這樣下指令，工作急．展．開！

搞懂主管在想什麼：讓上頭對你放手的說服技術

明明想出了好點子，卻無法得到主管認可，大家是否有過這樣的經驗呢？

因為說話方式出了問題，對方聽了心情不美麗。

向上頭回覆的時機不佳，導致業務無限期延宕。

這些都是因為不知該如何、或是講些什麼，才能讓主管點頭答應，而出現的狀況。因此，突破關鍵在於先了解「主管到底在做什麼」，以及找出「主管聽了之後會忍不住想點頭」的說服要點。

這麼一來，不但能早點獲得主管的同意，工作也能順利、快速地開展，而過去那些白白浪費、不斷撞牆的勞力和時間，也能充分運用在其他業務上。

主管身為管理階級，掌握著整個部門的目標及預算，每天都被數字追著跑。儘管見到部屬認真工作值得欣慰，但如果你的提案及活動無法帶來績效，他也不見得會全然同意。此外，主管除了管理你之外，也同時管理其他部屬；底下的人越多，所需花費的心神也就更多。因此，即使主管眼見某部屬很努力，想請他吃頓飯作為犒賞，也容易糾結於：「萬一被其他人抗議我偏心，那就麻煩了。」而不敢輕易行動。再者，主管的上頭還有更大的主管，儘管他也想放手一搏，但仍需要察言觀色，考量上面的人能否接受，最後往往只能採取保守的做法。

於是，從對方的立場來看，管理階層的工作不但繁忙，責任更是重大。最重要的是，他也和你一樣，被夾在部屬和主管之間。

就某種層面來講，主管或態度保守，當然也不容易接受你的提案。大家聽過馬斯洛的需求層次理論嗎（即需求金字塔）？幾乎每個人都是根據馬斯洛的需求金字塔來做出決策。當位於下層的需求得到滿足後，人們就會開始追求更上一層的需求。

大家不妨將這套需求理論的金字塔圖，套用在主管的心理狀態上。當部屬提出的尚無前例的提案，若能順利進行，就能滿足（由上至下）第二層的「尊重需求」。但換個角度想，主管同時背負著主管的壓力及調整預算的問題，因此如果失敗了，就會影響到倒數第二層追求安穩的「安全需求」。值得注意的是，若上層與下層的需求同時受到動搖，人們通常會選擇先保全下層的需求。

因此，當你辛辛苦苦想出來的提案，遭到主管冷處理時，其實也沒什麼好意外的。如果你想讓提案成功，今後請設法將主管擔心降到最低、讓他放心，他就會對你放手，准許你採取行動的機率也會變高。

想到好點子時，你會……

NG：「報告總經理，請看我這次的提案！我有信心一定可以創造極高業績……。」（什麼都不準備就向主管提案。）

OK：「報告總經理，我重新讀過上一季的營收報表，考量到目前銷量低迷，我提出了這次的方案……。」（先想想主管可能擔心的點在哪裡。）

這樣請求，主管不禁點頭：預想對方的痛點在哪裡

現在各位已經了解主管的工作有多忙碌，背負了多少顧憂和壓力了吧？那麼，想讓公務繁忙的主管聽取你的意見、同意你的要求，該如何採取行動呢？

假設大家想和本節開頭漫畫中的阿丸一樣，向主管提出「想多學點英文充實自己，因此希望每週三可以準時下班」的要求。首先，你得先找出主管有哪些憂慮，準確地抓出他的痛點。

試想：若你已是工作上的老鳥，長久以來也不排斥加班（當然是在沒有留下任何超時工作紀錄的情況下），某天卻突然向主管提出：「我以後每個星期三一定要準時下班！」這時對方會產生哪些顧慮？

咦？那如果你下班之後店裡突然發生狀況時，該怎麼處理？

這麼一來，不就沒人能處理那些問題了？因為只有你懂呀！

這樣我得另外找可以值週三晚班的人了！講到這個，目前店內的班表都是怎麼排的啊……不對！我早就把這些事情全權交給阿丸處理了，我根本搞不清楚啊！

上述的問題與不安，都會瞬間在主管的腦中一閃而過。

主管一定在心中盤算：「工作以外的時間，的確不該要求員工處理公事。但如果大家都這樣主張個人權利的話，那許多灰色地帶的業務就沒人能管了……。」

更棘手的是，如果你又是公司裡不可或缺的主要戰力。主管可能還會這樣想：「如果同意讓他每週三都不用加班，萬一其他員工也提出同樣的要求怎麼辦？」

在這種情況之下，主管當然不會輕易點頭答應。

此時該如何是好？其實很簡單，先為主管設想他的顧慮和痛點為何即可。

大家若試著站在主管的立場，應該就能想出好幾個「當我不離開工作崗位，主管會有何種的顧慮」。例如「沒有其他可代理的人，主管會很傷腦筋」、「如果突然發生只有我能處理的狀況時，主管不就束手無策了嗎？」等。

