一流企業都在用的人才策略：心理學Ｘ大數據，你也能找到、留住人人都想搶的高績效人才

名人推薦：【國際推薦】

「想要搞定人才管理，你就必讀這本書......前提是你敢面對自己一直都做錯了！」

—麥克．柯辛斯基博士（Michal Kosinski），史丹佛大學商學院組織行為學教授

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— 亞當．格蘭特 （Adam Grant），華頓商學院教授，《給予》和《擁抱B選項》作者

「這本書能給你人才管理疑問的必要解答，不只深入探索理論和證據，還提供同樣重要的清晰實際指導。」

—羅伯．布萊納博士（Dr. Rob Brin...

穆罕默德．阿里（Muhammad Ali）是世界最偉大拳擊手，也是現代史上最優秀的運動員之一。跟大多冠軍一樣，阿里的才能是先天與後天結合的副產品：與生俱來的特質，加上關鍵性的環境經驗日積月累，琢磨培養而來。想像一下，其實阿里在人生早期就決定踏入拳擊界，當時的他才九歲，背後理由很莫名其妙。那時已展現出易怒又好爭傾向的阿里，由於單車遭竊，誓言要報仇，揪出小偷好好痛打一頓，當地的健身房教練建議他先學打拳擊。只能說小偷運氣好，阿里從沒有找到他，而是在擂台上打敗眾多站在他面前的男人。拳擊雖然不是常見職業，但正如阿里自己說的：「這只是份工作。野草叢生，鳥會飛翔，海浪拍打沙灘，我則扁人。」

當然大多數的單車偷兒並沒有造就拳擊冠軍或其他運動界精英，但要是少了這種催化劑，小阿里就可能踏入另一行，或許建議阿里學拳擊的指導教練也已經看出，小時候的阿里已經展現出天分，或至少具有潛質。但無論天資多聰穎，還是需要正確的培訓和練習，才能發展出超群技能。跟阿里一樣，你認識的傑出人士，每一個都是成功賭上自我潛能，有效耕耘天賦的人。但才能是怎麼一回事？

才能不是簡簡單單的現象：無法藉由肉眼觀察，而我們推斷的信號往往不穩定，模糊不清，正如羅馬劇作家普勞圖斯（Plautus）說的：「最偉大的才能往往藏在眼睛看不見的地方。」但要是我們不了解才能為何，甚至連簡單的定義都沒有，就不可能衡量才能，更別說經營管理。就好比不先定義毒品，就無法打反毒戰，不知道黃金長怎樣，就不可能踏上尋找黃金之路，唯獨先定義什麼是才能，什麼不是，才可能有效管理才能。

當然我們並不缺才能的流行定義，然而大多定義都謬誤或混淆視聽。定義才能的常見問題，包括錯把表現當作潛力，高估多少人擁有天賦，卻無法認清每個人的後天能力不同，最後過分強調運氣或努力。以下只是幾個誤解卻廣為流傳的才能說法：

才能就是堅持……世上沒有才疏學淺這回事……

只要堅持，就有才能，千真萬確。

只要堅持下去，才能就勢不可擋。

我們都有才能，類型不同，方向不同罷了，有些才能人人皆有，有些則是我們自己獨有。才能反映出你與生俱來的特質，不同於知識或技能。

雖然我是隨便選這幾種說法，但它們可以代表大家對才能常有的困惑。第一種說法是把才能跟自我紀律和動機畫上等號，我們之後會讀到，其實在激發表現和成就方面，自我紀律和動機是一回事，才能又是另一回事。第二種說法認同了民粹主義的觀點，正向心理學運動和心靈教導業界特別喜歡使用這說法，聲稱我們都有自己的才能天賦（根據這個觀點，有些人可能比其他人更有價值的想法，其實相當可議）。第三種說法雖然較合理，卻認為才能是固定的個體，等於沒有發展空間。

除了這些錯誤觀點，還有人堅稱我們完全不該為才能下定義。這種說詞最常見的理由，就是分類一個人有沒有才能的舉動，其背後的意圖偏頗不公。這種說法的支持者問，為何將人分類成這種決定性的類組，不認可人人皆不同或者獨特，並非較好或較差？既然我們無法絕對準確地預測表現，就應該避免猜測，我們難道不能接納擁戴心理上的差異？

