變中求勝，心領神會的領導藝術：重新理解權力的本質，塑造有效的影響力，成為卓越的領導者

第一章　洞悉大勢——領導與管理
1.1　何謂領導、領導者以及領導力
　　領導VS管理
　　領導和管理的區別
　　拿破崙[2]說：一隻獅子率領的一群綿羊，可以打敗一隻綿羊率領的一群獅子。每當我在培訓中把這句話亮出來，問學員他在強調什麼？得到的回答基本一致：他在強調領導或領導者的作用。而當我再問：「您認為什麼是領導」的時候，答案就大相逕庭了。最明顯的失誤是：很多學員往往把領導和管理的概念混淆在一起。
　　在日常工作中，管理者每天都在踐行領導和管理的行為。但何為「領導」何為「管理」呢，兩者有什麼區別呢？
　　管理（Manage）的詞根本意是：手。由此，我們可以引申聯想到的一系列行為，包括：操作、控制等。管理是掌控，控制組織的內部活動，因此，管理的範疇應該是向內的，聚焦於組織內部，只有向內看清楚，我們才能有效地操控。
　　領導（Lead）的詞根本意是：走。由此，我們可以引申聯想到的一系列行為，包括：方向、去哪兒等。領導是引領方向，帶領組織到達某一個地方，領導的眼界應該是向外的，延伸到組織外部，只有目光遠大，才能指引方向。
　　再者，管理和領導都是動詞。我們從狹義的動作對象來考慮，同樣可以對管理和領導做出明顯的區分。
　　比如，我們在工作中必須嚴格進行財務管理、時間管理或目標管理等等，我們在強調上述事項的時候，我們非常習慣字尾的動作是管理。我們沒有聽說財務領導、時間領導或目標領導的。我們在什麼情況下才會出現領導行為呢？比如，我們可以說孫中山領導了辛亥革命……發現了嗎，我們在這些情境下，又只能出現領導這種行為，而沒有會去說管理了革命或是起義。那到底什麼該管理，什麼又該領導呢？聰明的你一定發現了其中的重要區別。
　　管理的動作對象是「事」，領導的動作對象是「人」。管理的行為可以單獨存在，而領導這個行為只要出現，就必須要有作用的對象——人。沒有人，我們無法進行領導。所以，我們從狹義的角度理解，領導是對他人或團隊進行影響的一種行為，這種影響包括各個方面的影響。這就是很多時候我們在工作中犯的錯誤：當我們在思考如何管理人的時候，我們的領導力必然就出了問題。
　　人不應該被管理，只能被領導。請問：現實中，有多少人喜歡被他人管著？少之又少。而反思管理者的頭腦裡又在想什麼——我要如何管好人。這就陷入了一個悖論——己所不欲，勿施於人！既然我們自己並不喜歡被別人管著，管理者為什麼要想去管理他人呢？其實，當我們在開展工作時，不應認為是在管理員工，而應是設法讓員工發揮作用。美國領導力演講大師麥斯威爾（John Maxwell）說：「人們才不想被管著，他們要的是引導。領導者指引人們，而不是管束人們。」
　　領導與管理之間的平衡
　　我們在工作中要同時做好管理和領導這兩項工作，並且要能夠做到「兩全奇美」。管理工作和領導工作必須並重，要像高空漫步一樣保持平衡，偏重任何一項而忽視另一項都會產生致命問題。
　　如果管理過分而領導不力，就會導致以下結果出現：
　　1.非常強調短期行為，而忽視長期發展；
　　2.過分注重專業化，而忽視整體平衡；
　　3.過分側重於抑制、控制和預見性，而失去員工的創造性。
　　總之，管理過分、領導不力的組織有一種刻板的面貌，不具備創新精神，對於企業來說，就不能處理市場競爭和技術環境中出現的重大變化，衰退是必然的結果。
　　如果領導有力而管理不足，會導致以下結果出現：
　　1.強調長期遠景目標，而不重視近期計畫和預算；