接著，再搶先一步替他找出解決方法，例如事先委託同事或部屬，請他們在你不在時代為處理，得到同意後，再向主管提出請託即可。你可以這樣說：「從下週起每個星期三我想準時下班去上英文課，所以可能沒辦法加班，但我已和小堂商量好了，這段時間她可以代我的班，所以不用擔心。另外，關於○○方面的問題，她也非常清楚，萬一有什麼狀況，即使我不在，應該也不會帶給客人困擾。另外，工讀生A和B週三也能排晚班，可以由他們來協助小堂。」

只要像這樣先準備好替代方案，主管就找不到反對的理由了。上頭會爽快同意你的請求，他也不需擔心工作上的問題沒人照料，雙方都能得到好處，豈不是皆大歡喜嗎？再替各位複習一次，工作上有任何請求時：

1. 設想對方的擔憂為何，找出他的痛點。

2. 找出替代方案，解決對方的顧慮。

尤其在向主管拜託事情時，別忘了先完成這兩個步驟。

告知自己無法加班必須準時回家時……

NG：「總經理，我以後每週三都必須準時下班，話說回來，這本來就是我的權利。」

OK：「總經理，我已經找了○○代班，日後請容許我每週三先走一步。」

如何將工作委託其他同事？像街頭藝人般主動攬客

阿丸成功地將陳列的工作委託給同事，但受委託的小堂，臉上卻盡是不滿。這是因為阿丸的委託方式出了問題嗎？

阿丸將企畫、準備、下單……等九成的工作獨自攬下，只在最後關頭指使別人「這個你做」、「那個你做」、「照著這個指示去做就好」，有的主管甚至只丟給對方一本指導手冊——這種做法是無法讓他人信服的。

在這種情況下，因為受委託者對這項工作不感興趣，所以表現得「這件事與我無關」，你一個口令，他才一個動作，甚至還做得更少，超級無敵被動！

大家不妨設想一下，一個在街頭演唱時你就開始支持的歌手，日後終於成名時，你也會像「自己認識的人，終於闖出一番事業」那般替他高興吧？和那些只紅過一首歌的一片新人（只出過一張專輯就消失於歌壇）相比，你對這個歌手的認識度和親近感都來得更高一些。

工作也是如此。從一開始就讓對方參與，他就不會覺得自己是在「幫某人完成交辦的工作」，而是「完成我們共同的任務」。

像這樣把別人交辦的工作，也當成自己的任務一般投入的思維，稱為「當事人意識」（ownership）。根據美國社會學家艾倫．南格（Ellen J. Langer）的研究實驗顯示，當事人意識的有無，會讓人的士氣產生五倍的差距。

以書店打工為例，若只是「確實執行收銀機結帳任務」、「把書籍上架的工作做好」，都稱不上是懷著當事人意識在工作，只不過是「做別人交辦給我的事」而已。

「怎麼樣才能提高營業額？」、「怎麼做才能引起哪群客人的興趣？」像這樣把自己當成書店老闆一般，認真思考並採取行動，才能稱得上是懷著當事人意識在工作（順帶一提，當事人意識的英文ownership，直譯為「主事者思維」）。

遺憾的是，人對於沒興趣的事，絕對不會積極採取行動。因此，當你想要說動這個人時，就要從「街頭演唱」的階段起，和站在「觀眾區」的同事產生互動、巧妙地拋出問題，像是「你覺得這個主意如何？」、「你覺得怎麼做會更好？」

從一開始就讓對方參與，那些「我的意見」就會變成「團隊的意見」，身為團隊成員，士氣自然會大大提升。這麼一來，就能建立起對雙方而言都有好處的雙贏關係。這一招真的超級好用！學會之後，包準能讓同事樂意為你動起來。

有工作想請同事幫忙時……

NG：「喂！這個幫我做一下；還有上次問你的那個，弄好了嗎？」

OK：「我目前有這樣的構想，記得你先前對這個領域頗有研究，我們可以一起討論看看嗎？」

糾正時的要點：一次最多糾正一件事

部屬因為工作經驗少，出包也是在所難免，重要的是從失敗中學習。但部屬在工作上若出現太誇張的行為，或有做事不周到之處，領導者就必須給予指正。

然而，如果只是稍微提醒一下，對方就用哭哭啼啼、鬧脾氣、搞辭職等方式回應的話，領導者也會很傷腦筋。從主管的立場來看，我們的目標應該是「讓部屬們確實地提供適當的服務，並把犯錯率降到最低」，而非「提書改善要求、把該做的事交代給部屬」就好。如果簡單改變用詞、換個說法，就能讓對方為你動起的話，何樂而不為？這時就得把你的指令，調整成部屬能夠接受的語言。

在本節的開頭漫畫中，阿丸一次糾正了部屬好幾件事，這種做法不太好，比較理想的方式是：一次只能提出一項建言。部屬通常都比較年輕，往往需要一些時間，才會慢慢發現：「身邊有人能點出自己的缺失，是十分寶貴的事。」但光是被指出一項錯誤，對他們而言就已經是天崩地裂的大大事了；若你還一次糾正兩、三件事，絕對會超過他們的負荷。