畢竟即使有些人的潛能明顯高於他人，但總有隱藏的璞玉、黑馬或尚未挖掘雕琢的人才，他們還沒發光發熱，但要是我們認定別人有才氣，就等於不公平地排斥歧視這些人。

當然有很多天才在人生路上沒遇過伯樂，要是負責評斷他們才能的人能抱持更開放的心態，無庸置疑就會不同凡響。這份黑馬清單包括才智出眾的愛因斯坦，他因為在校表現普通，無法取得大學工作，最後得在專利局工作數年；英國首相邱吉爾，在班上成績吊車尾，一輩子沒讀過高年級；更別說J. K. 羅琳（J. K. Rowling），在發行第一本《哈利波特》（Harry Potter）前，她當過老師，有陣子還得靠補助金生活。幾乎沒人料到她會賣出超過四億本的漂亮銷量，累積十億美元的財富。

這麼說，我們為何還需要知道才能的概念？總共有三個重要理由。

第一， 雖然個人行為無法完全預期，卻也不是隨機的，如果你觀察一個人夠久，就會發現他的行為表現存在固定模式，甚至在不同情況下都一樣。這類模式可能讓他的某些行為與他人產生區別。

第二， 決定一個人的職業生涯是種高賭注，所以不能留給機率決定。跟醫生假設病患都一樣健康（或不健康）的話，就不可能幫助到患者是同道理，或者老闆和人力資源業者假設大家才能一致的話，也幫不到員工，當然如此一來也幫不到自己公司，因為和一群才能較不優秀的人工作，不太有優勢。

第三， 為了發展長才，你需要先評估才能。換句話說，你必須了解自己擁有與缺乏哪些才能，才可能改善。假設我想當歌劇男高音，要是我能理解我歌唱實力有限，對我會特別有幫助，這樣我就能用十倍的努力加強自我，達成目標（或者選另一條更可行的道路走）。

人力科學的歷史已逾一百年，決策者還是寧可當耳邊風，或者相信不具學術說服力的方法。詢問主管經理如何辨識人才時，他們最常給的答案是：「我看一眼就會知道」或是「還用問嗎，就是知道啊」。然而，最終的證據歷歷在目，跟依照實際證據和資料數據所做的決定一比，仰賴直覺的決策幾乎都有失公正（因此也沒效）。為何不以更科學的方式測量才能，有個重要理由，那就是大家都認為，對行政人員來說設計嚴密的測驗既困難又耗時，主觀評量似乎「沒什麼問題」，可是學術背書的方法帶來的回報卻很扎實，信任個人直覺則恐損失慘重。問題很嚴重：如果你無法辨識才能，就展開人才管理計畫，恐怕撐不久。

其中一個主因，就是幾乎沒有機構擅長測量員工工作表現，若你無法區分優秀員工和其他員工的差異，就很難看出一流員工所擁有的特質，很讓人失望，因為說到量化勞工生產力和效力，其實我們不乏經過驗證的方法，工作表現確實幾乎是最廣為研究的標準，雖然這類研究的重點經常放在個人，卻也提供基礎，幫助我們理解團隊和組織的表現，而個人工作表現則是「建立整體經濟的基石」。

個人的工作表現是與追求組織效力的行動總和相關，若能精準測量，對做出正確人才決策很關鍵，例如：該僱用誰、幫誰升職、開除誰。從合理觀點出發，人才管理決策跟客觀衡量評估的能力息息相關。因此在理想世界裡，我們會量化每位員工對組織目標的貢獻，但在真實世界裡，最常使用的工作表現測量法卻是主管的個人意見。這種工作表現測量很不可靠，試想一下，由兩位主管評估一名員工，平均差異值為○．五，意指兩者的評量只有二五％重疊，意思是說，這兩名經理若是需要為十名員工評分，至少會有七名員工的觀點出現落差。

