服務隨創：少力設計的邏輯思維

Chapter 10

美麗的制約：星野服務隨創

．一物兩面的邏輯

世上的事沒有所謂的好或壞，是想法決定了它的意義。　──英國文豪 莎士比亞（William Shakespeare）



在顧客體驗為上的年代，服務創新成為當代企業的新寵。然而，我們卻忽略一個明顯的現實：創新是需要投入資源的。任何創業者，或由中小企業到大企業的主管，往往必須在資源匱乏的狀況下去開發新服務。劣勢中如何能創新服務？常見的說法是「儉樸創新」（frugal innovation），強調於如以低成本、少浪費，用以少為多的方式於匱乏中完成創新 。雖然有些顧問公司也提出制約是美麗的，可以幫助企業化阻力為助力，但多數建議也是圍繞在資源要活化，一項資源要當做多個來用等口號 。隨創理論（entrepreneurial bricolage）的出現，讓劣勢創新更有系統的被理解。創業家缺資源、欠機會、遇窘境，真的能想出解套方案嗎，這是本章要介紹的重點。我們將深入星野集團，一聞名的日本旅館連鎖企業，來了解隨創的新觀念，並且藉此了解如何轉換「劣資源」成為「優資源」，讓服務創新得以於困境中實踐。

在2015年時接觸到星野集團的案例。當時並不知道星野佳路社長的名氣，當他來台灣推廣新書時，我錯過了那場演講 。一開始，我並不覺得服務業能夠做出怎樣特別的創新，頂多就是資訊化，或是強調服務好，或是辦些活動給旅客。無意間看了日本NHK電台製播的《專業高手》，我才理解到這位新世代經營者的服務創新能力。星野佳路由美國攻讀完企管碩士後，原先要繼承家族事業，31歲時準備翻轉三家在輕井澤的慘澹溫泉旅館。他一回去就大刀闊斧地整頓企業，完全是美式風格。六個月後，星野佳路竟然被父親開除，黯然離開。

叔伯們最後還是將星野佳路找回來接手旅旅館事業。他重新調整，融合美式與日式的管理風格，自創出一套管理模式，顛覆日式傳統組織，讓百年老旅館重生。之後，許多資產公司慕名而來，用這套「星野流」模式協助許多瀕臨破產的旅館重生。如今，星野漸漸蛻變成國際性的旅館集團，品牌下擁有36間旅館與渡假村。相較起大陸鉑濤集團有5000多家旅館，星野規模並不大；但在日本，星野佳路卻與軟體銀行孫正義、豐田汽車的豐田章男、蔦屋書店的增田宗昭並譽為「值得向世界誇耀的日本企業家」。

進行這項研究最困難之處不是我的破日文，因為要找日文翻譯並不難。最具挑戰的是星野集團對學術研究並不感興趣，所以吃了幾次閉門羹。所幸，當你堅持下去的時候，貴人就會出現。政治大學一位華商班EMBA同學正好是星野集團台北代表，經過她的協助，改以專欄作家的身分，終於可以正式去探索星野的旅館再生做法 。之後，遇到星野集團佐藤大介總經理以及其他旅館總經理，一起討論的過程讓我能夠深入理解「星野流」的隨創作為。終於，我可以在2019年藉由這本書向他們至上我的深深感謝之意。接下來，我先解釋隨創的觀念，這是劣勢創新的核心精神。隨後，再逐一分析星野的隨創做法，解釋旅館翻轉的過程。最後，我會解讀星野流的做法中有哪些禍福相依的邏輯思維，點出對企業的啟發。

隨創：隨手拈來的創新。先來解釋 Bricolage，這個字源自法文，原有人譯為修補、拼貼、拼湊或即興組合。在政治大學，我們的研究團隊進行一系列劣勢創新研究，決定稱為「隨創」，因為覺得蠻符合禪學裡的「隨手捻來，就是創意」的意境。法文原意是指那些雜而不精的工匠（bricoleur），利用隨手可用的材料，拼拼湊湊地修補桌椅。這種隨手修補的做法，卻產生意想不到的成果。這些工匠並未仰賴精密計算或理性分析，而是在遇到困難時隨興發揮，好像在野外發揮人類原始的生存本能，所以法國人類學家李維．史特勞斯（Claude Levi-Strauss）稱這些隨創者擁有野性心靈（savage mind） ，隨時準備野地求生、無中生有。