更可怕的是，如果你還翻舊帳地說出：「我記得先前你也犯過同樣的錯，怎麼還沒改過來？」就會害得自己變成「嘮叨又愛找麻煩的討厭鬼」，而不是「提供建言的前輩」，這只會讓部屬對你的評價一落千丈。

NG：「我看你老是犯錯，拜託你注意一點。」

OK：「你上次幫我做的估價單上好像有錯喔……如果因為這種錯誤而讓對方多等一段時間，實在很可惜。」

「老是」是聽起來極度刺耳的用詞。即使你的口氣很輕鬆，但對方若很在意這兩個字，就會把自己過去明明表現得還不錯的任務都懷疑進去：「是不是這樣做也不對？」、「是不是那裡也沒做好……」最後造成自信大減。這種時候，向部屬具體指出哪裡不好，結果會造成什麼樣的困擾，才是有效的做法。

NG：「希望你能確實遵守提交期限。」

OK：「我希望大家能在八號的下午五點前提交這份報告。如果可能晚交的話，請至少提前一天向我報告。」

「確實遵守」看似中性安全，但其實也會因個性或生長環境的不同，而產生各種見解。有的人會在前一天提交，也有的人會覺得，在隔天上午以前應該都算是勉強趕上。如果你不想讓部屬有這些理解上的差異，就要將「什麼、何時、哪裡、誰、如何、價格」等內容用確切的數字具體傳達，工作才能進行得更順利。

另外，曾經被糾正的人，會很在意自己是否確實改善了、還有沒有問題。如果糾正過的地方改正了，你得明確點出對方這次「表現很好、一次OK」的訊息。

以本節漫畫中的故事為例，若阿丸看到對方已經改正講話太快的習慣，就可以用視線接觸、比出OK手勢等方式，向對方傳達：「很好，對了！就是這樣子沒錯！」

這麼一來，不但一次就能讓對方明白，還會使他覺得：「我認真做事主管都有看到，那我一定要更努力！」進而對你產生信任感。

部屬犯錯時……

NG：「你怎麼老是犯同樣的錯？之前也是……還有上次也是……。」

OK：「如果因為這種錯誤而讓對方多等一段時間，實在很可惜。」

會議流程被打亂怎麼辦？擺平那些找碴的討厭鬼

即使確實掌握了會議目的，事前也做好了準備，擔任會議主席仍是一項艱困的任務。如果每個與會者都很通情達理，那就沒什麼好擔心的，但遺憾的是，在任何公司裡，都會摻雜了幾個老是讓會議無法順利進行的討厭鬼。以下就來教大家來幾種典型頭痛人物的應對方式。

愛插嘴的大聲公

當別人在討論時，有些人總是喜歡插嘴，放大音量地高談自己的意見或過去的豐功偉業。更可怕的是，當這種人登高一呼，就會把全員都給拖下水，不得不跟著往錯誤的方向前進……要對付大聲公，必須做好以下三項事前準備：

①死守住白板附近的位置。

②讓站在同一陣線的主管，坐在正對自己的座位上。

③讓大聲公坐在自己的隔壁。（刻意引導對方坐你旁邊，或乾脆在桌上準備名牌；你也可以在事先分發的資料上，寫上每個人的名字，這些都是誘導方式。）

先將議題用大字寫在白板上，這樣一來，可以讓大家一目了然地看見，討論是否偏離主題了。再者，正對面若坐著和自己意見相左的人，人就會在反對力量的影響下變得脆弱，因此坐在你對面的，必須是同一陣線的人（若是主管更好，你得到的支持會更大）。與此相反，讓敵對的一方坐在離自己半徑1.5公尺以內的座位，他們就難面對面地對提出反駁意見。

倘若對方仍持續出招，你還可以藉著地利之便，指著白板上的主題大聲說：「現在是在討論這個議題，關於你提出的問題，我們另外再找時間討論。」這時，別忘了以眼神示意一下同一陣線的主管，暗示他盡快出聲表示贊同。

散會後才意見一堆的事後諸葛

會議時從不發言，散會後才來說：「上次討論的那件事，我還是覺得應該這樣做比較好。」這種不識相的討厭鬼任何公司都有。

儘管面對這樣的意見，會讓人想在心裡大吼：「那你幹嘛不早說？」但這樣的人說穿了，也不過是害怕意見遭到駁回，而不敢在會議中提出。這種在個性上屬於明哲保身型的人，要他們馬上改變是不可能的。

你可以從下次的會議起，直接點名，要對方當場說出自己的意見。這類型的人儘管不敢自己舉手，但別人指名的話就OK。他們最常見的反應是：「既然大家都這樣推舉我了，那麼我就恭敬不如從命吧。」

話又說回來，如果你在會議上直接點名了，他們仍舊沒有發言的話，就等於是堵死了他們成為事後諸葛的可能。相信再怎麼愛在事後提出意見的人，都會因為這樣的關係而閉嘴（明明給過你機會了又不講，怪誰呢？）你也達到目的了。