才能三原料：ＲＡＷ

關於辨識人才必須解決的問題，絕大多數可以濃縮成以下這個問題：哪些是才能的標準？就某程度來說，答案要依我們心裡想的工作或職務而定，確實幾乎沒人會否定，表現多要依情況、任務或角色而定，試著製作一份通用的才能模型沒有意義，因此「要評估什麼」的問題應該由某份工作的具體要素決定，且我們也不該期望一個人在不同背景或專業情境裡都展現才能。

所有能力都可濃縮成三種主要才能框架，代表造成就職性與生涯成功等個人差異的原物料。「原物料」形容得很貼切，不只強調這些才能特質對一個人成就的潛在貢獻，是打造成功的食譜，更是這些主原料的縮寫，也就是：易相處性（rewarding）、工作能力（able）、工作意願（willingness），取其字首，我們命名為「RAW」才能模型。

RAW分數高的人，更有機會躋身一流員工，事業成功，他們大有可能成為「少數重要」的一份子，輕鬆自得就表現亮眼，並在各種工作上「適得其所」。雖然很少有人清晰展現出RAW模型的所有元素，三者兼得的人可能表現優異，不僅事業順利，更是人生勝利組。

易相處性

RAW才能原料表的第一項，就是員工的討喜度，或者他們的易相處性，這個主要的才能元素包括心理學家常說的組織公民行為（編按： organisational citizenship behavior，組織中的成員自發性所做超越其職責內容的表現，並對組織產生正面影響）：透過合作互助、包容有欠理想的工作情境、表現超出最低要求、認同組織目標、自願參與組織管理和行政，進而促進有效組織運作的無條件行為，不見得屬於工作描述的一部分。

這是人格作用，與內在技能（自我管理）和人際交流技能（管理他人）有關，這兩者都可以用情商（簡稱EQ）的概念說明表示。

有些人可能因為有個人魅力和討喜，所以易相處性高，但不暗指他們會做出利社會行為或對擔任良好公民有興趣，事實上，很多「黑暗面」人格特質突出的人，如高度權力主義者、自戀狂、精神病態傾向，有時會讓人以為很有容易相處，因為他們懂得運用操控伎倆，展現出壞壞魅力和社交技能。

很明顯了，這個世界上絕大多數做出才能決策的人都跟著感覺走，這時討喜就很有用。人際關係專家卡內基（Dale Carnegie）曾說過：「與人相處時，要切記與你相處的對象不是邏輯的動物，而是情感的動物。」所以要是其他特質條件大同小異，討喜的人就更有機會在事業上成功，因此被視為有才能，尤其要是人際技能是工作表現主軸。承認吧，人際技能幾乎一直都是主軸。即便是學者、會計和軟體工程師，要是懂得與人實際應對進退，而不只是憑藉電子郵件溝通術，那他們就跨出成功的一步了。

組織要怎麼做，才能讓員工保持熱忱，更多表現自我。過去十多年來，這些問題時常以職員敬業的觀念提出，也就是個人在工作的精力和熱忱程度。本章會告訴你，蒐集網羅有關員工敬業的組織資料，在大型組織間已成主流。儘管決定性的學術證據已經能證明高敬業度能帶來正面結果，低敬業度則造成負面結果，但進步空間仍然很大。促進員工敬業的最佳方法，就是讓員工價值觀與組織文化達成一致。而這就需要留意領導人的價值觀，因為他們是形塑組織文化的要角。

想像一個假設的場景，兩間公司員工才能相等，兩家公司都屬同一產業，規模相當，在同樣市場營運，我們會預期這兩家公司表現不分上下，對吧？或許吧，除非動機出現明顯落差。也就是說，如果其中一間公司能讓員工在執行重要工作時更投入，產生共鳴，一般來說這家公司的表現就可能超越另一家，因為員工動力更高，可以衝得更遠。

有關職員敬業的科學證據扎實確鑿。自從該概念首度於一九九○年代初期的管理心理學出現後，學術研究論文就如雨後春筍般冒出，這些研究指出的重點都很直覺：如果待遇公平，挑戰更高，有迎接挑戰的自由，員工就會更熱愛自己的工作。意思是說，找到正確的人擔任正確職位，不只是搭配他們的技能，還有他們的價值觀和志趣。如此一來，表現就會促進敬業參與程度，敬業反過來也會促進表現，意思是員工有大展身手的機會，對自己的工作感到驕傲時，就會更熱愛工作。

