商業模式與策略共舞：雙T連線模型×三端定位×五力分析×核心競爭力，從創立期到轉型期，讓企業跨越生命週期，實現可持續營利 (電子書)

序言　商業模式與策略共舞，將會繁衍出哪些創新？
第1章　商業模式：我自策略中來！
　　1.1　麥可·波特的競爭策略如何更新？
　　1.2　錢德勒的「策略決定結構」應該更新了！
　　1.3　T型商業模式：穿越到刀耕火種的原始社會尋找起源
　　1.4　B2B或B2C：商業模式有這麼簡單嗎？
　　1.5　尋找那個超越生命週期的獨角獸
第2章　創立期：產品組合如何定位？
　　2.1　三端定位：讓創業及新產品開發更可靠！
　　2.2　案例分析：吉列／Nike／邏輯思維／MINISO
　　2.3　「互聯網＋咖啡」／網路買菜：為什麼不容易成功？
　　2.4　這麼多定位理論，如何發揮它們的聚合作用？
　　2.5　不做風口上的豬，去孕育一匹「獨角獸」！
第3章　成長期：如何持續創造顧客？
　　3.1　創造顧客：除了杜拉克提出的行銷與創新，還有第三者？
　　3.2　創造模式：從熊彼得的新組合到黑手創新、倒金字塔創新
　　3.3　行銷模式：科特勒的《行銷管理》應該怎樣簡化？
　　3.4　資本模式：活水源流才能構築企業護城河
　　3.5　面對策略競爭，企業如何用「五力分析」因應？
第4章　擴張期：商業模式如何進化？
　　4.1　曾被頂禮膜拜的核心競爭力理論還需補充什麼？
　　4.2　三點一線：SPO核心競爭力模型
　　4.3　成為「獨角獸」：羅馬不是一天建成的！
　　4.4　保守主義：基業長青的底色
第5章　轉型期：如何開闢第二曲線？
　　5.1　企業轉型何其難！第二曲線與藍海轉型，哪個更有效？
　　5.2　如何把大象放進冰箱？雙T連線模型及其五個實施步驟
　　5.3　以「雙T連線模型」指導企業轉型的三大原則
第6章　成為獨角獸：如何系統思考？
　　6.1　認知更新：企業營利系統的必要性及其構成
　　6.2　團隊動力與領導力，哪個更重要？
　　6.3　捨九取一：定策略就要做好策略規劃！
第7章　成為T型人：職業發展與轉型如何應用商業模式？
　　7.1　三端職業定位：刺蝟理念與狐狸心態鬥法，誰能贏？
　　7.2　職業成長飛輪：啟動有點難，轉起來就會省力！
　　7.3　SPO職位躍遷力：垂直攀登，才有這邊風景獨好！
　　7.4　藍海職業轉型：先四步動作框架，再精深練習
後記

序言　商業模式與策略共舞，將會繁衍出哪些創新？
　　這本書的書名為《商業模式與策略共舞》，讓窈窕淑女與狂野硬漢在一起跳舞，將競爭與合作統一起來，將會繁衍出哪些創新？
　　在企業創立期，有「定位定天下」之說。拿穿衣服扣釦子來比喻，扣好第一個釦子就是定位。如果第一個釦子扣錯了，後面下的功夫都是白費。創業或新產品開發失敗率這麼高，主要原因是產品定位有問題，所以商業模式定位很重要。
　　T型商業模式定位的核心內容之一是三端定位模型。本書第2章對此模型進行了詳細的闡述，列舉了吉列（Gillette）、Nike、邏輯思維和MINISO四個公司實例，它們符合三端定位，因而能有階段性或持續性的成長；也指出晶片研製、「互聯網＋咖啡」、網路買菜等諸如此類的商業模式不易符合三端定位的條件，所以失敗率會比較高。
　　不能說誰的「聲音」大，誰就是定位理論的代表。如果三端定位模型代表一棵大樹的話，那麼像波特競爭策略（Porter’s Generic Strategies）、藍海策略（Blue Ocean Strategy）、平臺策略、品牌策略、熱門商品策略、STP理論（意指：市場區隔、選擇目標市場、定位三者）等，都分別只是其中的一個要點。歸根究柢，它們都在討論產品如何定位──並且是更細緻的產品定位，所以，它們只是商業模式定位的一個個分支。