批判先生／小姐

所謂批判先生／小姐，指的是老愛挑對方毛病，以為「討論＝批判」的討厭鬼。想讓這種人閉嘴的方法只有一個，那就是問他：「那你覺得怎麼做比較好？」試著讓他也加入討論。

大家要先認清，批判先生／小姐的目的純粹是找碴，根本懶得替你想對策或解決之道。他們如果回答你：「我哪知道？這又不是我要負責的工作。」你就可以順著對方的話：「那麼，現在並非討論這個問題的最佳時機，一直在這上頭打轉也很花時間，我們還是回到正題上吧。」藉此將談話主題轉回來。

會議是取得共識的場合，本來就該訂定目標與期限。如果因為頭痛人物找碴而延誤進度就虧大了。既然你已擔負主席重任，就得設法將眾人導向正確方向。

會議上出現擾亂流程的頭痛人物時……

NG：「這件事不是○○先生／小姐說的那樣，我的看法是……。」

OK：「目前討論的是這個主題，那件事晚點再說！」

搞懂主管在想什麼：讓上頭對你放手的說服技術

明明想出了好點子，卻無法得到主管認可，大家是否有過這樣的經驗呢？

因為說話方式出了問題，對方聽了心情不美麗。

向上頭回覆的時機不佳，導致業務無限期延宕。

這些都是因為不知該如何、或是講些什麼，才能讓主管點頭答應，而出現的狀況。因此，突破關鍵在於先了解「主管到底在做什麼」，以及找出「主管聽了之後會忍不住想點頭」的說服要點。

這麼一來，不但能早點獲得主管的同意，工作也能順利、快速地開展，而過去那些白白浪費、不斷撞牆的勞力和時間，也能充分運用在其他業務上。

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推薦的話

行為科學滿載，中階主管必讀好書

先行智庫、為你而讀執行長／蘇書平

我相信很多人在工作上，都曾遇過職場溝通不順的問題。而這些卡關的窘境，也一定會影響你的工作情緒和熱情。如果你（很不幸地）是中階主管，那就是典型的夾心餅乾，常常必須同時處理向上、對下以及對左、右兩旁同事的360度溝通。

我在創業前，也擔任中階主管非常久，每天都要常常處理大大小小，令人煩心的溝通事宜，要把溝通做得順利，最重要的就是同理心。我們必須試著易位思考，稍微站在對方的角度，想想這件事要怎麼做，才能創造雙贏？說起來容易，做起來並不簡單，有時候為了做到雙贏，你必須學會讓步。

這本《這樣下指令，工作急．展．開！》，每篇都透過很輕鬆的漫畫圖解，帶我們讀懂職場上的各種行為科學分析，學習如何向上、對下以及對同事做溝通。另外，它也談到私領域中的人際相處，有時候在生活中和家人溝通不順，會害得你把負面情緒同時帶到職場上，這就會影響你在工作時的表現和心情。

本書作者透過一位書店中階主管的故事，以最簡單的方式傳授職場溝通的技巧，而裡頭的故事也正好呼應我過去在職場上的許多經驗。例如，和主管溝通時，一定要先講結論，而且要站在對方的立場想，千萬不要在最後一刻才給主管「驚喜」。舉個例子，犯錯的時候必須告知，但不是馬上，因為前後差個三十秒根本沒差。你可以利用這段時間先冷靜想想，該怎麼「換句話說」，可讓對方更容易接受這個壞消息。另一方面，犯錯時若一味隱瞞，事情拖到最後，主管就得花更多時間替你善後；及早告知狀況，並提出解決方案，對方反而可在第一時間緊急處理，將部門或全公司的傷害降到最低。

和部屬溝通時，你必須了解不同的世代，有不同的溝通方式，看事情的角度也不一樣。本書透過馬斯洛的需求金字塔，教導我們跨世代溝通的小技巧，現在的年輕世代，工作不光只是為了錢，也是為了自我成長及自我實現，所以我們不能再用過去的價值觀，和這些年輕時代做職場溝通，而是應該先「服老」，試著用他們的角度思考問題。

和同事溝通時，則要學會「搏感情」。作者列舉了三種麻煩人物，以具體的情境提供解決之道，教你如何不動聲色地把球丟回去給對方，雙方不必撕破臉，因為在工作上與其多一個敵人，不如多一個朋友。

另外，我覺得這本書還有一個地方非常值得學習，就是「說服力超高的會議技術」。一般的工作者，其實花非常多的時間在開會，但往往缺乏效率、甚至沒有任何產出，作者分享了一些實際有用的開會小撇步，教我們如何辨識會議的種類及目標，以及開完會之後該怎麼做，大家才會立刻採取行動、得到實際產出。

這本書最難能可貴的，就是在每個小節的最後，都有NG與OK的指令小提醒，告訴我們在什麼樣的狀況下不該這樣做，而該改採取何種修正行動來處理當下難題。因此我非常推薦這本必讀好書，相信大家可以透過裡頭滿滿的行為科學實務經驗，在職場上贏得好人緣。

