋茲（Bill Gates）這樣的創新企業家或是像紐約市長彭博（Michael Bloomberg）這樣的社會公眾人物進行對談，凱文都能精準地聆聽與觀察，從中擷取精華，再清楚地轉述給他的讀者。
在《今日美國》擔任科技專欄作家的二十年當中，他寫過六百多則不同的專欄、數十篇專題報導以及兩本著作。他貼身觀察整個科技產業和商業界的重要事件，從一九九○年代的網路蓬勃發展到二○○○年代的網路泡沫化，他都親身經歷其中。他報導過的事件包括網路的崛起、網景這顆超級新星的發跡，以及隨之而來的網路瀏覽器之戰、蘋果電腦公司瀕臨死亡到重生的過程、微軟公司從個人電腦市場中享有獨占優勢時期直到最近優勢漸漸減弱的過程、IBM公司幾近毀滅與奇蹟式的復活、全球 Google 化的現象、美國線上（AOL）的創立以及它與時代華納（Time Warner）之間時運不佳的併購案、摩托羅拉公司（Motorola）的興衰與瀕臨倒閉的歷史、俄羅斯聯邦的資本主義電腦產業的誕生、中國早期的網路發展及其他數十個重要報導。他有機會與所有事件中的核心人物訪談，並從混亂的事件中理出一個頭緒；他不只是報導科技新知、企業及產業間快速的進化史，更重要的是，在觀察產業演進的同時，他能將事件一一正確解析。
決策無法面面俱到，必須取捨
貼身觀察過這麼多優秀名人之後，他提出一個結論：他們都不畏懼去做最嚴峻的決策。他們不會自我催眠，相信自己能夠面面俱到；所以他們把戰鬥力全面集中在自己的最強項。
他的結論非常正確。毫無疑問，我們研究過的所有成功企業，其出色領導者都有一個共同的特性：他們在執行決策時都展現出極大的紀律；他們不會任性地追求短期成長或成就；他們不會隨政治態勢起舞；他們近乎狂熱地遵循一套核心價值；他們不只重視企業該做什麼，也同樣重視要避開不該做的事。
基於這個理念，凱文在本書中綜合他所有的觀察，融合成一個單一的概念，用以解釋及整合他的研究。他的概念是：那些有勇氣在「高質感」和「高便利性」之間做出嚴峻決策的企業，比起那些無法做出清楚決定的企業要成功得多。在本書中提供的策略透鏡並不是直接教你該做什麼或不該做什麼。它強迫你去面對一個重要的問題，透過嚴肅思考來擷取出自己的領悟，進而做出自己的決策。
閱讀本書之後，如果你能領導團隊一起針對書中激發出的問題與靈感做有效的辯論，你不只會更理解企業應該（或不該）做哪些事情，最重要的是，你更會了解「為什麼」。策略性概念的力量在於給我們觀察事務的透視鏡，並激勵我們去做困難的思考和困難的選擇。最關鍵的問題不在於這樣的選擇是否符合普遍真理，而是在於它是否真能有所助益。針對這一點，我認為凱文的分析提供了極實用的架構。
當凱文即將完成本書原稿時，我帶他到科羅拉多州博德市，我家附近一座一千英尺高、名叫大熨斗（First Flatiron）的砂岩板去攀岩。凱文是攀岩生手，這活動對他來說是既刺激又累人。（隔天他寫道，「我覺得自己好像被車撞過。」）經過神經緊繃的幾小時後，我們登上山頂，然後開始緩步走回家。一路上天馬行空地聊著他的新書。
有紀律的取捨，是為上策
他慷慨激昂地討論起有紀律的取捨是多麼重要。如果企業領導者沉迷於追求短期利益，而不以永續經營為目標，不拿出紀律、專注力、持久力和熱情來執行決策的話，他只能創造出一家平庸的企業。如果政治家們無法做出困難的選擇，分辨什麼可行、什麼不可行、什麼是我們能持續下去的，他們同樣會把國家推向平庸。如果學校不專注於真正對教育有益的事項，如果醫療系統不能做出真正改善患者狀況的選擇，如果教堂把會眾的增加和靈性成長混為一談，如果非營利機構行動力低落，我們就會有一個平庸的社會。假如青少年不明白他們必須為自己做選擇，並要自己承受選擇所帶來的結果，他們就會成為平庸的大人。
