永遠都是第一天：五大科技巨擘如何因應變局、不斷創新、維繫霸業-FindBook 找書網 ISBN:9789573289234

圖書名稱：永遠都是第一天：五大科技巨擘如何因應變局、不斷創新、維繫霸業

BuzzFeed資深科技記者
揭開五大巨頭鮮為人知的內幕
他們為何令人激賞、又令人憤怒？

「第一天」是領先優勢
「第二天」就是死亡

臉書、亞馬遜、蘋果、微軟、谷歌，毫無疑問是影響全球人類生活的五大科技公司。亞馬遜所推崇的「第一天」心態，標誌了他們共同的核心精神：永遠不安於現狀，從不停止創新。但他們到底是如何辦到的？

本書作者是BuzzFeed的資深科技記者，他透過130場與內部人士（從馬克‧祖克柏到計時工）的訪談，深入而全面地呈現這些企業之所以能在變動快速、任何優勢都無法成為安全傘的世界持續成功的藍圖。

●亞馬遜的每一項新計畫，都只能用6頁的純文字備忘錄來提案，不准用PowerPoint，也不准附圖片，因為那會美化點子，讓人看不出毛病所在。
●少女中槍直播影片出現後，臉書立刻引進AI與人力結合，審查每天湧入的幾百億則貼文與影片，解除危機。
●過去十五年，Google搜尋引擎能一再轉變、搶得先機，靠的是公司內部完全透明的協力工具與文化。
●蘋果的新產品之所以每次都能帶給人驚喜，要歸功於讓員工專注於產品最小細節的「筒倉保密術」。
●把Windows軟體放上雲端，會危及微軟的根基：Windows作業系統業務。但雲端服務是無法避免的趨勢，新任執行長納德拉挽救微軟的方法，卻是從改變公司文化開始。

聽來或許偏激，但不懂得永遠維持「第一天」心態的企業，只能風險自負。本書揭露了科技巨擘長保霸權背後的推動力與遊戲規則，想了解他們成功的祕密、甚至想反將他們一軍的人，都能從中得到啟發。

作者簡介：

艾歷克斯‧坎卓維茨（Alex Kantrowitz）
知名網路媒體BuzzFeed資深科技記者，「大科技」（BigTechnology）網路頻道創立者，專門報導與推播關於科技業五大巨擘：亞馬遜、蘋果、臉書、谷歌與微軟的相關資訊。他的作品常被許多主要媒體引用，包括《紐約時報》《華爾街日報》與《運動畫刊》（SportsIllustrated）等。畢業於康乃爾大學工業與勞工關係學院。

各界推薦

名人推薦：

朱楚文財經節目主持人、作家
李蔡彥政大創新與創造力研究中心主任
夏韻芬中廣理財生活通主持人
楊斯棓《人生路引》作者、醫師
葉建漢iDrip　LTD.創辦人
鄭志凱矽谷科技創投專家
衷心推薦
●我是個自行創業的小企業主，跟本書中描寫的科技巨擘不一樣，我每週播客節目的聽眾也都是小企業主與專業人士，但我開心又驚喜地發現這本書有多符合我的需要，以及我想要「保持領先」的願望。書中內容不只對小企業主有用，對非營利組織來說也是必讀。
──狄恩．羅特巴特（DeanRotbart），《華爾街日報》專欄作家，播客「MondayMorningRadio」主持人
●「永遠都是第一天」是亞馬遜14條成長法則中的最後一條，而我很好奇作者要如何把這條法則套用在其他科技巨擘身上。我認為他在書中提出的「工程腦」，是非常有趣又適合這五家企業的說法。「第一天」心態確實能幫助任何企業持續成功。
──史帝夫．安德森，保險業顧問與演說家，《貝佐斯寫給股東的信》
●若想了解如何在科技巨人稱霸的時代中獲得成功，或想探索些巨人們的優勢背後的祕密，應該來看本書。它能讓你輕鬆愉快地了解矽谷那些人在做什麼。
──查爾斯．杜希格，《為什麼我們這樣生活，那樣工作？》作者
●科技巨人們從不完美，但本書揭露了他們企業文化中的創造元素，那正是創業者們應該向他們學習之處。
──馬克．庫本（MarkCuban），創業家、投資人與NBA達拉斯獨行俠隊老闆
●《永遠都是第一天》深入報導了讓科技界巨擘能徹底消滅競爭者的文化。作者的寫作翔實又具批判性，但同時也提醒我們，要對有這些大型科技公司隨伺在側的未來生活保持樂觀。
──史考特．蓋洛威，《世界並不仁慈，但也不會虧待你》作者
●全球最成功的科技公司的成功背後都有祕密。那些祕密是他們為何激勵人心、也令人憤怒的原因。閱讀本書，你將得知其中一些最重要的部分。
──羅伊．巴哈特（RoyBahat），BloombergBeta投資基金公司風險投資人
●本書不是傳統的領導學書籍，它帶你深入科技巨人的內在，讓你看見世界上最具創新精神的企業內部運作。
──尼爾．艾歐，《專注力協定》作者