隨創是因為遇到「劣勢」，而劣勢通常是因為遇到制約以及資源匱乏。劣勢創新便是思考如何在制約條件與資源缺乏的狀況下，找出解決方案。制約可概分為現實面、心理面與結構面。企業面對自身條件不足、市場過小、競爭激烈，是現實面的制約。創業者遇到困難就自我設限，或是思維僵化，使創新難以推展，是心理面的制約。創業者身處某種機構中，必須面對制度法規、習俗常規、普世認知等制約，也會讓創新出師未捷身先死。制約會影響資源取得的困難度。

資源可以是有形或是無形的。資金、設備、人才，是有形的資源；土地、礦產、地理條件（如位處大雪紛飛的荒山）是有形的天然資源；企業聲望、媒體報導、社群認同是屬無形資源。資源的稀缺會凸顯制約。例如，想要改造老房子卻礙於資金不足；而且空間狹長，卻需容納四個人。於此狀況下，資金、舊房與小空間都是制約。

隨創有三項原則：就地取材、將就著用、資源重組 。「就地取材」（making use of resources at hand）是找尋手邊資源，不要求最好，只需要剛好。「將就著用」（making-do with resources）是屈就於手邊有限的資源，去拼湊可能的解圍構想。「資源重組」（recombining resources）是將幾項少資源，或是劣資源，重新組合找出新的應用方法，並將這三個做法環環相扣，以形成隨創方案。例如，社工機構回收各縣市廢棄的玩具，重新維修與組裝，變成新玩具，以嘉惠偏鄉的兒童。又譬如，原本是一處交通不便的荒地，可是配上附近港口廢棄的貨櫃，漆上繽紛的色彩，設計成露天的拍照場所，竟成為觀光景點。又像是，服飾零售商有一批滯銷女裝，可是選出一部分服裝，剪掉衣帶，重新組合不同款式的顏色，以標榜青春氣息的「海灘散步裝」重新上市；另一部分服裝以電視劇《慾望城市》為櫥窗布置主題，宣傳適合輕熟女「姊妹淘聚會」的穿搭；於是庫存品便銷售一空。拼湊資源、變更組合方式，可帶來意想不到的隨創方案。

又例如，一位農夫在農地上發現廢棄煤礦場，瀰漫毒性沼氣，原本無法耕種 。「沼氣」本來是阻力，農夫卻找來二手柴油發電機，將沼氣燃燒產出電力，出售給附近的電力公司；再用離峰電力供給有機番茄溫室。有機植栽的排水有豐富養分，則用來養殖具經濟價值的吳郭魚。沼氣本身還是不好的資源，帶來制約；可是一連串的發電、植栽、養殖等資源組合後，卻讓沼氣變成經濟資源，像是電力、番茄與吳郭魚，引出新價值。

日本一個美食節目中拜訪了幾家偏遠地區的餐廳，各個外觀不起眼，也沒有富麗堂皇的裝潢，只靠老闆與老闆娘撐起一片天。不過，這些小店卻是大排長龍，人人慕名遠道而來。這三家餐廳如何施展隨創呢？

第一家是養雞農戶，只有一道料理：親子丼。基本上，就是將雞肉放在飯上。這樣普通的料理，為何吸引顧客在早上十一點不到，就大排長龍地等候呢？祕密就藏在雞的飼養方式。親子丼不討喜之處在雞肉的腥味。飼料雞的肉質通常是鬆垮的，咬勁較差。這家農戶想出新的飼養方法，混搭農場附近三種不同顏色的野生辣椒來餵食雞群。平時則讓雞群跑來跑去，多做運動。老闆娘發明一套烹飪方式。雞肉要新鮮地存放，到客人點餐時才用淺鍋以雞湯煮熟，最後放顆生雞蛋；不攪拌，讓蛋汁流入白飯中。農夫就地取用資源（野生辣椒）轉成飼料，雞肉與辣椒組合，去腥味，雞蛋味道自然也鮮美；再組合新做法（即時上菜與雞蛋拌飯），使親子丼獲得新價值。

