合夥人制：顛覆傳統組織架構的管理新思維

前言
 
Part 1  組織重構VS管理變革：雇傭時代結束，合夥人時代到來
合夥人制度崛起：顛覆傳統組織架構的管理新思維／００１
自由雇傭VS聯盟制勝：互聯網時代的新型雇傭模式／００８
從金字塔走向扁平化：用互聯網思維重構組織架構／０１５
讓「合夥人制度」落實：合夥人制度的四種操作模式／０２１
黃金時期已去，房地產業如何「嫁接」合夥人制度？／０２６
 
Part2  合夥人制度的核心：把員工當合夥人，建構企業與人才的「利益共同體」
組織管理進化論：「為別人工作」 PK 「為自己工作」／０３３
同仁法則：企業人性化管理與激勵的核心本質（上）／０３９
同仁法則：企業人性化管理與激勵的核心本質（下）／０４９
零售業「店舖合夥人制度」：從「雙輸」走向「雙贏」／０５８
中國大酒店的「合夥人文化」：最佳雇主是如何打造的？／０６３
 
Part3  創業合夥人：告別單槍匹馬時代，搭班子、定制度、合夥創業！
合夥創業時代，如何挑選創業合夥人、組建創業團隊？／０６９
創業團隊VS設計管理：如何建立穩定的合夥人機制？／０７７
偉大的聯合創辦人：選擇聯合創辦人的四個最高標準／０８８
合夥人制VS人本管理：小米創業團隊為什麼能成功？／０８９
 
Part4  事業合夥人：專業經理人＋風險共擔，釋放組織無限潛能
新時代下的戰略管理選擇：專業經理人或事業合夥人／０９９
領導力轉型：從「專業經理人」到「內部創業合夥人」／１０３
從麥可·波特五力分析：「事業合夥人」的概念／１１０
老板電器的轉型：經營權下放，推出「千人合夥人計劃」／１２０
萬科事業合夥人：白銀時代，萬科實現轉型升級的核心戰略／１２７
 
Part5  合夥人制度VS內部創業：顛覆性創新時代的管理大變革
內部創業：「互聯網＋」時代，傳統企業的必然抉擇／１３６
裂變式創業VS管理轉型：內部創業的六大模式（上）／１４１
裂變式創業VS管理轉型：內部創業的六大模式（下）／１４７
培養內部企業家：讓企業架構和文化為內部創業護航／１５２
《反脆弱》啟示錄：內部創業必須要遵循的三項基本原則／１６０
海爾的內部創業：讓員工成為創客，探索「人單合一」新模式／１６６
 
Part6  合夥人制度VS股權架構：如何牢牢地掌握公司的控制權？
聯合創辦人VS股權分配：如何設計公司的股權架構？／１７６
新創公司如何設計合夥人股權的進入和退出機制？（上）／１８６
新創公司如何設計合夥人股權的進入和退出機制？（下）／１９３
解析阿里巴巴合夥人制度：戰略董事會與控制權之爭（上）／２００
解析阿里巴巴合夥人制度：戰略董事會與控制權之爭（下）／２０８
 
Part7  卓越績效的核心驅動力：合夥人制度下的人才激勵3.0模式
合夥人改造：全員經營體系和內部事業合夥人制度／２１７
揭祕永輝超市合夥人制度：從戰略角度上提升組織績效／２２１
華為「獲得分享制」：合夥人制度取代傳統雇傭模式／２２６
最佳人才管理實踐：揭祕高盛合夥人制度與激勵制度／２３３

前言

　　「合夥人制度」最早出現於中世紀的歐洲，是一種企業管理機制，在中國上升到法律制度層面的時間比較晚，2006年8月7日，《中華人民共和國合夥企業（修訂案）》正式通過，2007年6月1日起正式實行。

　　中國及其他一些國家的法律對合夥人的解釋是這樣的：合夥人是指共同出資、共同管理企業，並對企業債務承擔無限連帶責任的人。可以說，合夥人既是企業的所有者和管理者，也是企業債務和責任的責任人。但阿里巴巴的「合夥人制度」有自己的獨特性，阿里巴巴合夥人的身分不等同於股東、董事，也不需要承擔無限連帶責任。根據阿里巴巴集團的公司章程，「合夥人」擁有的權力是提名董事會中的大多數董事人選。至於具體的內容，書中會有專門的章節予以詳細解釋。

　　合夥人制度雖然是一種比較古老的制度，卻是一種更符合商業邏輯和互聯網思維的企業管理制度。

　　互聯網的到來，使人與組織的關係、人與組織的力量對比發生了改變。不同於原先金字塔式的層級結構，組織結構變得更加扁平化和網狀化。在這樣的組織結構中，不再有絕對的命令者和指揮者，每一個個體都能高度自治，並創造出巨大的價值。正如海爾總裁張瑞敏提出的「企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度、員工自主經營」的組織管理思維那樣，只要個體能夠發揮出巨大的效能，就能擁有話語權。

　　實際上，已經將合夥人制和合夥人理念應用到企業管理中，顛覆傳統組織架構的企業不勝枚舉。例如，中國大酒店推崇「合夥人文化」，打造最佳雇主；小米科技去KPI驅動，採用扁平化管理，貫徹以人為本的思想；老板電器下放經營權，推出「千人合夥人計劃」；萬科推行事業合夥人，實現白銀時代企業的轉型升級；海爾鼓勵內部創業，讓員工成為創客，探索「人單合一」新模式；永輝超市透過一線員工合夥制和專業買手股權激勵，提升組織績效；華為採用「獲得分享制」，讓合夥人制度取代傳統雇傭制。

　　以上企業中，既有互聯網新型產業的代表，也有傳統產業的代表，雖然各個產業之間並無交集，但都實行了合夥人制度。

　　縱觀國際市場的知名企業，不難發現投資銀行實行合夥人制十分普遍，比如摩根史坦利、高盛、美林等，均以合夥制起家。這主要是由投資銀行的業務特性決定的，投資銀行是以人為本的智力密集型行業，適合扁平化管理。不過，隨著近幾年互聯網思維的滲透，其他行業採用合夥人制的也越來越多。

　　本書不僅詳述了合夥人制度崛起的原因、合夥人制度的核心、股權架構、合夥人制度下的人才激勵模式，而且梳理了創業合夥人、事業合夥人等不同模式的具體戰略，希望能夠對讀者有所啟發。