（本文作者蘇書平，現任先行智庫、為你而讀執行長，曾任Microsoft微軟資深業務應用經理、VMware資深通路業務商業開發經理、資深技術顧問。在高科技製造和資訊業服務十八年，歷練包含業務、通路、產品行銷、業務支援、專案管理及技術研發等不同部門，擅長新產品和新市場擴展，參予過的上市櫃公司和政府學校單位資訊規畫專案超過一千家。創業迄今已兩年六個月。個人擁有52張國際專業證照，目前也是臺灣大學教育推廣學院管理碩士學分班的共同教師，以及多家創業基地商業開發和市場行銷的輔導業師。）



推薦的話

菜鳥店長的困境，在此獲得解答

家樂福中平店店長／何默真

這本《這樣下指令，工作急．展．開！》是我的及時雨。

今年初，我決定離開舒適圈，從原本對外的家樂福公關工作，轉換至公司旗下一家分店的店長。第一個遇到的狀況，就是人的問題。就在我第一天報到、加入店內手機群組後，當天就有兩個人在群組內大吵大鬧、憤而退出。當時我正在讀這本書的初稿，書中正好提到面對「溝通僵局」的情境：如何回應正在生氣的人？關鍵在於「不隨對方的憤怒起舞」。

這讓我想起自己剛出社會的那幾年，每次遇到有人與我正面衝突，我一定會用得理不饒人的語句，發出「獅吼功」般的音量，企圖壯大自己外在的兇惡，並用盡力氣、抱持著絕不認輸的心態和對方拚了！現在想想，自己當初的情緒失控，結果到底是輸是贏？我已經完全不復記憶，衝動的後果往往得不償失。這本書讓我學到，要做好一個主管，必須從「不生氣」開始。

剛好這兩位在手機群組吵架的夥伴，一位是阿怨，一位是小酸酸（見本書第二章）。阿怨是中階主管，老是在群組裡抱怨工作量太大、支援太少，每天都有做不完的業務，交辦下去，部屬卻沒能如實完成，害得他被上頭噹。小酸酸看不過去，就在群組裡反酸阿怨薪水領得比別人多，只出一張嘴還這麼愛唸，事情還不都是底下的夥伴在做……兩個人大吵一架、雙雙退出群組後，氣氛變得很不好。

第二天我馬上套用書中對付阿怨的方法，把他找來，聽他完完整整地抱怨了幾十分鐘，然後問他：「那你希望接下來事情怎麼發展？」神奇的事發生了，阿怨的理智線接了回來，突然變得超清醒，開始和我討論他對於工作上的計畫，我也就順水推舟地將工作任務向他講清楚，雖然他愛抱怨的個性很難改過來，但至少漸漸看得到他在進步。

當我們還只是個小菜鳥時，見到每個主管都覺得很害怕，對方一句話可能就會影響你一整天的工作情緒，這種感覺大家一定記憶猶新。直到自己晉升成為中階主管，每天要面臨上頭追殺進度的壓力，還要顧及底下基層員工的感受，這種在夾縫中求生存的日子儘管痛苦，卻是可以使你快速成長的特效藥。

這本書分享了許多能使工作「急展開」的溝通技巧，每個章節都用漫畫引出主題，再舉實例說明，對於擔任中階主管，每天都覺得生不如死的管理階級而言，絕對能增進溝通成功的機率；將書中建議運用在每天一起工作的夥伴身上，相信會有非常令人驚喜的效果。

如果各位也是中階管理者，一定可以從書裡找到適合當下情境的溝通觀念，並擺脫過去那種烏雲籠罩的感覺，就像卡通《頑皮豹》裡的粉紅豹每次沮喪時，頭上都有一朵下雨雲一樣。試著微調你的指令、改變工作心態，就能重新從夾縫中找到一線光明。

（本文作者何默真，現任家樂福中平店店長，曾任家樂福全國公關經理，兼任家樂福文教基金會董事。1996年進入量販界，從基層生鮮管理開始，經歷雜貨、家電、客服等單位。2003年從賣場進入總公司工作，負責全臺行銷與公關職務，儼然成為全臺流通業界遇過最多危機事件的公關；2017年底決定重新「接地氣」，回到賣場擔任店長一職，再次與夥伴一起從「工作急．展．開」中找回樂趣。）



推薦的話

輕鬆學管理，紓壓又有力

盛思整合傳播集團總經理、專欄作家／浦孟涵（台版米蘭達）

「管理」有很多SOP，實際上卻很看感覺；「領導」有很多理論方法，卻也講究真心付出、帶人帶心。不論管理或領導，都是既抽象又具象，而且知易行難的事，若要深入淺出地理解這兩個觀念，沒有比輕鬆讀漫畫更適合的了。