「我猜你的概念也可以適用於個人的生活和事業，對吧？」我問他。
「是的，」他回答。「你必須做出取捨，才能造就自己的出色，否則你就只會是某個雇員。你必須想辦法讓自己不只是很多可供雇用人選的其中之一。」
我們討論到許多人因為無法堅持紀律就選擇過「夠好」的人生，而不是「更棒」的人生。凱文說他在最後一章會提到從「優秀到卓越」和「刺蝟概念」來闡述這個論點。在個人的層面實行「刺蝟概念」的意思是，你建立起一條通過三大測試（三個圓圈的交集）的路徑；一、熱情（堅持遵循你的核心價值，選你所愛）；二、基因密碼（選擇發展你天生的優勢，拿出寫在你基因裡、最拿手的本事）；三、有意義的貢獻（做那些會對經濟和社會有所貢獻的工作，這會為你的生命增加經濟動力）。凱文所說「質感」（特別又不易取得的）和「便利性」（容易取得，或許因此而降低質感）的取捨是指，開創一條只屬於自己、獨特的道路。寧願寶貴而獨特，也不要寶貴而平庸。
凱文已經做到了。他從《今日美國》專欄作家的角色跳脫開來，以他自己獨特的三個圈圈創造了一條只屬於他自己、獨特的道路。他在「傳統的道路、傳統的工作」和「以自己的作品為定義、創新的道路」兩者之中做了成功的取捨。他的工作內容是：凱文．曼尼。只有極少數的人能真正找到屬於自己的三個圈圈，並且決心活出自我，凱文就是其中之一。
科羅拉多州博德市 二○○九年六月
前言
電影為什麼向3D邁進？
電影工業正面臨一個大問題。這問題的核心在於消費者在「質感」與「便利性」之間做的取捨。我決定去瞧瞧好萊塢的解決之道，結果來到了電影《阿凡達》（Avatar）的拍攝現場。導演柯麥隆（James Cameron）在一棟和學校體育場差不多大小的建築物中拍攝他的3D電影。
他對於拍攝內容極為保密，不願意讓任何媒體進入拍攝現場，所以我在附近一棟作為拍攝現場辦公室的建築物裡，和柯麥隆的科技合作夥伴佩斯（Vince Pace）談話。那個地方非常不起眼，說它是密爾瓦基市的一家滾珠軸承工廠總部也不為過。室內放置了表面貼木的書桌、日光燈和輕薄的米色地毯。我被帶進一個像更衣間差不多大小的會議室中。佩斯終於到了，他穿著牛仔褲搭配藍色高爾夫球衫，手裡拿了一大盤用免洗餐盤裝的烤肉和起司通心粉。現在剛好是《阿凡達》劇組午餐休息的時間。
近代所有真人3D電影都是使用佩斯研發的技術拍攝的，其中有些更是他與柯麥隆共同研發的。佩斯邊用餐邊向我解釋，新的3D科技和以前的3D科技完全不同。它使用的是相當新的數位電影錄製技術。佩斯發明了雙鏡頭攝影機，能夠模擬人類從兩個不同角度攝入影像的方式。電腦將影片數位化，以便導演剪接。這個數位技術到二○○○年代後期才研發至可用階段，讓以3D來拍攝影片成為一種可能。但是這也讓電影拍攝成本提高將近二○％。
「好的工具和方式愈來愈多，也愈來愈便宜，」佩斯說，「這讓電影工業又更上一層樓。我認為3D是必然的趨勢。」佩斯又補充說，他認為像《阿凡達》這樣的3D電影是會讓人願意掏錢出來觀賞的。
好萊塢的取捨之戰
好萊塢深信佩斯的想法是對的。夢工廠（DreamWorks）共同創始人凱森柏格（Jeffrey Katzenberg）誓言，他工作室的所有動畫都將以3D製作。柯麥隆也計畫在阿凡達之後拍攝更多3D電影。其他知名大導演包括傑克森（Peter Jackson，作品如《魔戒》〔Lord of the Rings〕）和齊密克（Robert Zemeckis，作品如《貝奧武夫》〔Beowulf〕、《聖誕夜驚魂》〔A Christmas Carol〕），也都在拍攝3D電影。每個主要電影製片公司都加入了。從二○一○年開始，好萊塢會一股腦地推出大量3D電影，這樣大動作卻是在消費大眾還沒真正顯示出對 3D電影的需求之前就開跑了。