因此人才管理的兩大議題，就是幫員工找到適當職位的能力，確保他們的日常表現盡可能達到最佳表現。換句話說，高超熟練的人才管理業者必須釐清，要怎麼找到對的人，做對的工作，並且讓他們平時就能拿出最高水準。

為了達到這個目的，光是挖掘一個人的才能，搭配他做的工作還不夠，還必須確保這個工作能配合這個人的志趣或目標。因為一個人有可能擁有在某工作或職位表現良好的必要技能，卻同時可能完全不具動機，因此贏得人才，其實就是替重要職位找到能夠勝任的人，刺激他們對這些工作的興趣。

員工要是敬業度高，企業表現就更好，員工敬業程度升高的話，公司的盈收和收益就會增加，反之亦然。此外，西洛塔的資料數據可用來比較同產業、同規模與人口學的公司表現。也就是說，實際資料可模擬真實人生實驗，掌控職員效能的關鍵預測值，同時評估動機改變會帶來的影響。

各式各樣的學術文獻也反映出這個結果的模式，員工表現愈好，較不容易流動和跟著老東家的時間就愈長，他們的志趣和價值觀與個人職位角色及組織價值觀相符時，反生產工作行為就愈低。這可以解釋，為何這麼多人對職員敬業度感興趣。

敬業不算是新觀念，它的前身是工作滿意度，在心理學已經歷數十載研究，好幾項大型研究和整合分析都說明，從範圍廣泛的個人與組織表現成果來看，工作滿意度要是愈，就愈能帶來好處，這其中當然也包含員工的身心健康。然而，工作滿意度只是一種心態或心理概念，也就是你對工作的看法，這時工作滿意度和員工敬業度的觀念落差就成形了，員工敬業還牽涉到情緒和行為成分，像是你的工作帶給你什麼感受，你的工作能讓你做哪些事等，因此員工敬業就等於工作滿意度加上感受和行動。

穆罕默德．阿里（Muhammad Ali）是世界最偉大拳擊手，也是現代史上最優秀的運動員之一。跟大多冠軍一樣，阿里的才能是先天與後天結合的副產品：與生俱來的特質，加上關鍵性的環境經驗日積月累，琢磨培養而來。想像一下，其實阿里在人生早期就決定踏入拳擊界，當時的他才九歲，背後理由很莫名其妙。那時已展現出易怒又好爭傾向的阿里，由於單車遭竊，誓言要報仇，揪出小偷好好痛打一頓，當地的健身房教練建議他先學打拳擊。只能說小偷運氣好，阿里從沒有找到他，而是在擂台上打敗眾多站在他面前的男人。拳擊雖然不是常見職業，但正如阿里自...

全球企業正面臨人才危機

所有公司都有問題，這些問題通常與人有關，例如：要怎麼管理員工、應該僱聘誰、開除誰、幫誰升職，要怎麼激勵和培育員工、如何留才。如果說心理學是理解人類的科學，應該也是解決這類問題的關鍵手段，然而大多公司組織卻選擇且戰且走，沒有認真看待心理學，結果徒勞砸了幾十億資金招募和留下重要職務人才，最後這些人才對自己的職業生涯卻依舊不甚滿意，這種效果人人都感受到了，因為員工都想要更好的工作和領袖，領袖則想要更好的員工，因此公司組織和整體經濟無法發揮潛力。麥肯錫顧問公司（McKinsey）率先推出人才戰爭的觀念，強調人力是公司行號最主要的資產，而公司的成敗都在於是否能搶到、激勵和留下頂尖員工，而該概念在一九九七年推出後已近二十年，但大多公司挖角和培養人類潛能的能力依舊不足。