「部屬怎麼講都聽不懂，每天都得從頭教一次一模一樣的事！」、「開會時每個人都變啞巴，屁股坐爛了也得不出結論，浪費時間！」身為中階主管的你，是否也有類似的煩惱？《這樣下指令，工作急．展．開！》的作者神戶美德，是全日本唯一擁有MBA學位的漫畫家，她用簡單直白的文字，以及以職場小故事為主題的漫畫，帶領中階主管們一步一步從菜鳥管理者，成長為優秀的領導人。

「管理」的意涵，是用對的方法、花最少資源，達到最好的成果。本書的有趣之處在於，除了「要怎麼在會議中成功的說服他人」、「該如何寫出清楚又有力的文書資料」等高效能的管理技巧外，更點出不論管理和領導，都應該以「人」為出發點，懂得做人、把人際關係處理好，自然就能成為一位高效能的領導者。

舉例來說，作者認為主管不該老是和特定的幾個團隊成員吃飯，反而應該每天中午輪流和不同的同事交流，適時「換換愛」。這個觀點和我的管理哲學不謀而合。中午和部屬一起用餐，不但是主管和員工搏感情的好時機，更能在非正式的氣氛下，充分了解每一位團隊成員的個性及優、缺點，當主管和每位部屬都累積了一定程度的私交，相信不論對於管理或領導，都更能事半功倍。

此外，在憤怒管理的課題上，書中也有獨到見解。在工作場合大抓狂，多半都是損人不利己，該怎麼管理自己的憤怒？作者提出了很好的辦法——「找出憤怒背後的真正的情感」。生氣的背後往往隱藏另一種真正的情緒，憤怒多半只是最直覺、最表面的反應，因此她建議，咆哮之前，先做一次深呼吸，靜下心想想生氣背後的原因是什麼？然後用明確的句子，好好說明自身感受。只要你能條理分明地表達生氣的原因，就能接回理智線，和團隊一起想出解決方案。

「想成為更好的管理或領導者，就要先成為更好的自己」這是我一直以來的信仰。《這樣下指令，工作急．展．開！》能幫助我們朝這樣的目標邁進，相信對於忙碌的中階主管們來說，會是一本既紓壓又有力的輕管理工具書。

（本文作者浦孟涵［Shannon Pu］，現任盛思整合傳播集團總經理及創辦人，擁有近二十年跨國傳播操作、團隊管理及組織領導經驗，先後在臺灣及中國的國際傳播集團及美商銀行擔任公關主管職位，幫助外商及本土品牌透過有效的傳播策略發揮正面影響力。同時也長期與《Cheers》等媒體合作，透過固定專欄分享其創業心路歷程，以及對職場、團隊管理及組織領導等議題的觀察與建議。）

推薦的話

行為科學滿載，中階主管必讀好書

先行智庫、為你而讀執行長／蘇書平

我相信很多人在工作上，都曾遇過職場溝通不順的問題。而這些卡關的窘境，也一定會影響你的工作情緒和熱情。如果你（很不幸地）是中階主管，那就是典型的夾心餅乾，常常必須同時處理向上、對下以及對左、右兩旁同事的360度溝通。

我在創業前，也擔任中階主管非常久，每天都要常常處理大大小小，令人煩心的溝通事宜，要把溝通做得順利，最重要的就是同理心。我們必須試著易位思考，稍微站在對方的角度，想想這件事要怎麼做，才能創造雙贏？說起來容易，做起來...

後言：

MBA實在不好念，所以我出書了（咦）

作者／神戶美德（かんべみのり）

據說，在MBA（工商管理碩士）學位中，最受企業青睞的技能，既不是銷售技術，也不是金融知識，而是領導力及人際關係上的各種技巧。

由此可見，不懂箇中道理、無法說服他人替自己行動的人，一定非常多。因為「人、財、物、資訊」這四項經營資源中，唯一擁有情感且不受人擺布的，就是「人」；另一方面，本身能夠自動自發地成長的，也只有「人」。正因如此，領導者才必須勞心勞力地培育部屬、說動他們為你所用。

有感於我在MBA（艱困習得）的種種所學，所以我出版了這本書。我雖然在書裡把自己寫得好像很了不起，但其實大家讀到的「阿丸」，正是過去的我。當時，我認定「反正部屬就是叫不動」、「沒一個能打的，真是一群飯桶」，而一個人攬下所有工作。最後演變成變成連日加班、沒有機會認識異性的慘況，老是感嘆：「我怎麼都遇不到好男人呢。」

當時的我，把人生所有寶貴的時間全花在「不必自己一個人做的業務」上，更老是自嘲：「我真是名副其實的『社畜』（譯註：公司的牲畜，指為企業放棄身為人類的尊嚴、賣力地為公司效勞的員工）啊。」