那麼為什麼向3D 做大躍進呢？又為什麼這麼迫不及待？
其實好萊塢製片公司緊抓3D的動機可說是與多爾（Bob Dole）服用威而鋼的動機是一樣的。好萊塢電影工業最重要的命脈--電影票房，在二○○○年代開始疲軟不振。
美國電影協會（Motion Picture Association of America）於二○○八年春公布了一些數據，它聲稱電影工業在二○○七年有很不錯的表現。美國票房營業額總數增加了五％，達到九十六億美元。事實上，這多出來的五％營業額全都是從提高票價而來。從二○○六到二○○七年，美國售出的電影票總數持平在十四億張。更糟的是，進電影院的人數已經從二○○二年巔峰時期的十六億人次降了下來（在電視尚未普及的一九五○年，美國的戲院每年可售出三十億張票）。美國境內的電影廳數以一年五百廳的速度成長。也就是說，戲院每廳每場次的觀賞人數在日漸減少。電影在戲院中的表現是每況愈下。
這已經夠讓製片公司主管們急得頭頂生煙了。電影在院線上映時帶來的興奮、期待和媒體關注，都能刺激利潤豐厚的DVD銷售量和家庭電影院的播放，更別說還有玩具、電玩遊戲這些附加價值了。「我們是為了大銀幕而製作電影，所以一定要先在大銀幕上放映，」迪士尼美國區發行部總裁偉恩（Chuck Viane）說，「戲院才是帶領整列火車的引擎。」
因為別無他法，好萊塢轉而投入3D電影，希望能藉此提供觀眾一個無法在家獲得的大銀幕體驗，順勢讓電影工業起死回生。現代戲院面對的問題，主要是消費者在這個經驗的質感與取得此經驗的便利性之間所做的取捨。最近的戲院已經沉入了我稱之為「質感大肚」的消費者三不管地帶，它變得既不夠高質感也不夠便利，無法得到消費大眾的青睞。去戲院看電影的質感並沒有比在家裡用大尺寸、高畫質的平面電視看電影要好很多。而且在家看電影還有其他好處：不會有陌生人坐在你旁邊，你可以暫停電影去一下洗手間或是拿些零食來吃。再者，戲院的便利性也不佳。你必須開車去戲院、付高票價，而且放映時間未必符合你的需求。戲院無法使自己更加便利，所以除了可以在DVD發行之前就播映電影之外，它唯一的競爭籌碼就是將去戲院觀賞電影的質感提高。好萊塢相信3D就是解答。
但是質感與便利性取捨的模型，似乎可以整理出一些被電影工業忽略的思路。3D很可能只是一小部分的解答，甚至可能是錯誤的解答。假如戲院只是一味地追求比家庭劇院播放系統更高質感的科技，那麼它們會與家庭劇院科技陷入長期的拉鋸戰。戲院要追求的應該是創造出一個完全不同於在家觀賞的電影觀賞體驗，而未必要在家庭劇院播放系統的科技上競爭。「我們必須提供消費者無法在家複製的不同體驗。」電影放映商梅爾可連鎖戲院（Malco Theaters chain）副總裁湯普生（Mike Thomson）說。該連鎖戲院在全美有三百二十個電影廳，他們也正在做一些改變來提升上戲院看電影的體驗，例如，他們會增設服務生以及換掉舊式座位、改裝沙發等。湯普生的結論是：「3D是解答的一部分，但不是藥到病除的仙丹。」
回到《阿凡達》的拍攝現場，因為柯麥隆需要佩斯協助拍攝，我們的對話必須告一段落。在離開之前，他談到自己的公司--佩斯公司。他深信他的公司大有可為，並且期待將來能幫製片公司製作許多3D電影。佩斯十分和藹可親，他也的確發明了很有價值的技術。但是3D電影未必能繼續帶更多觀眾進入戲院。消費者的取捨才是關鍵，而3D技術為電影增加的質感，未必能取代去戲院看電影的不便利性。