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●我是個自行創業的小企業主，跟本書中描寫的科技巨擘不一樣，我每週播客節目的聽眾也都是小企業主與專業人士，但我開心又驚喜地發現這本書有多符合我的需要，以及我想要「保持領先」的願望。書中內容不只對小企業主有用，對非營利組織來說也是必讀。
──狄恩．羅特巴特（DeanRotbart），《華爾街日報》專欄作家，播客「MondayMo...

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章節試閱

第一章
貝佐斯的創新文化
見見亞馬遜的科幻作家

二○○四年六月九日下午六點零二分，貝佐斯在亞馬遜對投影簡報軟體PowerPoint下了禁令。
他本來就不懂得跟人客氣，發佈這消息也很乾脆。他在發給高層主管的電子郵件裡，直接把命令寫在主旨裡：「現在開始不准用PowerPoint作簡報」。貝佐斯曉得PowerPoint是很厲害的推銷利器，再平庸的想法用項目符號和花俏的模板一包裝，就教人驚艷。也因此，PowerPoint對創新是很糟糕的玩意兒；依貝佐斯的說法，像是給人「尚方寶劍去將點子美化」，即使構想有毛病、不完備，擺上簡報就看不出來了。
貝佐斯拿另一種作法來取代：書面備忘錄。貝佐斯不要看幻燈片，員工有新產品或是服務的點子，都要寫成文件，要有完整的字句和清楚的分段──一個項目符號也不准用。這樣的備忘錄敘事說理才會周全，容易抓到思考的漏洞，也有助於想像力在寫的時候痛快奔馳。貝佐斯寫道，「備忘錄只要寫得好，那麼，哪些比較重要、不同的事情有怎樣的關係，都可以由敘述結構帶出比較好的思考和理解。」
如今亞馬遜的每一項新計畫都是以備忘錄作開始。雖然根本還沒人在管這是什麼東西，但寫的人卻以未來作背景，明白描述潛在的產品於未來問世之後是什麼狀況。亞馬遜員工說這是「回溯工法」。先想出新發明，然後倒著走，去把東西做出來。備忘錄以六頁為限，通常是單行間距，11級Calibri字體，半吋留邊，不附圖；新產品或服務的提案細節，你覺得該知道的都會有。
我在西雅圖時，有幸看了看幾份這樣的「六頁書」，是以前在亞馬遜做事的人給我看的，但他要求不得具名，因為，他們依理是要刪了才對。備忘錄寫得十分詳細，有提案裡的新服務概要、推出後能為顧客帶來什麼、能為亞馬遜的供應商帶來什麼、相關的財務規劃、國際業務規劃、訂價、工作時間表、收益預測、成敗指標等等。
寫這樣的備忘錄像是在寫科幻小說，在亞馬遜待過的人跟我說，「這是在寫故事，背景設在未來，寫你認為未來會怎樣。」他說，「這是在寫現在不存在的事情。」備忘錄裡確實是有虛構的東西：「六頁書」裡通常都有虛構的新聞發表會將新產品送到全球世人面前，連高級主管宣揚新產品問世的虛構發言也有。