　　2.產生一個強大團體文化，不分專業，缺乏系統和規則；
　　3.鼓動那些不願意運用控制體制和解決問題的原則的人集結在一起，導致狀況最終失控，甚至一發不可收拾。
　　「馬車理論」與「方圓之道」
　　領導和管理的關係就像是「馬車」中「馬」和「車」的關係。領導是馬，唯馬首是瞻，提供動力並引導方向；管理是車，車的設計與構造，以及與馬的匹配等等，是管理的作用。馬和車只有合理匹配，才能發揮出馬車的最大效用。
　　管理和領導的道理，簡單理解也可以用「方圓之道」來解釋。當我們在管理事、領導人的時候，我們什麼時候該用「圓」思維？什麼時候用「方」思維呢？
　　毫無疑問，管理用方思維，領導用圓思維。
　　管理用方思維
　　管理的作用對象既然是事，我們在做事情的時候就必須設規矩、定原則，確定流程等等，一句話「沒有規矩不成方圓」。所以，管理遵循的是「標準化」。標準化的結果就要分「是非對錯」，而對錯的依據便是「標準」。符合標準的便是對，不符合標準的便是錯。並且，組織內的標準只能有一個。如果標準不止一個，人們在遵從標準的時候便無所適從。
　　領導用圓思維
　　領導的作用對象是人，而人是沒有標準的。就像諺語所說「世界上沒有兩片樹葉是完全相同的」。連樹葉都不相同，更何況人了。每個人都有自己的獨特性，並且，即便是同一個人，在不同的情境下表現也不一樣。既然人是如此的不確定性、多樣性，我們在領導人的時候，也應做到靈活，因人而異及因變而變。所以，領導力的領域裡沒有放之四海而皆準的定律、原則，有的只是理念。並且，領導力的範疇裡我們也沒有絕對的是非對錯之分，沒有標準化的領導行為，而只有是否合理的結論。最終，領導力的結果不是衡量對錯，而是尋求是否恰當。如果領導行為是恰當的，便是好的；如果不恰當，就是有問題的。
　　現實中，管理和領導的思路怎麼運用？
　　領導情境1：
　　如果員工好心卻辦了錯事，應該獎勵還是處罰呢？
　　這個問題就需要我們從管理和領導兩個方面共同來考慮了。首先，不管員工在動機上如何，他辦了錯事。管理考量的是事件或結果，並要有是非對錯之分。那麼，只要是辦了錯事的員工，具體錯在哪裡，我們按制度標準來評判即可。該怎麼處罰就怎麼處罰、該處罰到什麼程度就是什麼程度，這沒什麼疑問。問題是他有好心！這個時候如果只是一罰了事，毫無疑問會打擊人的積極性，並且也會影響其他人對付出「好心」的看法和感受。怎麼辦？這時候我們就要再針對人的問題從領導力的角度來分析。這樣簡單處罰合不合理？就這樣分析處理問題恰當嗎？顯然又不是。人的動機和善念應該得到更好地保護和激發而不是受到打壓，所以，我們應該對「好心」的部分進行保護甚至獎勵。
　　也就是說，對於這樣的問題，我們無論單純的只是從事的角度還是人的角度出發，都不能得到最好的結果。而是要人和事並重，結果和態度分別放在不同的「籃子」裡來處理。
　　領導情境2：
　　如果員工確實辦了錯事，你了解後很生氣，請問你可不可以發脾氣？
　　每次我在培訓中問到這個問題的時候，學員們給出的答案總是比較「兩極化」，要麼就認為「可以發」，要麼就認為「不可以」。那你認為呢？
　　其實，這個問題是個基本的「領導力」問題。發不發脾氣，這不是對事，而是對人的問題。因為發脾氣的作用對象必然是人而不是事，你不可能對著一堆問題或錯誤發脾氣，你只能對著肇事者本人來宣洩，讓對方感受到你的情緒才可能具備影響效果。
　　既然是領導力的問題，我們就要明白，這個時候我們需要用「圓」思維來思考，答案一定不是帶有對錯觀的標準化答案。所以，無論是回答「可以」還是「不可以」都是不恰當的。那怎麼回答才好？這裡我給提供一個接近於「萬金油」式的答案——看情況。