企業都會面臨「取捨」的挑戰
好萊塢不是唯一面臨質感與便利性取捨挑戰的產業。「質感和便利的交換」原則可以應用至大多數商業活動。它可以解釋永利集團老闆偉因（Steve Wynn）在拉斯維加斯建立的巨型奢華酒店的成功；賣價兩千五百美元、印度塔塔車廠（Tata）推出的經濟型小車，在二○○八年上市時造成的轟動；為什麼美國國家冰上曲棍球聯盟（NHL）無法受到收視大眾的喜愛和收看。它也解釋了二○○○年代中期報社所面臨的困境；IBM 公司支持 Linux 作業系統的原由；以及為什麼青少年這麼沉迷於使用簡訊溝通。「質感和便利的交換」不是一個新現象，因為它也可以解釋一八七○年代專利藥品「沼澤根」（Swamp Root）的成功，以及一九○○年柯達伊士曼的第一台劃時代的布朗尼照相機（Brownie Camera），還有柏茲艾（Clarence Birdseye）於一九二四年發展的冷凍食品事業。
影響深遠的取捨概念將會提供企業家一個新的架構，來討論他們的策略、產品和服務的定位。清楚掌握取捨的運作，能夠幫助執行長們決定哪些研發案可以批准。行銷者可以運用取捨的概念來決定如何為產品定位，讓那些面臨企業難關的高層主管在思考如何力挽狂瀾時，有個決策的依歸。
「質感和便利的交換」概念的誕生是取自與數十家企業訪談的精華。柯達公司副總裁努南（Betty Noonan）曾說：「質感和便利的交換是一個會呼吸、有生命的決策工具，這也是我喜歡這個工具的原因。」質感和便利的交換也挑戰了商學的經典教條。商學院的經典教條是：要你畫出x與y兩軸線構成的圖表，然後盡力將公司推往圖表右上方的區塊。然而，在「質感和便利的交換」概念中，貪心地同時追求「質感」與「便利性」，以圖表右上方區塊為目標時，很可能導致公司陷入失敗的深淵，二○○七到二○○八年的星巴克（Starbucks）就是個活生生的例子。
亞馬遜網路書店創辦人貝佐斯給了我關於「質感和便利的交換」最寶貴的描述。二○○八年，我們在紐約花了一小時辯論亞馬遜的電子書閱讀器 Kindle 應該如何定位，也談到「質感」與「便利」取捨的話題。貝佐斯認為「質感和便利的交換」真正的價值在於，將一個人們原本已經隱約知道又無法清楚闡述的商業現象抽絲剝繭，加上明確的標示和一套自成的語言，讓人們更加明瞭並做出更好的決策。
無論在順境或逆境中，「質感和便利的交換」概念都將是有用的工具。當我寫到本書的後半時，世界經濟已經進入蕭條。在艱困的大環境中，「質感和便利的交換」更是重要，因為企業更沒有犯錯的空間。在有資金源源不絕投入新產品和服務的繁盛時代中，「質感和便利的交換」能幫助這些產品和服務獲得成功。質感與便利性的取捨無論在任何經濟條件中都能派上用場。
後記
個人策略：創造自己的階梯
柯林斯的《從A到A+》是史上精裝版商管書籍中最暢銷的作品之一。我和柯林斯的好交情可回溯到一九九○年代。當他在為《從A到A+》蒐集資料時，他和我分享了這些將自己從平庸提升到卓越的企業故事及從中獲得的啟發。其中一個結論特別對我有很深的影響，那就是他在書中提到的「刺蝟概念」。
這個概念說的是，偉大的企業能精確地找到它們優於別人的拿手本事，並目標清晰始終不懈地堅持追求。而「刺蝟概念」不只能運用在企業中，更能應用於個人。柯林斯告訴我這個概念的時候，他仍在寫那本書，我們坐在他的家鄉科羅拉多州博德市的一個餐館中，談論著我的事業。他鼓勵我去找到自己的「刺蝟概念」，並堅持不懈地做下去。