我覺得自己算很幸運，我的職業生涯可以說臨時起意的。當我決定進大學攻讀心理學，是因為這是唯一讓我稍微感興趣而且不難的學科，當時老師告訴我，我有研讀心理學的天賦，雖然我不覺得她有挖掘人才的慧眼，倒還記得我之所以聽她的話，是因為不用太費力就能取得大學學位，聽起來頗吸引人。就讀大學的期間，我沉迷佛洛依德和賈克．拉岡（Jacques Lacan）的理論，在夜半的布宜諾斯艾利斯酒吧裡，可以持續幾個鐘頭的美好對談，後來我才發現，這些對話只是形而上、遙不可及的自我安慰。

我決定自尋出路，並回到現實，於是我搬到倫敦，懷抱英倫帝國主義。數據資料成了我最新的死黨，唯一的問題是心理計量學和人格特質評鑑很少有機會可從學術心理學的底層鑽出頭，進入我最想存活的實際商業世界。我剛完成博士學位那時，人才戰爭正好打得火熱，人格科學變得熱門搶手。自那時起，我大部分時間都在打造評估、預測、解釋人類行為的科學認證工具。我驕傲率領的霍根評測系統公司，是人才戰爭裡最主要的軍火供應商— 我們的主軸放在開發、理解人類的工具，尤其是他們的天賦才能。

我知道多數人沒這麼幸運，即使他們有才華，生活在機會無限的環境，卻找不到適合自己的職業生涯，好幾年下來只能繼續做無意義的工作，浪費長才，感到疏離隔閡，或者不得不頻換工作。最後工作演變成一種重擔，成了悲劇的源頭，唯一尚存的快樂，就是個人生活裡的小成功。另一方面，老闆不斷哀嘆在重要職務找不到人才，抱怨求職市場零效率。

人才管理是一門科學

我們都在人才戰爭裡扮演某個角色，公司組織像是一個國家，執行長則是將軍，人力資源領袖是中尉，獨立承包人和教練則分別是傭兵和士兵。然而卻有許多有毒的人力仲介滲透其中，他們混亂失序、發布錯誤消息，導致局勢腐敗，戰役變成一場骯髒戰爭，說句公道話，參與人才戰爭的人多半出自好意，但他們聽從的意見不科學又摻雜民粹主義，進而讓危機劣化。之後出現了貨真價實的思想擾亂分子，先發制人引起知識混亂，對人才的思考變成業餘行為，而本書目標是打擊不理性的民粹主義力量，科學就是最強而有力的砲彈。正如經濟學之父亞當．斯密（Adam Smith）形容的：「科學是熱情與迷信毒害的解藥。」並不是說科學能為所有問題提供至高真理，但科學確實是強而有力的武器，可以消弭誤解，拆穿迷思的假面罩。湯瑪斯．薛菲爾德（Thomas Schofield）也曾說：「科學完全不是為了尋找真理，而是尋找更合理的出錯方式。」

為了消弭人才心理學和真實世界裡人才誤判的落差，本書目標是利用該領域的最新研究，傳授各階主管和人資部門重要人才管理的相關觀念。為了這個目的，本書將會解釋當前大家遇到的難題：

● 關於員工篩選、培養和敬業的難題

● 怎麼定義評估人才？

● 怎麼發現和抑制有害的員工行為？

● 該如何鞭策員工，讓他們發揮最高潛能？

書裡消化了重要學術研究的證據，提供理論基礎、資料佐證的建議，教你如何修正公司機構的人才疑難。這本書是寫給業者的，但書裡探討涵蓋的題材很廣泛，對工作潛能有興趣的讀者，可能也會對這本書感興趣。但我更希望想認識人才心理學的人，都可以把這本書當作有別於誤解人才、市面上氾濫出版、自我感覺良好的人類潛能書籍，是讀者能夠信賴又有趣的參考來源。

我寫這本書的主要用意是保持批判而有建設性，卻不敵對惡意。然而主流的人才議題探討實在欠缺批判性思考，我有些論點可能讓人覺得有爭議，因此我會盡可能引述科學證據，支持佐證我提出的論點，所以此類資料會多過坊間書籍。如果你相信學術資料，就知道沒有比同儕評閱的學術期刊更有力的證據，因為這些期刊的重點放在完整又謹慎進行的研究，研究本身亦慎重保持公正、平衡利益衝突。同儕評閱文章還有個重要特點，那就是這類文章會按照科學方法，也就是以過去的知識為主，遞增疊加更先進的知識，駁斥某些發現，同時亦提供清晰基礎。相反地，企業發行的白皮書未達科學標準，學術研究很少拿來重複使用，不知是有意或無意，這類白皮書會忽視同儕評閱期刊裡更穩健可靠的證據。