第二家是位於日本丹澤山郊的一家拉麵店。一個不起眼的地點，裝潢簡約，賣的是大眾化拉麵。這不禁令人好奇，誰會大老遠跑來這裡吃拉麵。可是中午一到，食客便絡繹不絕，有人開三小時的車程，特地來此吃拉麵。到底，這裡的麵有何驚人之處？這家店的招牌是「鹽之淡麗」拉麵，擺飾很淡麗，在金黃色的湯頭裡，躺著拉麵，碗中的右邊是一塊燒烤豬肉，中間放著半顆溫泉蛋，左邊豎著一片長條海苔。每位客人都稱讚湯頭濃而不膩、香而不鹹。老闆說，重點在湯，不在麵；祕密是來自丹澤山系的水質，不只水味甜美，更內含豐富礦物質。可是，見其製作過程才知道，祕訣不只在水質，還在慢活細工。要成就湯頭，必須先以雞與豬骨熬湯，來回過濾九小時，再以海帶熬煮去腥味。上菜前，湯頭需泡過小魚乾包。淡麗，便是來自這一連串將山泉水昇華的過程。

第三家叫千歲屋，在東京檜原村，專賣豆腐，可是知名的卻不是豆腐，而是甜甜圈。千歲屋用的是北海道大豆做出的豆腐。然而，豆腐生產過程中留下許多豆渣，棄之可惜。店家就加入天然泉水，來自附近的瀑布，打成豆漿，混上甜甜圈粉變成麵糊，酥炸之後就變成知名的「豆渣甜甜圈」。不只內帶咬勁，而且外酥內軟，香氣逼人，每日只製作1,500個，一出爐就搶購一空。

什麼是隨創呢？首先，處於匱乏時，通常「材料」不會很多，而巧婦如何能為無米之炊呢，這便需要就地取材。隨創時並不一定是完全沒有「材」，有時是因為我們沒有敏銳地發掘那些看似無用，卻瞹曖內含光的資源。就地取材最難的在「取」的眼光。同樣身處一地，有人就看不到資源的用途，有人卻可以。就地取材必須仰賴隨創者的敏銳識別。農夫對植物的濃厚興趣讓他能就地取材，找到山椒做為雞的輔助飼料，去除雞隻體內腥味。拉麵師傅「取」的是山泉；千歲屋老闆「取」的是豆渣。就地取材雖人人可用，但還要伴隨著獨到眼光。

Chapter 10

美麗的制約：星野服務隨創

．一物兩面的邏輯

世上的事沒有所謂的好或壞，是想法決定了它的意義。　──英國文豪 莎士比亞（William Shakespeare）



在顧客體驗為上的年代，服務創新成為當代企業的新寵。然而，我們卻忽略一個明顯的現實：創新是需要投入資源的。任何創業者，或由中小企業到大企業的主管，往往必須在資源匱乏的狀況下去開發新服務。劣勢中如何能創新服務？常見的說法是「儉樸創新」（frugal innovation），強調於如以低成本、少浪費，用以少為多的方式於匱乏中完成創新 。雖然有些顧問公司也提出制約...

沒有人是局外者

研華科技多年來與若干著名大學商學院會定期約定進行「個案研究」，也就是邀請教授針對公司面對的重大經營議題撰寫個案故事，然後邀請公司內部相關主管及外部顧問，在教授指導下進行個案研討。經過多次充分研討之後，雖然教授與學員都不一定需要提出明確的解決方案，但由於經營團隊針對問題有充分分析和充分討論，解決問題的方向與共識也就自然而然的浮現出來了。這種「個案研討解決關鍵問題」的手法，我們通常用在解決長期且困難的重大問題，效果很好。

政治大學蕭瑞麟教授過去曾多次協助研華進行這種個案研討，本書中就包含了兩個案例，談到研華的IMAX創新制度以及在大陸以小搏大的策略。他的「脈絡思考創新論述」頗具特色。我們經歷過幾次實際經驗，確實得以解決公司中重大議題，是突破創新的重要心法。本書中蕭教授再次以脈絡思考法分析企業問題，推出多個新案例，並加入近年來「所有產業最後都會演化成為服務業」的新經營思維。我個人經營研華科技至今35年，研華從表面看來是不折不扣的電子製造業，但我近年實務經營的體會，也充分的證實「演變為服務業」是必要進化。尤其近年來在全力推物聯網的軟、硬整合方案，必須以「共創（Co-Creation）」模式迎向工業物聯網、工業4.0這些未來即將來臨的典範轉移。