柯林斯也曾經和我討論過類似的話題，但那和本書無關。他說爬到頂端的方法有兩種：一是攀爬既有的階梯，當然這可能稍嫌擁擠；另一種則是創造自己的階梯，將自己推上頂端。
找出自己的強項
這可說是「刺蝟概念」的一種變型，即如果在已知的類別裡，你無法做到最好，何不找出你的強項、自創一格。任何創業者決定出來自創公司，而不是想辦法爭取像波音公司或IBM這種大公司的執行長職位，正是在身體力行這個概念。在共同完成一本全國暢銷的作品《基業長青》（Build to Last）之後，柯林斯毅然決然離開了史丹佛商學院的教職，成為一位自由商學教授。這同樣也是將這個概念應用於人生的一個例子。在此之前，「自由商學教授」這個職業並不存在，所以他立刻在此類別中成為頂尖。
本書第一章中，我提過北卡羅萊納州州政府職業復健處華盛頓分處負責人史蒂文斯，他將辦事處重新定位，專注於強調便利性，告訴本地雇主，當公司十萬火急需要有人遞補職缺時，他們能找到一個條件尚可的人選立即報到上工。以上的例子全都殊途同歸。就個人層面來說，「質感和便利的交換」的概念仍可適用。在「質感」和「便利」性中擇一而固執，是最好的策略。
柯林斯的「刺蝟概念」和「階梯概念」都專注於質感。如果你野心勃勃，且願意為事業嚴格自律，你就能為自己找到一個能在其中做到卓越的質感與便利性區間。質感取捨顯示，你應該找到自己在某個職業或商業類別中，優於所有競爭對手的拿手本領，然後貫徹執行。
站在至高點上變成頂尖人物
舉例來說，一個有天分的音樂家通常會演奏數種不同的樂器。假設一位音樂家會彈吉他，而且彈得比其他樂器都好。但是因為彈吉他的人太多了，她打敗所有競爭對手拿到工作機會的可能性相對較低。這樣一來，她不太可能成為一位人人爭相邀請的高質感吉他手，反而成為一個還不錯、但連養活自己都成問題的吉他手。
假如她也會彈曼陀林琴（Mandolin），而且彈得幾乎和吉他一樣好。在曼陀林琴界這個競爭者較少的世界中，她就很有希望成為最高質感的曼陀林琴手之一。雖然曼陀林琴手的需求較少，但是刺蝟概念和「質感和便利的交換」都顯示，嘗試成為世界頂尖的曼陀林手，會比屈就為一個二等吉他手來得好。她會更受需要，也會賺更多錢，因為她會是一位高質感曼陀林琴手，而非一個普通的吉他手。
最成功的人通常是在某個質感與便利性取捨中抓住了一個高質感的位置。你可能是全城最頂尖的房地產經紀人，或者你是某家公司中最棒的會計師，也或許你是一個專精於某種複雜難應付手術的外科醫師。你的質感越高，對你的需求就越高，你的收費也可以隨著提高，而你也越不用在意便利性。
不能變成最好，就變成最便利
但是，並不是每個人都能成為某個區間的頂尖人物。這時候，聰明的做法就是以高便利性為目標。如果你不能成為最頂尖、最有經驗的房地產經紀人，那就做最便利的那一個。利用簡訊讓自己隨傳隨到，想辦法讓你的服務成為最易取得的，並且降低收費，此舉會增加便利性來打退你的對手。無所不用其極地做到最便利。
這是北卡羅萊納州史蒂文斯的領悟。他服務的人們不太可能成為高質感的雇員，但是他可以將他們變成超級便利，這正是成功的關鍵。
成功人士幾乎都站在高質感與高便利性的軸線兩端。身處質感大肚的人們則容易在事業上停滯不前。個人也和企業一樣，必須時時注意科技效應。如果你是某個職業中最頂尖或最便利的人，別人仍然有可能運用新科技而超越你的質感或便利性，因此個人也需時時謹記持續投資、全心全意投入及不斷求新，以便保持一路領先的地位。