這一點足以解釋，為何流行的風潮和行話，不僅逃過仰賴證據的業者和科學家嚴苛批判的雙眼，更成為人力資源界信眾追隨的耀眼新興主題。人才管理業者要是持續以常識和直覺，評斷這些構想的品質，進展就會如同龜步慢行，瑣碎無意義。

若說人才戰爭的目的就是和平，我們要怎麼終結這場人才之戰？我們該思考哪些條件，好讓更多公司組織有效找到重要員工，進化集體潛力和勞工產力？我們要怎麼讓多數人發展發揮個人最高潛能，享受充滿意義又有收穫的職業生涯？這些問題的答案無關魔法，也不簡單，但改善理解力、增進預測管理人才的能力，就是進步成長的必經之路。

全球企業正面臨人才危機

所有公司都有問題，這些問題通常與人有關，例如：要怎麼管理員工、應該僱聘誰、開除誰、幫誰升職，要怎麼激勵和培育員工、如何留才。如果說心理學是理解人類的科學，應該也是解決這類問題的關鍵手段，然而大多公司組織卻選擇且戰且走，沒有認真看待心理學，結果徒勞砸了幾十億資金招募和留下重要職務人才，最後這些人才對自己的職業生涯卻依舊不甚滿意，這種效果人人都感受到了，因為員工都想要更好的工作和領袖，領袖則想要更好的員工，因此公司組織和整體經濟無法發揮潛力。麥肯錫顧問公司（McKinsey）率先推出...

前言 全球企業正面臨人才危機

第一章 斜槓青年、新創事業、人才外流……為什麼好員工留不住？
如果「人」應該是公司最大的資產，為何全球都在面臨人才出走的危機？這些人去哪了？會造成什麼樣的現象？

第二章 一流企業挑人的4大原則
企業組織是如何挑人？作者歸納為４大原則，能套用在任何領域與產業，
從中明辨各原則的優缺點，強化現有基礎。

第三章 不能只有工作能力，RAW模型重新定義精英
跳脫出「工作能力」為大的思維，現在企業組織以RAW才能模型評估員工，
並提出以科學為前提，用何種工具能精準量化才能。

第四章 想要高敬業度，用10種價值觀滿足工作動機
企業目前最重要的課題就是如何留住人才。最好的方法是企業與員工的價值觀達成一致。
本章從職業心理學角度提出10大價值觀，讓組織用自身優勢吸引、激勵員工！

第五章 麻煩、難搞？人才需要一點黑暗面更容易成功
主管老闆都希望員工的性格與工作能力一樣好，一流人才通常多少帶有黑暗面，
但在組織管理角度上，並不全然是件壞事。深入跟重新思考黑暗特質，能優化人才管理。

第六章 不要想著改變員工，而是給員工改變的機會
為何國外企業流行提供「職涯教練」？一方面培養潛力人才／高階職員／主管提升領導力、提高績效，
一方面人們通常自覺性較低，藉著外力，才能補足弱點。

第七章 企業和人才如何與未來接軌？
未來在等待什麼樣的人才？從產業趨勢與世代變化來看，然而具有三樣特質的員工，將是最搶手的人才。

結語 用心理學和大數據做人才管理

前言 全球企業正面臨人才危機

第一章 斜槓青年、新創事業、人才外流……為什麼好員工留不住？
如果「人」應該是公司最大的資產，為何全球都在面臨人才出走的危機？這些人去哪了？會造成什麼樣的現象？

第二章 一流企業挑人的4大原則
企業組織是如何挑人？作者歸納為４大原則，能套用在任何領域與產業，
從中明辨各原則的優缺點，強化現有基礎。

第三章 不能只有工作能力，RAW模型重新定義精英
跳脫出「工作能力」為大的思維，現在企業組織以RAW才能模型評估員工，
並提出以科學為前提，用何種工具能精準量化才能。

第四章...