面對這些挑戰，我們必須從服務思維及產業上下游的價值鏈創新整合著手。我們要以相對有限的資源去思考創新方案，深度關切顧客的體驗，倒回來思考產品的設計與製造。企業已經不能再說，因為我們是B2B（Business-to-Business）的公司，所以不需要理解顧客，只要將業主與供應商照顧好。未來的競爭中，沒有人是服務的局外者，更沒有人可以在劣勢中還任性揮霍資源。這樣來思考，就會更能體會蕭教授所提出的「服務隨創」之深刻道理。

未來的企業即將面對數位轉型、人工智能、物聯網等新科技所帶來的快速變革新時代。但是，我們真的準備好了嗎？我們真的有足夠的資源去面對困境？科技業真的可以獨善其身的生產，只需要關心產品的功能，而不需要顧及服務與所帶來的顧客感受？這些迷思在本書中一一被點破。相信這本書所提供的十二件個案，應該可以為企業經營者帶來寶貴的指引。這些案例背後的邏輯思維也將更讓企業經理人腦洞大開。

研華科技 董事長 劉克振

2018.12.17

沒有人是局外者

研華科技多年來與若干著名大學商學院會定期約定進行「個案研究」，也就是邀請教授針對公司面對的重大經營議題撰寫個案故事，然後邀請公司內部相關主管及外部顧問，在教授指導下進行個案研討。經過多次充分研討之後，雖然教授與學員都不一定需要提出明確的解決方案，但由於經營團隊針對問題有充分分析和充分討論，解決問題的方向與共識也就自然而然的浮現出來了。這種「個案研討解決關鍵問題」的手法，我們通常用在解決長期且困難的重大問題，效果很好。

政治大學蕭瑞麟教授過去曾多次協助研華進行這種個案研討，本書中就...

Preface

作者序：服務的年代，劣勢才是常態

未來可能只有一種行業，叫做服務業；未來可能必須學會一種創新，叫做劣勢創新。撰寫這本專書《服務隨創：少力設計的邏輯思維》背後有兩個目的。第一個目的是介紹服務創新。在使用者為主的世代，服務無所不在。服務已經不僅僅侷限於服務業，像是鼎泰豐無所不在的貼心服務，或是誠品書局以文青品牌推出的複合服務。任何有形的產品，都可以結合無形的服務。所以，銷售電腦需搭配管理諮詢服務；推廣電動車需結合智慧型維修服務；販賣服飾需附加時尚顧問服務；開超市需融入現場體驗與即時物流服務；經營電子商務需跨界網紅直播服務。

服務，原本只需有效率地為客戶解決問題。隨著時代的演變，慢慢地服務不只要有效率，而且過程中還必須要給予顧客良好的體驗。功能性的產品或服務，即使有效率，若顧客的情緒體驗不好，結果也是失敗。在這本書中，我想以不同的案例，針對不同的行業，不同的挑戰，來解釋服務如何能千變萬化，改變顧客的感受。

第二個目的是希望介紹劣勢創新。雖然這個觀念大家並不陌生，可是真正要理解其內涵卻不容易。當我們進行研發的時候，總以為手邊會有豐沛的資源可供使用，但現實上卻不允許。實務上，我們所面臨的是一連串的制約、匱乏的資源以及令人無奈的環境。在這種情況下，企業如何能夠隨手拈來就是創新，又要如何能夠突破困境，由逆轉勝？這是最近興起的「隨創」（bricolage）理論。劣者，少力也。當我們遇到困境時，「少力設計」（less-is-more design）可以協助我們找到劣勢創新的機會點。不僅中小企業需要學會應用劣勢創新，大企業更要引以為戒，也是當代社會面臨無力感時亟需的一帖藥方。