亞馬遜的員工寫好六頁書準備遞交審核，就會申請和幾位相關的高級主管開會，請他們協助把科幻小說變成事實。這時，情況就有一點古怪了。由於沒有PowerPoint來帶話題，亞馬遜裡開會都是以沉默無聲作開場。維時十五分鐘到一小時吧，與會的眾人靜靜翻閱六頁書，記重點，看看要問什麼問題。這對六頁書的作者是很大的折磨：枯坐在位子上面，看著亞馬遜的高級主管逐頁檢視自己的想法，一聲不吭，有時貝佐斯本人也在場呢！
「你埋頭苦幹好幾個月，」尼爾‧艾克曼（NeilAckerman）以前在亞馬遜當過總經理，寫過幾份六頁書（也拿得出八項專利來炫耀一下），他說，「你坐下，頭一小時，把備忘錄發給在座的每一個人，釘得好好的，也附上螢光筆、鉛筆──不先寄給他們，因為沒人會先讀的──接下來大體就是全部都不吭聲，整整一小時吧，全都在讀。」
大家讀過之後，就由在座職位最高的那人起頭，開放大家提問，圍坐在桌邊的一群人也毫不客氣。「接下來提案的人就再坐上一小時，」艾克曼說，「聽人提問題，回答，提問題，回答，一直被問題轟炸──最後要是通過了，提案的人就有案子可以做了。」
有人的六頁書通過審核，亞馬遜就會撥給六頁書作者一份預算，讓他去招募人手，打造夢想中的發明。六頁書誰寫的，就由誰負責將構想化作現實，這是亞馬遜創新力的精髓所在。這是米卡‧鮑德溫（MicahBaldwin）跟我說的，他在亞馬遜工作過，走過這流程。
「創新有兩面，」他說，「動腦和動手。動手型的人大多不動腦；動腦型的人大多不動手。這樣子把事情提筆講過一遍，最棒的一點就是會逼你把兩邊的事情都做到。我必須把事情從頭到尾想個透徹──誰會在乎這些事？誰會要這東西？誰會來買？全部的事都要想得到──我還必須把這些事情全寫成敘事體文章，然後把它交給你看，毫無保留，你可以有意見，可以支持，可以不支持。等過了後，我就有責任把事情做到完成。我不僅要把想法寫下來，我還不得不去做。這兩件事合起來，就在推動創新。」
六頁書在亞馬遜內部將創新變成自由平等的事情。公司裡誰要寫都可以寫，等到累積的人氣夠了，高級主管就會作審核。「我審過別的部門送過來的六頁書，那部門還不歸我管。」威爾克跟我說，「我看過的六頁書，有的人在傳統組織的階層還在我下面很多。我們看的六頁書什麼來歷都有。」
由於六頁書寫得很詳細，貝佐斯和他的左右手就容易了解提案到底是怎樣，是要同意還是否決，抑或送回提案的團隊再作推演。有這樣的制度，亞馬遜的員工便是亞馬遜成功的推手，一群人始終在進步，在調整，在用六頁書作創新，而且，他們還有貝佐斯作催化成功的推手。
把一家公司的文化說成是搞發明的，可能有一點怪，甚至牽強。企業員工一般是要把力氣集中在維持公司運作順利，而不是寫科幻小說。亞馬遜這家公司有供應商關係要打理，有庫房要存貨，有產品要運送。這是怎麼去把力氣用在創新發明上面？呣，這不是有機器人進場了嗎？