後來，我開始攻讀MBA學位，並接觸到談判學的課程。一開始，我十分驚訝於竟然有這門學問領域。上了幾堂課之後，我更是驚呼連連，例如：

「『有人得利，就會有人吃虧』這不是人世間的定律嗎？怎麼會有人不知道？」

「原來在說出自己的想法前，要先傾聽對方怎麼說，這樣比較容易成功。」

MBA實在不好念，上過的課越多，我就越是察覺，過去在管理上的種種僵局，其實都是我自己一手造成的：「原來就是因為這樣，公司的部屬們才這麼怕我。」、「難怪我老是惹主管生氣，就是因為犯了這樣的錯。」雖然羞愧得無地自容，但也學到很多。那段時間理習得的談判學知識，經過再三簡化，並適度地加入我的個人風格後，就成了各位手中的這本書。

坦白說，大家不用把管理想像成多麼高尚、艱深的學問，只要稍微站在對方的立場，思考怎麼做才能製造雙贏（對他人和自己都有利），並改變一下你下指令的方式就夠了，相信在不知不覺中，這些僵局都會越來越少。

以我個人來說，我在MBA課程中學到的各種知識，其實是在家庭中得到最大的發揮。現在的我再也不會動不動就大吼：「房間裡有垃圾就趕快拿出去丟！」而是換成：「櫃子裡的東西很重要嗎？這包零食已經超過保存期限了，不吃的話可以扔掉嗎？」

過去的我，總是不假思索地先說出自己的想法，現在我能在說出想法前，先尋找對方也能接受的說法，漸漸地，丈夫就成了會幫忙帶小孩的新好男人了。和正值兩歲叛逆期的女兒進行「刷牙談判」，已成了我們夫妻倆每天最重要的例行公事。

最後，我要感謝平日督促、陪伴我的家人、朋友，以及從策畫出書到出版後的銷售，都一路陪著我的明日香出版社，還有出版社旗下書店裡的各位同仁。因為有你們，我才能完成這本書。另外，有幸得到小早川優子女士在百忙之中抽出時間，為我監修本書，才讓我有自信地為讀者們寫出最好的內容，在此感謝各位。

同樣的指令，怎麼說、如何講，結果差很大；稍微改變表達方式，就能成功說服主管、同事、部屬，讓他們為你動起來。倘若本書能為在職場或私領域中，為人際關係感到苦惱的人，帶來改變行動的契機，將是我最大的榮幸。



從「弄懂」到「學會」，關鍵在「實踐」

監修者／小早川優子

二戰時期的日本海軍大將山本五十六，是一名出色的領導者，他曾留下一句名言：「如果你不做給對方看、說給對方聽、讓他試著做，再予以稱讚，別人是不會替你行動的。」

現在坊間有各式各樣的經營學書籍、商學院的教材，其中還有些登上了暢銷榜，但這些幾乎都是「看完後雖然能理解，卻無法在職場上有效實踐」的書。

在經營學這門學問上，「弄懂、理解」雖然也很重要，但更重要的是「確實學會並正確使用」。然而，「弄懂」和「學會」之間，卻隔著一條巨大的鴻溝。過去從來沒有一本書，是在教導大家如何縮小這段距離，因為能寫這種書的人通常都已非常優秀，他們腦中的這條鴻溝早已不存在。

事實上，本書是業界首創（大概吧），能大幅縮短「弄懂」和「學會」之間距離的職場工具書。為什麼這本書能讓「弄懂」變成「學會」？理由有三：

第一，本書表述形式特別，書中配有大量的漫畫圖解。基本上，大部分的商業或經營書，都是以「純文字」或「文字搭配圖表」寫成，但光是如此，往往無法傳達某些細部的感受。透過圖像理解的漫畫，讀著讀著就感覺「好像真的有人站在面前教導我一樣」。換句話說，一般的商業書只做到山本五十六所說的「做給對方看、說給對方聽」；這本書則是利用漫畫，將「讓他試著做，再予以稱讚」的部分也補足了。

第二，書裡提供實驗組與對照組，「已學會的人」和「沒學會的人」兩種例子都有。透過漫畫仔細比較，讓讀者了解具體行動後的差別，進而實踐微調、改善後的各種行動，換言之，讀者能在這樣的兩相對照下真正學會下指令的方法。

第三，也是最重要的一點，作者站在「腦子裡有想法，卻學不會實際做法」的立場寫作。擁有MBA學位的作者神戶小姐，據說二十幾歲時，她的「弄懂」和「學會」之間的距離非常遙遠，甚至足足裝得下一整個地球（玩笑話，這只是我的想像）。過去她曾為了縮短兩者之間的差距而吃盡苦頭，所以她能站在當事人的視角書寫，也能在自己的經驗中，重現縮短距離所需的建議。

因此，這是一本獨一無二的劃時代企業管理書，更是一本澈底推翻過去商業書常識的指令指南書。在商業活動上，「實踐」是最重要的一環。我誠心希望能有更多人在讀完這本書後，將過去「弄懂」的知識，轉化為「學會」，並活用這些可實踐的技巧。

後言：

MBA實在不好念，所以我出書了（咦）

作者／神戶美德（かんべみのり）

據說，在MBA（工商管理碩士）學位中，最受企業青睞的技能，既不是銷售技術，也不是金融知識，而是領導力及人際關係上的各種技巧。

由此可見，不懂箇中道理、無法說服他人替自己行動的人，一定非常多。因為「人、財、物、資訊」這四項經營資源中，唯一擁有情感且不受人擺布的，就是「人」；另一方面，本身能夠自動自發地成長的，也只有「人」。正因如此，領導者才必須勞心勞力地培育部屬、說動他們為你所用。

有感於我在MBA（艱困習得）的種種所學，所以我出...