　　在成長期，實施成長策略就要持續創造顧客。如何持續創造顧客？老一代管理學家伊戈爾．安索夫（Igor Ansoff）、彼得．杜拉克（Peter Drucker）、約瑟夫．熊彼得（Joseph Schumpeter）等，都陸陸續續給出一些提示或線索。商業模式這位窈窕淑女希望按圖索驥，尋找那個創造顧客的模型，而策略這個狂野硬漢，像是被資本那幫人注射激素，不耐煩地說：「再補貼，再補貼，再補貼！」當風停了的時候，資本補貼也斷了，風口上的豬紛紛掉了下來。
　　第3章闡述了T型商業模式中，那個能夠持續創造顧客的飛輪行銷（Flywheel）模式。這裡用來比喻的飛輪是一個機械裝置，啟動時花費一點力氣，旋轉起來後省力許多，並且越轉越快。飛輪成長模型中蘊藏著實現創造模式、行銷模式、資本模式的第一性原理（First principles thinking），並有借能、儲能、賦能等生生不息的能量循環以保證成長飛輪的動力充沛……本章還介紹了五力分析（Porter Five Forces），它是推動飛輪的能量來源，同時以「五力合作」消解「五力競爭」，正如「廣交朋友，減少敵人」。
　　在擴張期，促進商業模式不斷進化，需要企業具備核心競爭力。1990年時，普哈拉（C.K. Prahalad）與蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）兩位學者只是給出關於核心競爭力的三個檢驗標準，從此，能力學派（Capacity School）在眾多學派中異軍突起，發展的氣勢一度壓過了哈佛大學教授麥可．波特（Michael Porter）所代表的定位學派（Positioning School）。按照本書的闡述，能力學派與定位學派都屬於商業模式體系，兩者互相爭鬥，等於是自己人打自己人。
　　三十年來，大家都喜歡談論核心競爭力，但是核心競爭力究竟如何構成，如何形成？全世界的學者持續研究了三十年，至今沒有一個令人信服的答案。從T型商業模式的角度，筆者在第4章提出的SPO核心競爭力模型，試圖詮釋企業核心競爭力的構成要素，並闡述了核心競爭力的建構方法和形成過程。這麼困難的問題，就這樣一瞬間有了答案？也許他山之石，可以攻玉；也許筆者只能給出一個近似的模型或者只是一個新的線索……
　　基於企業核心競爭力的T型同構進化模型，是本書的另一個創新模型。它給我們的啟示是，企業的根基產品組合猶如一棵大樹的樹幹，樹幹越強壯，上面的樹冠（進化、衍生產品）才會豐滿茂盛。
　　在轉型期，流行的說法是找到第二曲線（The Second Curve）的業務，讓企業跨過非連續性創新（discontinuous innovation）。第二曲線與第一曲線之間，有一個巨大的鴻溝，大部分企業跨越不過去。策略這個狂野硬漢又拾人牙慧地展現企業轉型的三大方式：破壞性創新（disruptive innovation）、二次創業、內部孵化。實際上，破壞性創新的機會極其稀少。二次創業及內部孵化就有辦法嗎？如果缺乏理論指導，失敗率依舊非常高！商業模式這位窈窕淑女給出的建議是「需要有一個可以指導實踐的模型及相關原則、步驟」。除了簡單說明第二曲線及非連續性創新，本書第5章將重點放在雙T連線轉型模型及其三項原則、五個步驟。
