KPI的能为与不能为《簡體》

第一章、绩效评估概述
一、绩效评估的目的
二、绩效评估的标的
三、企业如何实施绩效评估
四、绩效评估的方法
五、绩效评估与企业的目标、策略
六、绩效评估与绩效管理发展
附录：王品集团的重新定位与企业再造

第二章、企业中长程目标的设定与策略
一、企业的愿景、使命
二、企业的中长程目标与策略
三、外部分析
四、内部分析

第三章、年度目标与年度营运计划
一、年度目标与年度营运计划
二、年度目标设定的合理性
三、市场情势之分析判断与销售预测
四、用指针、数据检讨目标、方针

第四章、KPI的能为与不能为
一、顾客价值主张与KPI
二、顾客满意与KPI
三、客诉处理与KPI
四、内部流程与KPI
五、学习成长与KPI
六、组织气候、工作态度与KPI

第五章、企业目标、方针与年度营运计划的展开下放
一、企业目标、方针与年度营运计划的展开下放
二、KPI与日常管理

第六章、个人绩效指标的展开
一、营业部门个人绩效指标
二、生产制造部门个人绩效指针
三、研发部门个人绩效指标
四、维修、技术部门个人绩效指标
五、采购、物料部门个人绩效指标
六、后勤行政幕僚个人绩效指标
附录：仁宝计算机的KPI经验

第七章、绩效考核表的建立

第八章、服务业的绩效考核
一、餐饮业
二、观光旅馆、星级酒店
三、通路、卖场
四、人寿保险从业员工
附录：给保险业务员的一封信（台湾）

第九章、职能与绩效考核
一、职能的概念内涵
二、设定KPI、职能分数之比例
三、设定职能项目与权重
四、行为事例锚定法
五、结合职能考核之范例

第十章、绩效沟通与面谈
一、绩效沟通与面谈
二、绩效管理回馈案例
三、台湾必治妥施贵宝的「绩效伙伴」
四、台积电的员工发展方案

附录：关于绩效考核的两三事

作者序

　　2007年日本《文艺春秋》1月刊，刊出一篇＜绩效主意毁了Sony＞一文，文章作者是前任Sony常任董事天外伺郎，他指陈绩效考核让Sony的「激情集团」消失了、挑战精神消失了、团队精神消失了；Sony从创新先锋，沦为落伍者。他在文中指出Sony因为实施绩效管理，使员工丧失了工作的激情，追逐眼前利益，团队横向合作（部门之间）和纵向合作（上司与下属）的氛围遭到破坏。

　　2007－2012年Sony连续亏损5年，2013、2014、2015年仍是持续亏损。

　　2012年美国知名记者Kurt Eichenwald撰文发表＜微软失落的十年＞一文，指陈微软在一系列无休止的内部斗争中被损耗。微软曾经是全球市值最高的公司，但是自2000年以来，随着苹果、谷歌和Facebook的崛起，微软在每个新涉足的领域均以失败收场：电子书、音乐、搜索、社交网络等等。

　　2013年微软宣布终止现行绩效考核「Stack Ranking」的员工分级制度。

　　随着这二大世界级的公司，对大家习之已常的「绩效考核」或KPI，被做出负面的解析与评论；有关KPI的能为与不能为，又再度成为人力资源界讨论的话题。为什么绩效主意成就了许多世界级的公司，却毁了Sony？ 

　　为什么同样做绩效考核，有些公司激情依旧，而Sony却失去激情。

　　Sony从一个Jobs敬仰的创新公司，在过去一段期间却频频陷入破产边缘，有人把Sony的衰落归咎于绩效考核，但Sony并非现在才实施绩效主义，早于1995年Sony即导入绩效考核。当是时，游戏机市场为任天堂所主导，为对抗任天堂所主导的游戏市场，被称为「叛逆天才」的久多良木健于1994年12月主导推出了Play Station（PS），2000年3月推出Play Station 2（PS2），2004年12月，推出Play Station Portable（PSP）。截至2007年3月，Play Station系列，销售量高达2亿3000万台，成为继Walkman后，全球最为成功的产品。迄2015年PS4仍然热卖。

　　在1995年4月，出井伸之出任Sony社长，企图开启其数位梦想时代。1995年5月，出井伸之在年度管理会议上提出了「精神再生」、「数位、梦想、小孩」二个公司经营方向的愿景与主轴，以迎接「数位时代」的来临，出井伸之认为Sony卖的是个人体验，Sony存在的理由是创造人们的欲望、提供梦想。

　　1997年6月出井伸之改革Sony董事会，将原董事席位削减至10人，并导入美国执行董事制度，提高外部董事人数。充满改革意志的出井伸之，企图以电子、游戏、娱乐、金融四大领域，带领Sony走进数位、网络化时代。

　　1995年导入绩效考核的Sony并未失去活力与激情，然而Sony的活力与激情就像温水煮青蛙，是逐渐消失的。2000年财报，Sony靠着PlayStation 2的热卖，获得成立以来的最高获利25亿美元。

