決策思維

馬克．查普曼（Marc A. Chapman）
前IBM全球企業諮詢服務部暨大中華區總經理

前言

好的思維方法是做好每件事的起點
　　
　　成功的企業是依靠高質量的產品和服務在市場競爭中取勝的。而這種成功，在企業內部則要依靠高效、高質量的管理決策。
　　
　　在每天的工作中，管理者的決策能力都在經受著挑戰和考驗，決策能力決定著管理者和企業能否取得長期的成功。高效、高質量的管理決策是絕不能忽視的。透過不斷的學習和鍛煉，我們可以掌握高效、高質量的決策能力。
　　
　　決策思維，強調的是思維方法。想要改變我們的做法，首先要改變我們的想法。想要熟練地掌握一種決策的方法，首先要以絕佳的思維來思考每一個決策。思維方法是做好每一件事最重要的起點。
　　
　　然而一說到決策，很多人會認為這是領導者的事情，與我無關。在很多著作中，賦予了領導者英雄的光環，好像他們具有某種特別的素質，使他們不同於凡人。尤其我們所說的英雄通常是個人英雄，強調個人的天賦、直覺，但是對組織來說，這種個人英雄反而會成為把事業做大的瓶頸。領導者只是一個組織賦予某個人暫時的角色；能夠提升整個團隊的能力，帶領整個團隊最有效地達到組織目標的領導者，才是一個優秀的領導者。如傑克．韋爾奇所說：「在你成為領導者之前，成功只與個人的成長有關；在你成為領導者之後，成功都與別人的成長有關。」領導者應該關心如何提升組織成員為組織做決定的能力。
　　
　　我觀察到很多領導者是憑直覺做決策的，甚至有些成功人士在公開演講中或書中也鼓勵大家依靠自己的直覺去做決策。我認為這是相當具有誤導性的。因為直覺如果沒有規律可循，這種直覺就只能等於運氣。可是，運氣不能重複，運氣不能複製，無規可循的直覺也不能被人學習。因此這種個人的直覺對整個組織的永續經營是沒有長遠價值的，只能讓領導者標榜其個人的特殊能力，但是對於整個組織的能力提升，是沒有貢獻的。每一位負責任的領導者都應該有意願，也有能力公開他們的決策思維，讓團隊能夠學習，能夠重複；使所有組織成員無論領導者是否在公司都能做出同樣高效的決定。這種發揮所有成員力量的組織才能真正地做大做強，永續經營。
　　
　　一個組織最有限、不可再生的資源，就是時間，是每一位成員的工作時間。組織成員的工作時間是組織資產，不是個人資產，是組織用財務資源換來的時間資源。從這個意義上來說，每位成員都是組織的決定者。領導者決策的效果，是由每一位成員如何運用他們的工作時間所決定的。因此優秀的領導者最關注的應該是如何提升整個團隊的能力，而其中最重要的一點，就是提升每一位成員做出高效決定的能力，也就是把組織中有限的資源，包括每天的工作時間做最大化的運用，以求最有效地達到組織目標。
　　
　　領導者如何有效地帶領團隊做決策，是很值得探討的題目。如果能夠有一個公開的、共同的決策思維，那麼，領導者就可以高效地帶領團隊做出最高品質的決策，並且能夠消除無效的辦公室政治。在有些組織裡，之所以會出現辦公室政治，主要就是因為大家不知道領導者的決策是怎麼做出來的，不了解領導者的決策思維，因此必須私下跟領導者搞好關係，希望領導者的決策對自己比較有利。這種辦公室政治，只會降低組織效力。所以，如果領導者有一個公開的決策思維，讓組員學習，整個團隊就可以透過一個共同的思維架構來做決定，最有效地運用組織有限的資源，達到組織的目標，並共同承擔責任，對後果負責。這正是本書要跟大家分享的。
　　
　　事實上，我們的確可以找到這樣一個思維架構，幫助我們理性而科學地做決策。說到做決策是科學的，其實一點都不錯，也不神秘，科學就是先有觀察、思考，然後去實驗、行動。所有的科學都是從假設開始，然後去做實驗，以證明或推翻這個假設；如果實驗成功，這個假設可能就會成為一個科學定律。以科學的眼光來看決策，同樣是在不斷的實驗、學習中摸索出規律。
　　
　　過去有很多非常有勇氣的創業者，最後卻成了悲劇性的英雄。我覺得相當可惜，這一批草莽英雄，勇敢的、有才華的創業者，他們憑著自己的勇氣、智力和毅力，在沒有清晰的決策架構下，做出一些憑直覺的決策。如果有一些做過實驗的「過來人」能夠在決策過程給他們一些幫助，這些創業英雄的悲劇結局，是可以避免的。
　　
　　因此，本書根據自己在不同國家、不同部門做專業經理人的觀察、思考、實驗與學習，摸索出一個決策思維的架構，與大家分享。不是為了樹立更多的個人英雄，而是使每一位專業經理人都能高效地帶領團隊做決策，提高整個團隊的決策能力，讓每一位成員都可以為組織做出最好的決定，一同最有效力地達到組織與成員共享的目標。同時，這樣的決策思維方法，並不限於企業管理決策的範圍，在我們每天的日常生活中，包括購物、處理私人事務以及支配我們每天的時間，都同樣適用。