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作者序

祖克柏會面記
二○一七年二月，馬克‧祖克柏（MarkZuckerberg）要我到加州緬洛園（MenloPark）他們公司總部去見個面。這是我第一次和臉書執行長好好坐下來講話，結果，真沒想到。
那時他的公司呢，老樣子，又惹上麻煩了。畢竟這家公司急於推動產品成長卻不願稍加節制，任令產品充斥誤導、聳動、暴戾圖像等等，就是坐視不管。看來祖克柏是想談一談了，我急著一聽究竟。
臉書的總部大樓占地廣大、開闊，鋼筋混凝土蓋的長條建築走進去教人膽寒。總計開了九處門廳，入內要通過兩層保全，警衛還要你先簽一份保密協議才會放你踏出下一步。進了大樓，好不容易摸到會議廳，只見四面都是玻璃牆，落在萬般事物的中央，祖克柏就在這裡開會。他正在和他們的營運長雪柔‧桑柏格（SherylSandberg）講話，結束後，他請我和同行的編輯麥特‧霍南（MatHonan）進去，隨便外面有誰走過看得清清楚楚，就這樣子開講了。
那時祖克柏正在賣力寫他的「宣言」，五千七百字的說明文，針對臉書頻遭眾人非議的內容，旁及臉書在用戶生活中的角色，略述一番。我入內時心想，應該會聽到標準的執行長官腔吧：先來一頓長篇大論，再留短短一段時間給你提問。不過，祖克柏倒是提綱挈領作過開場白後，馬上就切向意見回饋，「我們講的這些事情，有什麼你覺得沒寫進去的？」他問我，「有漏掉的嗎？」
我作答時，祖克柏聽得很專心。沒動，也沒分神。看他的反應──聽我說臉書講太多自家有多厲害，他先是委婉反駁一下緊接著就承認了──明顯可見他不是隨口作樣子就好的。我以前從沒見過有執行長這樣子的，更別談還是個執拗出名的人。感覺不太對勁，值得追究一下。
那次見面過後，我逢人能問就問祖克柏為什麼格外愛聽別人回饋意見。他一般就是這樣的嗎？他問過你嗎？幾次之後，我有了答案：聽別人回饋意見，不過是他經營臉書的門道露了一道縫而已。聽取意見是被祖克柏嵌在臉書的骨血肌理內的。大型會議最後都是以聽取意見作結。臉書各辦公室裡，隨目可見一張張海報都在宣揚「回饋便是贈禮」。公司上下沒一個人不奉為圭臬，祖克柏也不例外。
身在矽谷擔任科技記者，因而有幸搶在第一排見證科技巨擘稱霸所走的特異路線。企業的生命周期一般是成長、趨緩、撲跌、僵化的進程，然而，蘋果、亞馬遜、臉書、谷歌、微軟卻是實力與時俱進，年歳愈長愈是強大。而且，這幾家的腳步還看不出有多少放慢的跡象──蘋果大概是例外吧（後文再作詳述）。
我在四處奔波採訪時，看了這幾家公司與眾不同的內部作業，著實稱奇。例如，訪問過那麼多執行長，我一直認定全球頂尖的執行長都是天生的推銷員吧，擅長發揮人格魅力吸引眾人擁護他勾畫出來的前景。可是，看看祖克柏，還有這幾個同道──亞馬遜的傑夫‧貝佐斯（JeffBezos），谷歌的桑達爾‧皮查伊（SundarPichai），微軟的薩提亞‧納德拉（SatyaNadella）──卻個個都是學有專精的工程師，喜歡的是帶動而不是說教，做的是提問而不是回答。不叫賣，但會多聽、多學。
緬洛園那次會面之後，我便針對科技巨頭的內部作業開始大規模開挖了──領導、文化、科技、流程等等──心想他們這麼成功不知是否和他們獨樹一幟的作法有關。後來抓出了共通的模式後，其間的關係便昭然若揭。我接著開始專心挖掘他們到底是哪裡與眾不同，又為什麼有這樣的效用。歷經兩年追索，累計一百三十多場訪談，這一場旅程最終得出了這樣一本著作。
各位之後讀到的，便是這幾家科技巨擘奪得霸權、維繫霸業的配方。這本書談的是文化、領導，但要是看得再廣一點，講的還是創意和發明，以及聯絡二者的路徑。值此時代，新產品轉瞬即能問世，挑戰無時或歇，優勢從不保險，這樣才是企業經營的新模式。這些科技巨擘之所以有與眾不同的作業方式，靠的是內部自用的技術，大多還是自行研發出來的，也才能搶先挖出這樣的新配方來用。這樣的配方公諸於世，此其時矣。
書裡詳談的這幾家公司並非十全十美──差得遠了。他們恣意追求成長，壓榨員工血汗，明顯濫用科技卻視而不見，內部的異議要是高昂一點還會被人算帳。這些過激的手段惹得美國政府考慮立法多加節制，政界甚至主張這些公司應該大卸八塊才好。這些大多有理有據。所以，在此要明白表示：本書講的不是成長，不是成長駭客（growthhacking），也不是打倒小一點的公司。本書講的重點在打造創新的文化，我認為這一點才是值得眾人學習的。即使著眼點是在約束這樣的公司，那麼，了解他們內部體系是怎麼運作的，自然也屬於戰略優勢。面對疾病，不僅看症狀也了解其間的生理學，才有助於診斷得當。
科技巨擘的私房配方要是不外流，其外的廣大企業界──還有稽查這些企業的監管機構──可就落居下風了。獨家祕方拿到手裡，才有機會把擂台擺正，求得公平的賽局。

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序祖克柏會面記
導論永遠當作第一天
動腦vs.動手
邁阿密奇蹟
工程腦
協力合作
加速又加速

第1章貝佐斯的創新文化
見見亞馬遜的科幻作家
貝佐斯的機器人員工
放開方向盤
自動化之後，人要做什麼？
沒有最高標準不行
「那篇文章啊！」
用科技腦發揮創造力

第2章祖克柏的反饋文化
脆弱的臉書
打造回饋的文化
內部創意通道
臉書的「第一天」
從公告周知到只限親友
矽谷華人氣味最重的公司
臉書直播帶來的危機
機器人發薪資
引進新的「輸入」
臉書下一次大破大立

第3章皮查伊的協作文化
四通八達的蜂巢腦
工...

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