這兩者加起來，就是「服務隨創」─如何在劣勢中、制約下去創新服務，找出解套方案。在這六年來，透過兩項科技部三年期計畫，我挑出13個案例，分為三個主題，來解讀服務隨創的觀念。一開頭的案例是討論柯達公司的「優勢隕落」過程。身處優勢，怎麼會隕落？柯達這家公司一直被認為是科技管理界的模範生，但卻被自己的優越所綁架。這導致過去的核心能力，變成僵固的作繭自縛。用這個案例開啟序幕，是希望能引發當代企業的危機感，認真看待創新，而不是耍嘴皮子，卻敷衍了事。柯達案例警示我們，有豐富的資源並不見得會產生亮麗的創新，當企業剛愎自用的時候，優勢也會變成劣勢；敗家則是不可避免的結局。

接下來，本書分為三項主題來探討服務隨創：以人為本、策略回應、少力設計。主題一是「以人為本」。任何服務都不能離開人，這道理並不難理解。可是，我們卻很驚訝地發現，企業宣揚的「以客為尊」大多只是口號，真正落實的少之又少。這並不是企業漠不關心，而是因為多數主管並不了解如何理解使用者行為。所以在第一個主題，我們介紹人物誌、顧客旅程、設計盲點、破壞創新等四種作法。

用人物誌作為工具，可說明精準分眾的做法，並針對分眾來改變捷運報的設計（第2章）。我們將透過一家百貨公司，解釋如何繪製顧客旅程，從中理解顧客感受的落差（第3章）。然後，用一項視頻網服務研發專案，說明如何避開設計盲點（第4章）。再者，由手機的產品設計來理解破壞式創新與使用者認知落差之間的關係（第5章）。這些案例點出，不理解使用者的行為脈絡，不了解他們的痛點，就難以找到創新的亮點。

主題二探討的是「策略回應」，探討服務創新背後的商業模式，關鍵在於調適與整合。我們會介紹複合模式，看企業如何將手邊僅有的資源重新組合，並且讓它們互補。聯合報系的案例會說明母公司與子公司之間的資源如何交流，以造成服務的整合，並且讓新舊商業模式相輔相成（第6章）。天脈聚源的案例探討「融媒體」（將電視媒體與網路媒體融合為一）的服務創新。該公司以創新的手法讓線上與線下服務相融合，讓電視機與手機相配合，最後形成雙屏聯動的複合模式，讓電子商務與手機「搖一搖」形成跨界整合（第7章）。

愛奇藝的案例追蹤產業發展脈絡，解析後進者如何回應主流者，發展出一連串精彩的商業模式。後進擊者雖然處於劣勢，卻更能謀定而後動。一邊調適，一邊創新，讓資源能夠動態複合，發展出突破性的服務模式（第8章）。史丹利工具案例探索技術整合的議題，分析這家跨國企業如何透過技術併購來形成綜效，讓兩個技術重組成全新的商業模式。此案中會相對比較研華科技所運用的IMAX（Incubation, Merge, Acquisition and eXtreme product）作法，在業界頗負盛名。這是研華整合集團資源的做法，說明技術之間如何找到相互扶持的關聯（第9章）。

主題三談的是「少力設計」的觀念，用四個案例由淺而深的介紹劣勢創新的作為。一開始，英雄往往出身低；成功者一開始往往都是身處劣勢。他們運用什麼手法把劣勢轉為優勢，是我們要關切的重點。第一個案例是星野集團，擅長於翻轉經營不善的旅館。我們以這個案例來說明隨創的三個原則：就地取材、將就著用、資源重組。根據這三個原則去延伸更複雜的隨創作法，也展現政治大學研究團隊提出的原創性觀念─資源的二元性（第10章）。接著，我們分析三立電視台所發展出來的偶像劇量產模式，理解隨創過程中如何找到機會之窗。制約之下，要展開隨創，必須要由危機找到轉機。所以，辨識時機格外重要。重新解讀制約後，為何就能識別出隨創時機，是這個案例的重點（第11章）。