　　出井伸之曾经想并购Apple，若非内部的拼斗，当时的荣誉会长-大贺典雄运用其影响力封杀此并购案，历史上可能就不再有今天Apple的风光。

　　但当PlayStation 2风光热卖时，Sony的危机已悄然来临。

　　在电子领域中因为Walkman不支持MP3格式，造成苹果的iPod数位随身听在全球热卖，取代了Walkman原有地位。拥有自傲的特丽霓虹（Trinitron）映像管技术而长年稳居全球第一大电视生产商宝座，Sony误以为映像管不会很快被液晶技术取代，而错估液晶电视的发展，使得拥有液晶技术的夏普（Sharp）取得电视影像的领导地位。在電腦方面，2001年在全球卖出350万台的VAIO，2002年却跌到310万台，远低于预期的440万台。一连串的决策错误以及电子产品价格不断被压缩等因素，使得Sony到了2002年严重受挫。2002年财报Sony巨额亏损的消息披露后，公司危机开始浮现台面，引发了索尼冲击（Sony Shock），Sony股票连续2天跌停25%，并诱发日经指数大幅下跌，震撼日本股市，高科技公司的股票纷纷遭到抛售。2005年出井伸之黯然下台。

　　就此历程，我们应该可细思，是什么因素，诱使企业在成功后又面临衰败？企业一开始若不能成功占有市场，基于市场优胜劣败的机制被淘汰，是浅而易懂的结果。但若企业已经是七十年老店，能在风风雨雨的市场上屹立至今，且成为世界级公司，Sony的衰败，该如何解释？又能给我们什么启发？以下值得思考：

　　⑴KPI的本质为何？
　　⑵是什么让企业导致「组织僵化」？
　　⑶是什么让企业导致「市场僵化」？

　　1、KPI的本质为何？

　　KPI的本质为何？KPI是一种「工具」。但它是一种是「衡量」工具？抑或是「管理」工具？

　　●若KPI是一种「衡量」的工具，它导向的是➔事情或行为有没有符合标准，若没有符合标准，可以如何改善让事情、或行为符合标准。
　　●若KPI是一种「管理」的工具，它需要判别好、坏，需要区分优、劣，以汰弱留强。
　　●作为「衡量」的工具，它导向的是如何达到标准、如何精进标准。作为管理的工具，它导向的是汰弱留强、优胜劣败。

　　2、是什么让企业导致「组织僵化」？

　　组织的僵化非一朝一夕，组织的僵化会让员工失去价值、失去热情，而组织的僵化常是企业在达到阶段性颠峰时，自我膨胀之后。所以企业会有成长期、成熟期、衰败期、再生期。IBM是一个明显的例子，在蓝色巨人成为PC王国后，也是巨人成为大象难以跳舞的时候；历经组织变革、以市场及客户需求为导向，蓝色巨人才重拾它耀眼的光芒。

　　3、是什么让企业导致「市场僵化」？

　　市场的僵化也非一朝一夕，市场的僵化会让企业失去客户、失去市场，而市场的僵化也常是企业在达到阶段性颠峰时，自我膨胀之后。过去的Intel、过去的Apple都曾历经市场僵化，过去的Intel、过去的Apple也浴火重生，重拾客户的信赖。现在的微软、三星、Apple正在历经「市场僵化」，能否浴火重生，要看经营层的智慧。

　　「市场僵化」何以常在企业达到阶段性颠峰、自我膨胀之后？因为引领一代风骚的破坏性创新或新商业模式终究会被模仿、会被标准化后的低价竞争，沁蚀商机。新一波的创新与商业模式，也会破坏现有的市场商机。当Apple、三星投入巨大资源在智能型手机获得重大市场地位时，低价智能机在大陆市场的崛起，也预示着Apple、三星过去「赚太多」了，消费者已不想随风起舞。世界级企业若像恐龙身躯庞大笨重，无法灵活应变市场潮流趋势，终究会导致「市场僵化」。

　　Sony的衰败，「组织僵化」、「市场僵化」是因。

　　KPI只是工具，工具如何被运用，运用工具的心态为何？非工具本身能决定，而是「使用者」即经营管理层在决定。

　　作为一个外部观察者，我们看到的是过去一段期间，Sony在技术领先、市场占有后，对市场、对客户的轻忽；对产业趋势之误判。也忽视了对员工的有效激励和信心、价值的提振，最终导致了企业契机的丧失与崩解。

　　KPI只是企业管理改进、绩效增长的一个必要条件，而不是充分条件。KPI是绩效管理的一部分，却不是全部。

　　绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和主管之间达成的协议与承诺来保证完成，它也是主管同员工之间持续的双向沟通以及共同学习和提升的过程。

　　管理的世界，没有绝对与必然；只有不断精进追寻较适合的策略与运作。过去的成功，不代表今日或明日必然成功胜利。市场的世界，也没有绝对与必然；只有不断追寻潮流先端新的商业模式或服务。谦卑的心，才能更细致的看出未来、以及潮流趋势。