　　當你不能準確進行解答的時候，就回答「看情況」吧。的確，領導力的答案從來都不是那麼簡單的，因為人是不斷變動的，而人所處的情境也是不一樣的。即便是回答能不能發脾氣這個基本問題，最起碼也要考慮四個要素，否則答案就不會恰當。這四個要素作為領導力基本思考的4個W：分別是when，where，what，who。綜合來講，領導力的回答基本要從上述四個方面來考慮：不同的時機、不同的場合，不同的事件、不同的對象，我們要採取不同的行為，不能一概而論。所以，在領導力的問題中，再次強調：沒有標準答案！

第一章　洞悉大勢——領導與管理
1.1　何謂領導、領導者以及領導力
　　領導VS管理
　　領導和管理的區別
　　拿破崙[2]說：一隻獅子率領的一群綿羊，可以打敗一隻綿羊率領的一群獅子。每當我在培訓中把這句話亮出來，問學員他在強調什麼？得到的回答基本一致：他在強調領導或領導者的作用。而當我再問：「您認為什麼是領導」的時候，答案就大相逕庭了。最明顯的失誤是：很多學員往往把領導和管理的概念混淆在一起。
　　在日常工作中，管理者每天都在踐行領導和管理的行為。但何為「領導」何為「管理」呢，兩者有什麼區別呢？
　　...

前言
　　美國管理專家霍根（Robert Hogan）曾經做過一項調查，他說：「無論是在哪裡，無論是在什麼時候進行調查，無論你針對的是什麼樣的產業，60%～75%的員工會認為在他們工作中，最大的壓力和最糟糕的感受是來自於他們的直接上司。」霍根進一步指出：在美國不稱職的經營管理者的比例占到了60%～75%；德國人在過去的10年中，大概有一半的高級主管在管理方面是失敗的。
　　以上是國外的調查結果，那麼在亞洲，也存在這種情況。有一項關於一家的航空公司的調查，發現不稱職的經營管理者的比例占了一半。調查報告顯示最普遍的兩類抱怨是：
　　基層管理者不願意履行他們的權威，他們不願意面對問題和衝突，缺乏自信，這個比例占了20%；
　　管理者欺壓下屬，讓下屬沒有喘息的機會。
　　從這些調查中，可以得出一個結論：
　　下屬對於主管的威信、影響力、績效產生了懷疑！
　　現今社會環境，有8大變化趨勢：
　　1.不確定性更加突出
　　2.人是第一位的因素
　　3.我們的關係更密切
　　4.社會資本
　　5.經濟全球化
　　6.速度
　　7.勞動力的變化
　　8.人們內心渴望有意義的生活
　　身處於這個多變難測的時代，管理者所應具備的「領導力」比任何時刻都來得重要。過往我們僅僅只是為了改變他人行為來達到提升管理績效，但這種改變能維持多久呢？
　　我們都知道，行為源於意識、價值觀。而意識、價值觀是不會因為外界行為而發生變化的，它們只能被外界行為所影響。
　　引用領導力大師保羅．赫塞的一句話：
　　領導是試著影響他人的一種行為，而有效的領導是針對被領導者個人或團隊績效的需求，然後適當地調整自己的行為。
　　每個管理者都想成為真正的領導者，每個管理者也應該致力於使自己成為真正的領導者。
　　在過去的100年間，管理／領導可以說是一件非常簡單的事情，比如說，在上個世紀中前期階段，領導一個人和管理一個機器也沒什麼區別。同樣的，一個工人和另外一個工人也沒有區別，但是工人和管理者之間的區別卻很大。
　　但是，時代早已經改變了管理：一方面，我們不能再把人當成機器，人和機器的區別前所未有的大，同時每個個體的之間的區別也必須令我們重視。