一百五十多年前，當美國古典自然文學家梭羅（Henry David Thoreau）在麻薩諸塞州的瓦爾登湖（Walden Pond）寫《湖濱散記》（Walden）時，寫下這句不朽的名言：「多數人都活在一種絕望之中。」（The mass of men lead lives of quiet desperation.）在我認為，那是因為多數人都在事業的質感大肚中載浮載沉。
當你能清楚分辨出讓你優於他人的特質時，那絕望感就會退散
作者序
找到核心價值
二○○五年秋天，我在舊金山飯店的大宴會廳，參加一場 Web2.0 的科技研討會。場內擠了三千位參與者，大家侷促地坐在窄小的椅子裡，有人開著玩笑說，這個研討會一定是西北航空公司安排的。台上坐著的是全美最大DVD租借網站奈飛（Netflix）執行長海斯汀（Reed Hasting）和身價十億、作風獨特的科技浪子、也是NBA職籃球隊達拉斯小牛的老闆庫班（Mark Cuban）。我已經不太記得他們的演講內容了，只記得海斯汀講到他對奈飛的管理哲學那部分。這家公司的主要業務是將顧客要租借的DVD寄送到家，等顧客看完片子之後再寄還給公司。海斯汀覺得他需要向這些對新科技很有一套的與會者們解釋，為什麼奈飛還打算繼續倚賴郵政服務這種古老的工具。
多數的奈飛顧客一聽到必須安裝新軟體和防毒程式，就不想採用網路下載這個更快速的方法，而寧願選擇傳統的郵寄服務。在信箱中拿到一張熟悉的DVD，然後放進播放器開始收看，是一個簡單得多且更有滿足感的經驗。
海斯汀說他在奈飛所做的決策，都只遵循一個十分簡單的核心原則：人們通常願意接受以便利性的服務來交換具有質感的服務，反之亦然。海斯汀推斷，當時的顧客認為，在郵件中收到DVD是一個質感高於網路下載的經驗。
經過二十多年和這些科技公司執行長與新創事業老闆們訪談的經驗，我發現其中有數十位都曾經以不同的形式，跟我說過類似海斯汀所說的原則。幾年前我與電玩遊戲巨人美商藝電（Electronic Art）的創始人霍金斯（Trip Hawkins）會面，訪問關於他新創的手機遊戲和應用軟體公司數位巧克力（Digital Chocolate）時，他也告訴我一個類似的管理哲學。我和著名矽谷科技創投家麥南米（Roger McNamee）也經常在他位於加州門洛公園市的辦公室裡，花很長時間討論質感與便利性之間的取捨問題。一九九○年代初期，一家很受期待但最後殞落的新創公司通用魔術（General Magic）執行長波瑞（Marc Porat）也曾以取捨為主題與我漫談。
「取捨」，是檢視企業的透視鏡
我突然頓悟，海斯汀的核心原則真是一個用來觀察世界運作方式的絕妙透鏡。當企業家在夢想構思著新產品、為品牌定位、設定企業策略或分析競爭對手時，這個核心原則就是一個可供參考的無價思考洞見。這個想法一直在我腦裡盤桓不去。所以我開始和更多人討論這個想法，並將之去蕪存菁。二○○六年夏天，我為《今日美國》將這個研究寫成一篇封面故事，同年十月又再以專欄形式刊載。這兩篇文章都收到意想不到的熱烈迴響。事實上，自一九九○年代初開始，我為《今日美國》所寫的五百多篇專欄文章，所收到的迴響都不如這兩篇來得多。很有意思的是，我所收到的電子郵件來信，不只是科技產業的人，還有其他科技產業以外的人我收到當時正在動工、但後來遭到停工的拉斯維加斯W酒店主管的來信，他說打算將我的文章拿給他的員工看；我收到一家大型顧問公司的策略團隊主管的來信；我也收到美國中西部中型企業的中層主管來信。我的專欄顯然激發了深刻的共鳴。而那些回應、那些與商業世界的對話，都引導著我下筆寫成此書。
維吉尼亞州，森特維爾 二○○九年
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