　　近年來，摩爾定律（Moore’s law）似乎失效了，行動網路搶占了「PC時代」的地盤，那又怎麼樣？2018年英特爾（Intel Corporation）全球營收達到708億美元，再創歷史新高，坐穩該領域全球第一的位置。30年間，英特爾歷經兩次成功轉型，為何能超越國際商業機器公司（IBM）而讓「大象兩次跳舞」？Google的神祕部門Google X屢次為企業成功開創第二曲線，成功的密碼是什麼？為什麼說鼎盛時期的Nokia應該在美國矽谷設立一個智慧型手機海外部門？如何讓企業轉型與二代接班接軌合作？筆者提出的雙T連線轉型模型給出一些初步解答或建議。
　　以上從企業創立期，到成長期、擴張期、轉型期，是筆者重新劃定的獨角獸企業生命週期。如果在轉型期成功開啟第二業務成長曲線，企業就可以進入下一個生命週期循環。成為獨角獸企業，希望基業長青，應該有更多的生命週期循環。
　　在《第五項修練》（The Fifth Discipline）一書中，彼得．聖吉（ Peter M. Senge）認為，有偉大願景的組織，其成員要學會系統思考。但是，巧婦難為無米之炊，應該先有一個企業系統，我們才能進行系統思考。以上闡述的企業生命週期四個階段及其相關理論模型，讓商業模式與策略共舞，可以看作是時間維度的系統思考框架。
　　企業空間維度上的系統思考模型，在本書第6章簡要闡述，叫作慶豐營利系統（也稱為「企業營利系統」）──毛遂自薦，是以作者的名字命名的。慶豐營利系統類似一個「人＋車＋路」系統，經管團隊好比是司機、商業模式好比是車輛、策略路徑好比是行車路線……現在流行講第一性原理、頂層設計、思維模型。慶豐營利系統就是經營企業的第一性原理，也是頂層設計的思維模型。
　　彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）說：「企業存在的唯一目的就是創造顧客。」如果企業能夠持續創造顧客，那麼實現營利或者說「賺到錢」，就是或早或晚的事。商業模式「負責」一個企業的營利，所以它是慶豐營利系統的中心。現在，我們非常重視一個企業的商業模式，並可以將企業稱為「商業模式中心型組織」。策略以商業模式為「基底」──基於本書中提出的T型商業模式及若干理論模型，為企業的進化與發展規劃出一條可行路徑，經營管理團隊驅動商業模式，沿著策略路徑前進，實現企業目標和願景。除此之外，打造一個商業模式中心型組織，建構企業營利系統，還需要討論管理體系、企業文化、資源平臺、技術水準、創新變革等系統因素。筆者寫作的下一本書，將會重點討論企業營利系統的相關實踐與理論，即如何建構一個商業模式中心型組織。
　　個人可以看成是一個人經營的公司，因此，可以將我們的職業看成是自己的商業模式。闡述企業商業模式時，我們會給出一些優秀企業的案例。同理，本書第7章闡述個體或職業者的商業模式，優秀職業人士的相關職業發展或轉型實例。
　　借鑑以上企業生命週期理論及其七個重點模型，可以將我們的職業生涯分為職業選擇、職業成長、職業躍遷、職業轉型四個階段，第7章也給出了職業生涯各階段共七個參照模型與工具。有了這些模型與工具的協助，大家再去領會其他勵志類暢銷書所提出的口號，積極地自我建構成為職場中的成功人士，也許就會有事半功倍的成效。
　　綜上，本書的實用性創新理論和模型很多。作者寫出這本書，如同開發了一個新產品，希望這些創新理論及模型能夠為讀者帶來實際價值；也希望它們代表國際先進水準，能傳播到世界各地；還希望讀者多提出批判性建議，集思廣益才能有更好的創新。
　　本書的第1章有哪些內容呢？這本書叫作《商業模式與策略共舞》，讓窈窕淑女與狂野硬漢一起跳舞，需要一個前奏，需要一段自我介紹，需要一個舞蹈起式……第1章就安排了這些內容。