　　時代也改變了領導者和被領導者的關係：權力正在轉移。如果你是上了年紀的領導者，面對年輕的新員工，你一定會發出如此感嘆：領導從未如此艱難！下屬再也不像下屬了！
　　權力的轉移，表面上看對領導者來說是個噩耗（它使管理和領導工作變得更艱難了）但是它對整個社會的推動來說，卻是福音。
　　正是這個平等、開放、透明的時代，我們才有可能真正認識領導和領導者，真正去做一番偉大的事業！
　　不過，時代的餽贈也是有代價的：我們單純依靠「管理行為」已經不能解決今天的領導問題，管理者首先要學習成為真正的領導者，然後再去學如何去領導人。
　　現今的時代變化萬千，比歷史上的任何一個時間都要高速和複雜，世界變得透明且平面化，所有人都被親密地連繫在了一起。這就對領導者提出一個要求：
　　在這麼複雜且快速變化的環境中，在權力不斷轉移和傳送的企業中，在未來，你該如何實施自己的領導力？
　　這正是我們今天所要學習和努力的方向：我們將再三地審視我們的想法，向一些守舊的管理理念挑戰，突破自我的侷限，重新發掘自己的領導潛力。
　　我相信，在閱讀此書的過程中，你可以重新獲得答案，建立新的思維模式，建立行之有效的領導系統。在這本書中，你獲得的將不僅僅是指導和啟發，更重要的是全新的思維模式，突破自己的勇氣和重構系統的美好意願與信心。

前言
　　美國管理專家霍根（Robert Hogan）曾經做過一項調查，他說：「無論是在哪裡，無論是在什麼時候進行調查，無論你針對的是什麼樣的產業，60%～75%的員工會認為在他們工作中，最大的壓力和最糟糕的感受是來自於他們的直接上司。」霍根進一步指出：在美國不稱職的經營管理者的比例占到了60%～75%；德國人在過去的10年中，大概有一半的高級主管在管理方面是失敗的。
　　以上是國外的調查結果，那麼在亞洲，也存在這種情況。有一項關於一家的航空公司的調查，發現不稱職的經營管理者的比例占了一半。調查報告顯示最普遍的兩類抱怨是：...

序言
第一章　洞悉大勢—領導與管理
　　1.1　何謂領導、領導者以及領導力
　　1.2　開創組織的未來與無限可能
第二章　明察秋毫—領導者掌握人心的方法
　　2.1　領導者的必備技能：洞察與委任
　　2.2　如何評估員工工作表現
　　2.3　分類與應用工作執行力
第三章　變中求變—探索領導藝術的奧祕
　　3.1　領導者的行為
　　3.2　領導者的風格
　　3.3　領導風格的靈活運用
　　3.4　實踐正確的領導
第四章　權力與影響力—領導者的利器
　　4.1　領導者對權力的理解
　　4.2　塑造有效的影響力
第五章　無為而治—構建組織系統的領導智慧
　　5.1　建立組織優勢
　　5.2　系統的作用以及應用
　　5.3　建構系統領導力的三個層級
　　5.4　建立組織系統的實體策略
第六章　以願景激勵人心
　　6.1　塑造激勵人心的願景

序言
第一章　洞悉大勢—領導與管理
　　1.1　何謂領導、領導者以及領導力
　　1.2　開創組織的未來與無限可能
第二章　明察秋毫—領導者掌握人心的方法
　　2.1　領導者的必備技能：洞察與委任
　　2.2　如何評估員工工作表現
　　2.3　分類與應用工作執行力
第三章　變中求變—探索領導藝術的奧祕
　　3.1　領導者的行為
　　3.2　領導者的風格
　　3.3　領導風格的靈活運用
　　3.4　實踐正確的領導
第四章　權力與影響力—領導者的利器
　　4.1　領導者對權力的理解
　　4.2　塑造有效的影響力
第五章　無為而治—構建...