下一個案例是曜越科技，一家小型的散熱器製造商。然而，當曜越改換跑道至電競產品，竟然能華麗轉身。這個案例分析該公司如何巧妙組合手邊看起來沒價值的「負資源」，了解如何藉由改變資源的性質，而去改變資源的價值（第12章）。最後一個案例再回到研華科技，但介紹的是「逆強」（強弱逆轉）的觀念。當弱勢者遇到強勢者的壓制，要如何找出轉機，對外取得資源，然後翻轉劣勢。研華科技在大陸市場的表現，讓我們體會到逆轉勝的關鍵不是「抗強」，而是「逆強」。這是由強尋弱的邏輯─由強勢者身上逆向追蹤「強者必弱」的契機（第13章）。

本書的最後一章歸納這些案例背後有哪些邏輯思維，點出每個案例中服務隨創的洞見。期待，透過這些案例能解讀服務隨創背後的思考脈絡，也讓這些逆轉勝的經驗得以傳承。這些案例不是新聞性的經驗談，不是名人軼事，而是經過現場調查，與理論不斷的對話，所產生的研究成果，提出原創性的理論與作法。希望透過科普化的呈現，可以讓企業深入體會創新的多樣內涵。在未來，當企業面對重重劣勢時，能優雅地殺出重圍，逆光飛翔。

蕭瑞麟

起始於英國劍橋大學

完稿於木柵政治大學

Preface

作者序：服務的年代，劣勢才是常態

未來可能只有一種行業，叫做服務業；未來可能必須學會一種創新，叫做劣勢創新。撰寫這本專書《服務隨創：少力設計的邏輯思維》背後有兩個目的。第一個目的是介紹服務創新。在使用者為主的世代，服務無所不在。服務已經不僅僅侷限於服務業，像是鼎泰豐無所不在的貼心服務，或是誠品書局以文青品牌推出的複合服務。任何有形的產品，都可以結合無形的服務。所以，銷售電腦需搭配管理諮詢服務；推廣電動車需結合智慧型維修服務；販賣服飾需附加時尚顧問服務；開超市需融入現場體驗與即時物流服務；...

Table of Contents 目錄

學術原創書系序：迎接學術原創的年代　楊榮川（五南圖書發行人）
推薦序：沒有人是局外者　劉克振（研華科技董事長）
推薦序：融媒體，見證服務隨創的年代　尹遜鈺（天脈聚源執行總裁）
作者序：服務的年代，劣勢才是常態

1.序幕：創意性毀滅──柯達的優勢殞落
．盛極必衰的邏輯

以人為本──洞察使用者行為
2.設計人物誌──探尋捷客洞見
．精準分眾的邏輯
3.繪製顧客旅程──新零售的必然迷思
．感受落差的邏輯
4.設計盲點──視頻網服務研發
．視而不見的邏輯
5.破壞式創新──禪風破小米
．大破大立的邏輯

策略回應──形塑服務的複合綜效
6.複合商業模式──聯合報系的聯合行動
．資源流動的邏輯
7.跨屏聯動──天脈聚源搖動商務
．虛實融合的邏輯
8.變動商業模式──愛奇藝後進擊原則
．策略回應的邏輯
9.併購沙盤推演──史丹利工具的技術整合
．整合綜效的邏輯

少力設計──劣勢中施展隨創
10.美麗的制約──星野服務隨創
．一物兩面的邏輯
11.機會之窗──三立偶像劇量產模式
．禍福相依的邏輯
12.負資源轉換──曜越的傳產轉型
．負負得正的邏輯
13.逆強論──研華劣勢翻轉
．由強尋弱的邏輯
14.閉幕：劣勢下的思維與實踐

Table of Contents 目錄

學術原創書系序：迎接學術原創的年代　楊榮川（五南圖書發行人）
推薦序：沒有人是局外者　劉克振（研華科技董事長）
推薦序：融媒體，見證服務隨創的年代　尹遜鈺（天脈聚源執行總裁）
作者序：服務的年代，劣勢才是常態

1.序幕：創意性毀滅──柯達的優勢殞落
．盛極必衰的邏輯

以人為本──洞察使用者行為
2.設計人物誌──探尋捷客洞見
．精準分眾的邏輯
3.繪製顧客旅程──新零售的必然迷思
．感受落差的邏輯
4.設計盲點──視頻網服務研發
．視而不見的邏輯
5.破壞式創新──禪風...