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推薦的話　輕鬆學管理，紓壓又有力／浦孟涵（台版米蘭達）

序章　身為中階主管的你，也是手下員工一堆，但沒一個能打嗎？

登場人物介紹

第1章　說服主管：讓他放心，他就會放手
1搞懂主管在想什麼：讓上頭對你放手的說服技術
2這樣請求，主管不禁點頭：預想對方的痛點在哪裡
3面對無理要求時，怎麼拒絕？以「雙贏」取代「我辦不到」
4報告、聯絡、商量三步驟①：口頭告知時，最重要的是先講結論
5報告、聯絡、商量三步驟②：讓Email一目了然的四個訣竅
6報告、聯絡、商量三步驟③：商量的要訣：站在對方立場思考
7報告、聯絡、商量三步驟④：犯錯時，其實不需要立刻報告
專欄 馬斯洛的需求理論

第2章　打動同事：搏感情就對了
1中階主管的基本功：確實將工作分派出去
2如何將工作委託其他同事？像街頭藝人般主動攬客
3麻煩人物①：小酸酸——賞他一點正能量
4麻煩人物②：老愛抱怨的負面人——引導對方放眼未來
5麻煩人物③：臭屁鬼——用女性聯誼時最愛講的五句話對付
專欄 別只和特定成員共進午餐，適時換換愛

第3章　讓部屬動起來：關鍵在於你得先「服老」
1下指令之前：要有「我已是大叔了」的自覺
2如何交辦工作給部屬？給他一點甜頭，了解這麼做有何好處
3糾正時的要點：一次最多糾正一件事
4表達感謝的方式：「謝謝」要說得具體
5交辦工作給部屬：展現學習心態，別人就跟上來
6預防部屬犯錯的方法：所謂「可靠」是培養出來的
7報告、聯絡、商量三步驟⑤：概略交辦工作，留給部屬思考空間
專欄 你還在用二十年前的流行語和年輕人溝通嗎？

第4章　說服力超高的會議技術
1你是在開會還是浪費時間？刪除會議上無謂的消耗
2這場會議是什麼種類？掌握會議的類型與目標
3會議流程被打亂怎麼辦？擺平那些找碴的討厭鬼
4提高理解度的方法：將討論內容「視覺化」
5散會之後怎麼做？立刻決定、馬上行動
專欄 關於我和那些頭痛人物的過招實錄

第5章　文書資料這樣寫，對方讀了立刻點頭
1高效率的資料處理法：第一件事不是開電腦
2用易懂的方式書寫：以刪去法整理會議紀錄
3怎樣才算一目了然的書面報告？先思考「對方想讀到什麼？」
4海量資料怎麼傳送？設身處地想十秒，信任立刻多十倍
5如何讓人看到你想強調的？去蕪存菁才讀得到重點
專欄 用推特（一百四十字）練習刪減文章

第6章　管理你的憤怒
1為何不生氣比較好？因為生氣根本沒好處
2不生氣的方法①：我決定「今天一整天都不生氣」
3不生氣的方法②：用憤怒以外的情感表達感受
4如何回應正在生氣的人？關鍵在於不隨對方的憤怒起舞
5憤怒處理法：生氣時就揉麵糰吧！
6這樣講話會被討厭：「我是為你好」絕對NG
專欄 家庭主婦如何讓老公幫忙家事、育兒？

第7章　私領域的指令微調
1如何消除男女之間的誤會？男女心理大不同
2厝內的工作攏沒做？使家庭圓滿的關鍵句
3拜託他人幫忙時：必用「謝謝」結尾
4心情沮喪時，趕快和運勢正旺的人約見面
專欄 太太說話老公沒在聽，這樣回話就能活命

終章　在這之後，阿丸他又……

作者後記　MBA實在不好念，所以我出書了（咦）
監修者後記　從「弄懂」到「學會」，關鍵在「實踐」

特別感謝

推薦的話　行為科學滿載，中階主管必讀好書／蘇書平
推薦的話　菜鳥店長的困境，在此獲得解答／何默真
推薦的話　輕鬆學管理，紓壓又有力／浦孟涵（台版米蘭達）

序章　身為中階主管的你，也是手下員工一堆，但沒一個能打嗎？

登場人物介紹

第1章　說服主管：讓他放心，他就會放手
1搞懂主管在想什麼：讓上頭對你放手的說服技術
2這樣請求，主管不禁點頭：預想對方的痛點在哪裡
3面對無理要求時，怎麼拒絕？以「雙贏」取代「我辦不到」
4報告、聯絡、商量三步驟①：口頭告知時，最重要的是先講結論
5報告、聯絡、商量三...